IT项目管理
IT項目管理
第一章 IT項目管理概述
1.? 什么是項目？它有什么特點？
項目：是一個特殊的將被執行的有限任務，它是在一定時間內，滿足一系列特定目標的多項相關工作的總稱
三層含義：
項目是一項有待完成的任務，且有特定的環境與要求
在一定的組織機構內，利用有限資源在規定時間內完成任務
任務要滿足一定性能、質量、數量、技術指標等要求
項目：在一定的資源約束下，完成既定目標的一次性的系列任務
特點：
項目具有目的性，有明確的目標
項目具有壽命周期
項目具有一定獨特性（一次性）
項目都有其固定客戶
項目組織開放性和臨時性
開發實施的漸進性
項目具有較強沖突性
項目具有一定風險性
項目活動的整體性
2.? 理解IT項目的利益相關者
3.? 項目管理的定義和項目管理的要素是什么
項目管理：就是以項目為對象的系統管理方法，通過臨時性的、專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程的動態管理和項目目標達成的綜合協調與優化。
項目管理：把各種資源應用于項目，以實現項目的目標
項目管理：在項目活動中運用知識、技能、工具和技術，以便滿足和超過項目干系人對項目的需求和期望
項目管理成功要素：
制定好計劃：預估和確定項目的工作量大小、所需資源和進度、風險應對措施等
建立好組織：建立項目組，并有明確的角色定義和任務分工
配備好資源：任用各種層次的技術人員和管理人員，以及準備所需的軟硬件
監控執行：協調項目各方人員，監控各種風險，督促項目進展，隨時檢查實施情況，確保項目按計劃進行，按時、按質完成任務
總結提高：項目完成后，及時進行總結，吸取教訓，分享經驗，豐富組織的項目管理數據庫或知識庫
4.? IT項目的概念
IT項目成功=IT技術+項目管理
定義:以信息技術為基礎進行開發的項目，它本身是項目，具備一般項目的基本特征
5.? 國際上主要的兩大項目管理知識體系是什么
PMI的PMP證書，PMP的認證基準是美國的PMBOK，包括九大知識體系
IPMA的IPMP證書，認證標準ICB，IPMP是一種能力考核
6.? 理解PMBOK結構圖
1)??項目范圍管理：是界定項目的范圍并在此基礎上進行管理的，它是項目未來一系列決策的基礎。其管理內容有：項目范圍計劃和定義，范圍確認，范圍變更管理控制。工具包括：項目工作分解結構（WBS），效益—費用分析等。
主要包括：啟動計劃、范圍計劃、范圍界定、范圍核實、范圍變更控制等過程
2)??項目時間管理：項目總是把時間當作項目管理的最主要內容之一。
主要包括：活動定義、活動排序、活動歷時估計、進度編制、進度控制等過程
采用的管理工具包括：甘特圖、里程碑表、網絡圖方法，如CPM和PERT方法
3)??項目成本管理：是確保項目在預算范圍之內的管理過程。
任務包括：資源計劃、成本估算、成本預算和成本控制
可采用的管理工具包括：成本估算技術、生命周期費用分析技術等
4)??項目質量管理：確保項目滿足要求質量的過程
主要任務包括：質量計劃、質量保證和質量控制
經常采用的管理工具包括：質量標準控制技術，基準點法，流程圖法，帕累托圖分析，6sigma工具（魚骨圖）等。
作用：滿足顧客需求達到質量要求，以最大限度減小風險
5)??項目人力資源管理：確保項目相關的所有成員發揮最佳效能的管理過程。
工作過程包括：組織計劃、人員招聘和項目團隊建設
采用的管理工具包括：責任分配矩陣、組織結構圖、人員配置計劃、激勵和考核模式等
6)??項目采購管理：確保項目過程中所需要的原材料、資源、服務得到滿足的過程
主要包括：采購計劃、詢價、收貨、合同管理和合同收尾
主要涉及的管理技巧：詢價、招標、合同管理、談判技巧等
7)??項目風險管理：包括：風險計劃管理、風險識別、風險評估和風險量化、風險對策（風險應變計劃）和風險監控的過程
風險應變措施包括：風險規避、風險轉移、風險弱化和接受風險
作用：將項目發生不良后果的可能性減小到最低；通過對風險的影響做出結合實際的評估以及有效的管理風險等
8)??項目溝通管理：溝通管理是相當重要的一部分，溝通管理指收集、存儲、發送項目過程中產生的信息的過程。對于項目組的成員來說，溝通管理所要解決的問題是何時向何人匯報什么問題
9)??項目綜合（整體）管理：綜合運用其他8個領域的知識，合理集成不平衡各要素之間的關系，將項目管理的各個方面整合在一起確保項目成功的活動
