對于國企經(jīng)理人出身的創(chuàng)業(yè)者們來說，最大的優(yōu)勢就是資源優(yōu)勢

　　不同企業(yè)的經(jīng)歷和企業(yè)文化氛圍會給經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)帶來不同的烙印，潛移默化影響到他所創(chuàng)辦的企業(yè)中。對于浸潤在外企、國企和民企三種類型中的創(chuàng)業(yè)經(jīng)理人而言，他們在創(chuàng)業(yè)過程中究竟分別受到原來企業(yè)的哪些影響？外企、國企和民企的三種經(jīng)理人在創(chuàng)業(yè)中有何優(yōu)劣勢？如何揚長避短？

　　外企經(jīng)理人

　　大通企研工作室首席分析師陳文認為，中國本土經(jīng)理人在外企常常遭遇職業(yè)天花板，做到一定程度便很難再尋求職業(yè)生涯上的繼續(xù)突破。對于這些蠢蠢欲動的外企經(jīng)理人們，外企賦予了怎樣的優(yōu)勢？

　　人力資源優(yōu)勢。外企的組織結構和商業(yè)模式相對較為成熟，在人力資源建設上，從招聘到員工離職有一整套完整規(guī)范的流程，且更加重視基于成熟企業(yè)經(jīng)驗的針對性培訓。外企的企業(yè)文化多強調(diào)員工的自我學習和開放性氛圍。因此，對于外企出來的經(jīng)理人而言，其突出的學習精神，自然在創(chuàng)業(yè)中會更加融合到團隊中，從而更容易接受外部的新環(huán)境。

　　國際資源背景。外企經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)更具有國際實力，因為他們在外企中能接觸和了解到更多的國際信息，更為熟悉如何整合國際資源，熟知國際通行的創(chuàng)業(yè)方法。

　　管理運作規(guī)范。外企比較強調(diào)公司的內(nèi)部管理和對外的規(guī)范，體現(xiàn)在人力資源薪金分配和內(nèi)部管理中。

　　戰(zhàn)略策劃合理。外企的戰(zhàn)略策劃力更為大膽和新穎，他們所采取的戰(zhàn)略策劃往往最初并不被中國本土企業(yè)所理解，比如新品還未上市，就先大面積地覆蓋廣告，先進行市場預熱，形成饑渴消費。這種大膽的戰(zhàn)略策劃恰是外企的長處所在，也是現(xiàn)在民企和國企除了要學習外企內(nèi)部管理運作之外，還要學到的一個重要方面。所以外企經(jīng)理人出來創(chuàng)業(yè)以后，普遍的戰(zhàn)略運作能力相對較強。

　　但也恰恰是對西方做法的認可和模仿，導致外企經(jīng)理人的創(chuàng)業(yè)成功率不高。這和他們的劣勢緊密相關。

　　全盤操作能力薄弱。外企規(guī)范的運作和對每一個位置的界定，讓外企經(jīng)理人只是各掃門前雪，對企業(yè)的整體認識水平相當缺乏。而創(chuàng)業(yè)，不論企業(yè)大小，卻是五臟俱全，需要一個創(chuàng)業(yè)者對企業(yè)的整體操作能力。這是外企經(jīng)理人非常明顯的劣勢。

　　對本土客戶了解較少。外企雖然要求員工對一般意義上的客戶價值認知度高，但具體到中國本土客戶了解卻不多。作為外企經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)，因為對本土市場的了解相對較少，因此無法及時準確把握中國消費者的心態(tài)。

　　人際關系能力較弱。在外企中，因為品牌知名度和企業(yè)定位較高，無論供應商或是客戶，對外企經(jīng)理人一般比較尊重，外企經(jīng)理人所結交到的人員普遍素質(zhì)較高，容易造成社交圈子相對單一，對人的理解能力不深。而對于創(chuàng)業(yè)來說，無論多高起點，都要從零開始，必然要求創(chuàng)業(yè)者與各種人打交道，這需要很強的人際關系處理和理解能力。其次，在創(chuàng)業(yè)團隊組建上，外企經(jīng)理人如果在沒有品牌支撐的創(chuàng)業(yè)初期就過分依賴原來品牌知名度高的外企人力資源管理模式和架構，往往會造成內(nèi)部矛盾沖突。再次，創(chuàng)業(yè)需要考慮政府關系、社會層面關系等多種外部關系，但由于外企經(jīng)理人在外企時，絕大部分都無需考慮這些外部關系的建立和培養(yǎng)，因此造成自己創(chuàng)業(yè)的公關成本較高，需要重新解決外部資源整合的過程。

