OKR和KPI的聯系和區別

• OKR：Object?Key?Result
• KPI：（Key Performance Indicator，關鍵績效指標）

KPI本身并非落后的管理技術。否則你將很難解釋在美國市場KPI的關注度依然在持續提?高。維基百科對KPI的解釋
是：KPI is a type of performance measurement. KPIs evaluate the success of an organization or of a particular activity in which it engages.

從這個解釋看，它甚?至壓根沒有提到對?人的衡量量。KPI作為一個?無辜的?工具，可以?用來衡量量組織績效，活動績效，甚?至也可以衡量量政府的績效。但是“有KPI”距離“正確的KPI”差甚遠。?比如地區政府可以選擇GDP增?長率作為KPI，它是正確的嗎？營銷?人員可以選擇?頁?面PV作為KPI，它是正確的嗎？

反過來說，真正的管理理技術的確在研究“最正確的KPI”，?比如?網站設計?人員根據隊列化的留留存率來作為“留留住?用戶能力”的KPI，維修服務?行行業把“平均維修時?長”作為交付能力的KPI，制造業還有?一個極其復雜的OEE（整體設備有效率）指標來反映?高質量量?生產效率。

你可以感受到這兩組例例?子在管理理?水平上的明顯差異，前者短視、焦慮、盲?目，后者則更加科學、嚴謹和全局。所以，是否實施KPI本身并不不反映管理理?水平，我們選擇和跟蹤哪些indicator（指標）才有高下之分。 這種能力在你實施OKR的時候同樣重要。

KPI和個人薪資待遇不能直接掛鉤，因為再稍微復雜一點的協作中，科學的KPI數值提升都是大量的不同努力構成的

KPI存在的問題：

• 需要找到科學合理的指標，在實施OKR的時候同等重要
• KPI缺乏對個人的衡量，一般用來衡量組織績效，活動績效

管理水平的落后的惡果是雙向的，它無法識別出科學的KPI，還把錯誤的KPI和薪酬連接，導致團隊的傾軋，本位主義和溝通隔閡，
帶來的進一步問題是企業從此模糊了戰略目標，失去了工作焦點，因為從形式上看，每個人貌似都有為之努力的KPI，
但卻沒有彼此之間的內在聯系；

KPI和薪酬直接掛鉤不僅帶來利益沖突和割裂，還會嚴重抑制創造性的工作

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無論是KPI，平衡計分卡，還是更受科技公司歡迎的OKR，
其中的本質都大同小異，每一種管理模式都要求從戰略
（Strategy)出發，科學設定和分解目標（Goal），不忘戰略意圖（Objective），而且三者都同樣重視量化評估（Measure）

KPI 可以理解為：關鍵成功要素的執行標準達成情況
它首先不是人人都需要有一個，其次在一個企業組織中，只會圍繞關鍵成功要素而建立，所以肯定不需要很多

但是，今天大家所理解和運用的KPI方法已經遠遠背離了它的初衷，企業一意孤行地運用它在績效評估上，帶來一系列抑制創新，摧毀內部信任，忽視戰略要點，甚至危及企業存續的問題，以至于我們不得不討論是否要廢棄它

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OKR核心原則

1、在精不再多，是用來明確并聚焦工作重心的
2、全體公開、透明。這樣所有人可以更加一致的對齊整體目標，減少內耗

總結

1）OKR和傳統意義上的績效考核沒有任何關系
OKR的重要價值是讓盡量多的員工理解公司的戰略和目標，以及針對這個目標分析出有哪些攔路虎（關鍵任務）存在。然后分階段（通常是季度）聚焦一個一個消滅。擔負OKR項目的人必然需要免于績效考核，他既不應該因為成功重獎，也不應該因為失敗受罰。原因很簡單，OKR之事不會簡單，不會容易，不會一個人單干一個季度就解決問題

2）HR不應該關注OKR，你的老板應該關注
我也說句實話，如果從心底里不信任員工，骨子里牽掛績效考核，不能讓團隊參與戰略目標設計，不能接受開放透明的溝通文化，或者本人已經失去業務的長期信心，這樣的情況都不不適合來實施OKR。否則就是無神論者去教堂——參觀參觀

3）有了公司OKR，還要不不要部門和個人的OKR？
按照OKR的理念，在團隊和個身上都有機會發展出OKR，但并不建議在公司層面和部門層面同時展開。更不要因為公司某個季度OKR沒有涉及某個部門，追加OKR給他們。同時有公司OKR和部門OKR會讓這個部門的基層員不知所措。
在個層面，利用OKR理念提出個?能?發展目標則是有價值的，但它和公司OKR的內容并不需要有直接的聯系。

4）OKR可以用于員工的績效考核嗎？
不可以，OKR只是個戰略-目標統工具，不應該涉及對的評價，考核會讓員回避挑戰的目標，產生不必要的部門利益沖突，也容易失去創新所需要的自由空間
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總結

以上是生活随笔為你收集整理的OKR笔记3的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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