OKR和KPI的聯(lián)系和區(qū)別

• OKR：Object?Key?Result
• KPI：（Key Performance Indicator，關(guān)鍵績效指標(biāo)）

KPI本身并非落后的管理技術(shù)。否則你將很難解釋在美國市場KPI的關(guān)注度依然在持續(xù)提?高。維基百科對KPI的解釋
是：KPI is a type of performance measurement. KPIs evaluate the success of an organization or of a particular activity in which it engages.

從這個解釋看，它甚?至壓根沒有提到對?人的衡量量。KPI作為一個?無辜的?工具，可以?用來衡量量組織績效，活動績效，甚?至也可以衡量量政府的績效。但是“有KPI”距離“正確的KPI”差甚遠(yuǎn)。?比如地區(qū)政府可以選擇GDP增?長率作為KPI，它是正確的嗎？營銷?人員可以選擇?頁?面PV作為KPI，它是正確的嗎？

反過來說，真正的管理理技術(shù)的確在研究“最正確的KPI”，?比如?網(wǎng)站設(shè)計(jì)?人員根據(jù)隊(duì)列化的留留存率來作為“留留住?用戶能力”的KPI，維修服務(wù)?行行業(yè)把“平均維修時?長”作為交付能力的KPI，制造業(yè)還有?一個極其復(fù)雜的OEE（整體設(shè)備有效率）指標(biāo)來反映?高質(zhì)量量?生產(chǎn)效率。

你可以感受到這兩組例例?子在管理理?水平上的明顯差異，前者短視、焦慮、盲?目，后者則更加科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)和全局。所以，是否實(shí)施KPI本身并不不反映管理理?水平，我們選擇和跟蹤哪些indicator（指標(biāo)）才有高下之分。 這種能力在你實(shí)施OKR的時候同樣重要。

KPI和個人薪資待遇不能直接掛鉤，因?yàn)樵偕晕?fù)雜一點(diǎn)的協(xié)作中，科學(xué)的KPI數(shù)值提升都是大量的不同努力構(gòu)成的

KPI存在的問題：

• 需要找到科學(xué)合理的指標(biāo)，在實(shí)施OKR的時候同等重要
• KPI缺乏對個人的衡量，一般用來衡量組織績效，活動績效

管理水平的落后的惡果是雙向的，它無法識別出科學(xué)的KPI，還把錯誤的KPI和薪酬連接，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的傾軋，本位主義和溝通隔閡，
帶來的進(jìn)一步問題是企業(yè)從此模糊了戰(zhàn)略目標(biāo)，失去了工作焦點(diǎn)，因?yàn)閺男问缴峡?#xff0c;每個人貌似都有為之努力的KPI，
但卻沒有彼此之間的內(nèi)在聯(lián)系；

KPI和薪酬直接掛鉤不僅帶來利益沖突和割裂，還會嚴(yán)重抑制創(chuàng)造性的工作

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無論是KPI，平衡計(jì)分卡，還是更受科技公司歡迎的OKR，
其中的本質(zhì)都大同小異，每一種管理模式都要求從戰(zhàn)略
（Strategy)出發(fā)，科學(xué)設(shè)定和分解目標(biāo)（Goal），不忘戰(zhàn)略意圖（Objective），而且三者都同樣重視量化評估（Measure）

KPI 可以理解為：關(guān)鍵成功要素的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成情況
它首先不是人人都需要有一個，其次在一個企業(yè)組織中，只會圍繞關(guān)鍵成功要素而建立，所以肯定不需要很多

但是，今天大家所理解和運(yùn)用的KPI方法已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)背離了它的初衷，企業(yè)一意孤行地運(yùn)用它在績效評估上，帶來一系列抑制創(chuàng)新，摧毀內(nèi)部信任，忽視戰(zhàn)略要點(diǎn)，甚至危及企業(yè)存續(xù)的問題，以至于我們不得不討論是否要廢棄它

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OKR核心原則

1、在精不再多，是用來明確并聚焦工作重心的
2、全體公開、透明。這樣所有人可以更加一致的對齊整體目標(biāo)，減少內(nèi)耗

總結(jié)

1）OKR和傳統(tǒng)意義上的績效考核沒有任何關(guān)系
OKR的重要價(jià)值是讓盡量多的員工理解公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)，以及針對這個目標(biāo)分析出有哪些攔路虎（關(guān)鍵任務(wù)）存在。然后分階段（通常是季度）聚焦一個一個消滅。擔(dān)負(fù)OKR項(xiàng)目的人必然需要免于績效考核，他既不應(yīng)該因?yàn)槌晒χ鬲?#xff0c;也不應(yīng)該因?yàn)槭∈芰P。原因很簡單，OKR之事不會簡單，不會容易，不會一個人單干一個季度就解決問題

2）HR不應(yīng)該關(guān)注OKR，你的老板應(yīng)該關(guān)注
我也說句實(shí)話，如果從心底里不信任員工，骨子里牽掛績效考核，不能讓團(tuán)隊(duì)參與戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)，不能接受開放透明的溝通文化，或者本人已經(jīng)失去業(yè)務(wù)的長期信心，這樣的情況都不不適合來實(shí)施OKR。否則就是無神論者去教堂——參觀參觀

3）有了公司OKR，還要不不要部門和個人的OKR？
按照OKR的理念，在團(tuán)隊(duì)和個身上都有機(jī)會發(fā)展出OKR，但并不建議在公司層面和部門層面同時展開。更不要因?yàn)楣灸硞€季度OKR沒有涉及某個部門，追加OKR給他們。同時有公司OKR和部門OKR會讓這個部門的基層員不知所措。
在個層面，利用OKR理念提出個?能?發(fā)展目標(biāo)則是有價(jià)值的，但它和公司OKR的內(nèi)容并不需要有直接的聯(lián)系。

4）OKR可以用于員工的績效考核嗎？
不可以，OKR只是個戰(zhàn)略-目標(biāo)統(tǒng)工具，不應(yīng)該涉及對的評價(jià)，考核會讓員回避挑戰(zhàn)的目標(biāo)，產(chǎn)生不必要的部門利益沖突，也容易失去創(chuàng)新所需要的自由空間
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總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的OKR笔记3的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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