　　競爭意識和業(yè)務能力偏弱。外企品牌和公司實力強大，對于已經(jīng)深以為然的外企經(jīng)理人而言，這些創(chuàng)業(yè)者們普遍缺乏競爭意識，對于業(yè)務的把握能力尚有欠缺。

　　國企經(jīng)理人

　　華景企業(yè)管理咨詢有限公司董事長佟景國認為，對于國企經(jīng)理人出身的創(chuàng)業(yè)者們來說，最大的優(yōu)勢就是資源優(yōu)勢。

　　資源優(yōu)勢明顯。國企因為對社會行業(yè)和市場的了解較強，因此，能為其經(jīng)理人提供更多資源和信息優(yōu)勢，尤其是政府資源。其次，人脈關系積累和運作是國企非常突出的能力之一，因此，國企出來的經(jīng)理人更善于人際關系之術。正所謂，外企接觸高素質(zhì)，而國企則接觸高地位。國企經(jīng)理人的創(chuàng)業(yè)者對社會資源把握能力比外企和民企經(jīng)理人都為突出。

　　截取客戶資源。國企因為往往對客戶的重視程度和后續(xù)維護不夠，因此，國企經(jīng)理人出來創(chuàng)業(yè)更容易截取客戶。他們創(chuàng)業(yè)最善于運用的就是身邊所積累的關系資源，及時出來自己創(chuàng)業(yè)，也往往和原來的圈子保持著緊密聯(lián)系。

　　政策把握能力強。國企對政策的變化非常敏感，也造就了國企經(jīng)理人對政府法律環(huán)境把握的到位和準確。從國企出來的經(jīng)理人在創(chuàng)業(yè)中，更容易準確領悟政策變化，不會較大影響到企業(yè)戰(zhàn)略。

　　重視機制。國企經(jīng)理人之所以創(chuàng)業(yè)，多少是因為對原先企業(yè)機制有這樣那樣的不滿。因此創(chuàng)業(yè)后，對企業(yè)機制和體制都非常重視。華景管理咨詢公司所做過的調(diào)查表明，創(chuàng)業(yè)滿十年的深圳高科技企業(yè)中，有國企背景的創(chuàng)業(yè)者更為重視機制建設，包括利益機制和團隊激勵，他們更加注重調(diào)動人的積極性，甚于考慮企業(yè)的長遠發(fā)展。

　　但是作為國企出身的創(chuàng)業(yè)者們，最大的創(chuàng)業(yè)劣勢卻是放不開自己多年形成的架子，務虛多過務實。

　　忽視客戶的作用。國企經(jīng)理人重視關系的運作大大多過對客戶的重視，他們認為憑借自己的關系積累自然會獲得客戶，但實際上，創(chuàng)業(yè)中的企業(yè)最難獲得的就是客戶，創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)要想存活和發(fā)展，就需要找到更多新客戶，不斷開拓市場，而國企經(jīng)理人出來創(chuàng)業(yè)開發(fā)新客戶上的方式簡單、間接，市場開拓過分依賴過去的人脈積累，不了解究竟什么是客戶價值，要為客戶創(chuàng)造哪些價值。

　　思維狹隘。國企經(jīng)理人出來創(chuàng)業(yè)碰到問題首先想到的是人脈資源，加之國企體制復雜，往往會扼殺經(jīng)理人的開放型思維，因此，創(chuàng)業(yè)者的思維會相對狹隘，做事情謹小慎微。

　　民企經(jīng)理人

　　創(chuàng)業(yè)最容易成功的是民企背景的經(jīng)理人，但是最容易快速死掉的也是民企背景的創(chuàng)業(yè)者。民企中的經(jīng)理人無論高層還是中層，他創(chuàng)業(yè)的渴望更高。

　　先天創(chuàng)業(yè)素質(zhì)。這是民企背景創(chuàng)業(yè)者們的最大優(yōu)勢。民企由于先天資源不足，對于經(jīng)理人的束縛相對較少，機制靈活，企業(yè)內(nèi)部本身就是一個競爭激烈的市場，所有決策切切實實都是從企業(yè)利益最大化出發(fā)。因此民企背景的創(chuàng)業(yè)者們在決策上更為靈活，思路更開放，這對處在創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)而言非常重要。

　　對中國市場消費者的了解非常高。民企背景的創(chuàng)業(yè)者對中國本土消費者的了解認知非常強，對客戶極端重視，客戶導向要好于國企和外企背景的創(chuàng)業(yè)者。

　　心理素質(zhì)好。創(chuàng)業(yè)者成功的最重要的條件之一就是過硬的心理素質(zhì)，抗挫折能力強。創(chuàng)業(yè)就是在沒希望之中找到希望。而民企出身的創(chuàng)業(yè)者這一點要明顯強于外企和國企背景的創(chuàng)業(yè)者。

　　當然，民企背景的創(chuàng)業(yè)者劣勢也非常明顯。

　　創(chuàng)業(yè)準備不足。民企背景的創(chuàng)業(yè)者往往帶有很大的賭性特征，其最大的劣勢就是對創(chuàng)業(yè)環(huán)境的準備不足，他不具有外企的管理視野和高端鏈條，也沒有國企的人脈關系，他所具備的只是無數(shù)個點狀的，同學、親戚等人脈積累，資源薄弱，創(chuàng)業(yè)資本大多來源于自身投入，創(chuàng)業(yè)風險較高。

　　運作不規(guī)范。為了搶單子，為了企業(yè)生存，民企做事更容易出人意料，不講規(guī)矩。雖然可以隨機應變，但也往往留下了誠信問題。

　　個人英雄主義色彩濃重。外企的成功是憑借組織的成功，國企是憑借政府資源的優(yōu)勢，而民企的成功更大程度上是取決于領導人的素質(zhì)。老板的素質(zhì)有多高，企業(yè)就有多高。因此民企經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)往往會止步于一定階段。

　　附文：

　　成功創(chuàng)業(yè)者的個性特征

　　盡管每位成功者走過的道路不同，他們所從事的行業(yè)及所做的項目不同，企業(yè)的規(guī)模也有差異，但是，從他們身上卻能發(fā)現(xiàn)許多相同的特質(zhì)。你想成功嗎？對照以下的內(nèi)容看一看，你擁有其中的哪些個性特征？

　　1.敢于冒險，敢于嘗試新鮮事物

　　2.能夠在逆境中堅持不懈、奮斗不止，有極大的韌性，能承受較大的壓力

　　3.善于學習，悟性極高，有方法、有思路、有創(chuàng)意

　　4.對項目有極高的敏感性，善于辨識并快速抓住機會

　　5.有優(yōu)秀的領導力，能夠吸引和留住人才與之一起艱苦奮斗

　　6.責任心極強，在打工時就具有老板心態(tài)，將老板的事當成自己的事

　　7.堅定、執(zhí)著、專注，認準的事就會堅持到底，遇到困難絕不輕易回頭

　　8.思想積極正面，懂得欣賞別人；廣結人脈，社會資源豐富

　　9.有極強的團隊合作精神，能夠高瞻遠矚，凡事從大局出發(fā)

　　10.重視經(jīng)驗曲線的積累，不斷修正錯誤，有優(yōu)秀的管理能力

　　附文：

　　背景各異的經(jīng)理人如何揚長避短？

　　外企背景的創(chuàng)業(yè)者，在創(chuàng)業(yè)初期首要的問題是調(diào)整好自己的心態(tài)；其次，無論出身于營銷還是技術，創(chuàng)業(yè)者一定要聘請一個好的銷售老總，創(chuàng)業(yè)成功核心的關鍵就是銷售，對于習慣于高空操作的外企經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)者而言，一定要有一名低空操作能力強的銷售人員；第三，要總結創(chuàng)業(yè)規(guī)律、市場規(guī)律和人的規(guī)律，不要僅僅停留在外企靠溝通就可以解決一切問題的人力資源管理理念上。

　　對于國企背景的創(chuàng)業(yè)者來說，一定要用執(zhí)行力比較強的人，依靠用人來彌補自己執(zhí)行力的不足，把事情做實；要學會改變自己的習慣，消除身上的官僚習性，了解客戶的真正需求；另外，要有變革自己的勇氣，改變自己原先對人和對市場、對客戶的看法，樹立服務意識。

　　民企背景的創(chuàng)業(yè)者，要重視自己和團隊的信譽和聲譽，做事情講究原則和行業(yè)游戲規(guī)則，不要在獲得一個訂單的同時，給自己埋下一枚炸彈；其次，要尋找一個好助手，雖然啟動企業(yè)的時候確實需要個人魅力，但要注意度的把握，注重團隊精神，避免后方起火；當然，還需要一個好的財務做好現(xiàn)金流管理，防止民企創(chuàng)業(yè)者的賭徒心理。

　　附文：

　　技術人員創(chuàng)業(yè)需要注意哪些問題？

　　很多原先在大公司工作的研發(fā)技術骨干做了幾年，就帶領幾個核心團隊成員出來創(chuàng)業(yè)。但是在出來創(chuàng)業(yè)前，一定要思考以下幾個問題：

　　1.這項技術是否有發(fā)展前景。不妨在最初階段找風險投資商來驗證一下你的技術有多大價值，如果經(jīng)得住他們的推敲，一定是市場前景不錯的；

　　2.股權結構是否合理。技術出身的創(chuàng)業(yè)者在組建團隊時，要有一個超過51%股權的核心領袖人物，這是為了以后融資或作決定更快打下基礎；

　　3.創(chuàng)業(yè)的團隊是否對這項技術抱有絕對的信心，大家優(yōu)勢是否是互補型的，性格是否匹配；

　　4.技術人員的特點是創(chuàng)業(yè)能否成功的最大因素。技術人員性格相對內(nèi)向，對技術了解透徹，但是對管理往往不在行，僅憑自己的技術優(yōu)勢想在市場上獲得一席之地。但是由于技術的領先在現(xiàn)代社會并不會太長久，因此技術出身的創(chuàng)業(yè)者不能只顧低頭研發(fā)，還需要建立一個市場拓展能力極強的團隊，與外部市場和資本保持密切聯(lián)系。

　　附文：

　　商界名家談創(chuàng)業(yè)

　　郭廣昌：既然是一起創(chuàng)業(yè)，肯定不是雇傭和被雇傭的關系。所以我覺得，如果不是在股份合作這個層面的話，就不存在一起創(chuàng)業(yè)的問題。股份怎么分，這個事情很麻煩，如果怎么分變成一個很大問題的時候，我覺得可能你們之間的默契還有問題。

　　管理上很多東西就是莫名其妙，沒有一個人能教你該怎么做。但有一點是共同的，我覺得你要將心比心，很好地跟你的團隊去溝通和合作，這點最重要。

　　張樹新：談到夫妻創(chuàng)業(yè)，我覺得重在公私分明。我跟我先生是合作者，已經(jīng)太多年了，只不過是他從來不面對電視鏡頭。1992年下海，我做了一家公司，他做了一家公司，瀛海威是我們兩家公司共同投資的，他是瀛海威的總工程師。我們最感謝的是我們有一個團隊，這個團隊甚至有些人會參與到我們家庭里來，說這事她不對，這事他不對，然后他們所有人都會說：噢，原來他們永遠是兩個人，他們回到家才是一對。

　　俞渝：作為創(chuàng)業(yè)者，他的堅韌不拔，用老百姓的一句話來說，可以說是擰，或者是不識相，這個在往前攻碉堡的時候是非常有用的，就是真敢拿腦袋往石頭上磕，沒有什么我們做不到的事情。但是在發(fā)生內(nèi)部沖突的時候，這樣的確會造成非常大的內(nèi)耗，這種讓我們成功的、堅毅的東西同時也會放大成讓我們彼此消耗的一種力量。

　　嚴介和：吃虧是福。一個人拋棄個人得失，處處都能吃虧，最終才能創(chuàng)造出人生的種種機遇，從而實現(xiàn)他的目標理想。

　　創(chuàng)業(yè)者的眼光不能太淺，要看到以后的機會。太平洋收購那些國有企業(yè)沒有任何競爭，可以說是撿回來的，雖然企業(yè)的質(zhì)地不好，但由此我們和政府建立了相當好的關系。

　　江南春：盡管現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)者成功的速度越來越快了，但我感覺，以前成功的年齡在40歲左右，現(xiàn)在也應該在30歲以后，再年輕一點，應該還是處于一個遭受挫折的階段。對創(chuàng)業(yè)而言，好的創(chuàng)業(yè)團隊比創(chuàng)業(yè)方案更重要。

總結

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