核心：在多個相互沖突的目標和方案中做出權衡以實現項目的目標，它包括制定項目的計劃、項目計劃的執行和項目整體變更控制
作用：幫助項目管理人員整合、協調項目管理的不同活動領域，有效的對項目中的變更加以控制和管理
7.? 理解IT項目管理的本質
8.? IT項目管理的體系組成
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第二章 IT項目啟動
1.? 在啟動階段，IT項目經理的任務主要有哪些？
熟悉項目背景
了解利益相關者：項目組成員、現有業務成員、用戶、潛在利益相關者
研究商業需求和項目功能：時效性，市場調研和市場預測
初步確定項目范圍
項目范圍：為交付具有規定特征和功能的產品或服務所必須完成的工作
確定項目范圍：需要識別項目、制定項目章程、范圍計劃和范圍說明，同時要進行初步的工作分解和制定范圍變更的控制辦法
識別項目：確定項目范圍的首要工作，項目組成員應該和項目利益者進行項目開發范圍的確定，識別關鍵是用戶和技術
給出項目預算
制定項目章程
2.? IT項目的調研方法有哪些？（現有及歷史資料收集、調查問卷、用戶訪問、實地考察）
現有市場資料收集、調查問卷、市場和用戶調查與訪問。委托專業公司、專家咨詢
3.? 理解IT項目預算的組成
完成項目每個階段所用的滿負荷工作量
專業服務的成本
設備成本
生產附加成本（辦公費、用戶手冊、著作權、專利申請）
質量檢測要求（測試費）
儲備金（有一定的比例）
在進行成本估算時，需要計算可能的變化。項目管理者應該把每個階段最好和最壞的情況分解成各個可能的價格波動的情況，從而計算每個極端的平均預算值
4.? 如何編寫IT項目的章程？它有哪些組成要素？
項目的正式名稱、項目發起人、項目經理、項目目標、關于項目的開展原因、項目可交付成果、開展工作的基本時間安排（詳細的時間在項目計劃中列舉）、項目資源（預算、成員、專家以及供應商）等。
5.? IT項目的章程的主要作用是什么
對項目進行完整定義
確定項目發起人和項目經理
確保項目經理對項目負責
授權項目，從項目發起人的角度分配項目經理權力等
6.? IT項目啟動的過程有哪些？啟動會議的作用是什么？
啟動過程：
需求識別->項目識別->項目研究->項目決策->項目立項->啟動會議
啟動會議的作用：
是項目開工的正式宣告
1)??闡述項目背景、價值、目標
2)??項目交付物（成果）介紹
3)??項目組織機構及主要成員職責介紹
4)??項目初步計劃與風險分析
5)??項目管理制度
6)??項目成員將要使用的工作方式
7.? 如何對IT項目的可行性進行分析
1)??經濟可行性：進行成本/效益分析，從經濟角度判斷系統開發是否“合算”
2)?? 技術可行性：進行技術風險評價。從項目開發組織的技術實力、以往工作基礎、問題的復雜性等出發，判斷系統開發在時間、費用等限制條件下技術層面的可能性
包括：實現風險分析、資源分析、技術發展分析
總結：做得了嗎？做得好嗎？
3)??外部環境可行性：法律可行性， 指研究在系統開發過程中可能涉及的各種合同、侵權、責任以及各種與法律相抵觸的問題。確定系統開發可能導致的任何侵權、妨礙和責任；政策,法規的可行性
4)??管理和操作可行性：操作方式在用戶組織內是否行得通
8.? 理解貨幣的時間價值及其相關的概念
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第三章 項目的范圍管理
1.? 什么是項目的范圍管理，其主要包括哪些過程？
項目范圍管理：是指對項目包括什么與不包括什么的定義與控制過程
范圍的概念包含兩方面，一個是產品范圍，即產品或服務所包含的特征或功能；另一個是項目范圍，即為交付具有特定特征和功能的產品或服務所必須完成的工作。
過程：
范圍計劃編制
范圍定義（WBS）
范圍核實
范圍的變更控制
2.? 編寫工作約定書或工作說明書，主要包括哪些內容？
項目章程（目標）、項目概述（包括產品描述、項目約束、項目條件假設）
3.? 項目目標必項的符合SMART原則的含義。
明確、可行、具體、可以度量
4.? 什么是WBS? 其設計方法有哪幾種？設計原則是什么？
項目范圍的定義：把項目的主要可交付成果分為較小的、更易管理的單元
項目范圍定義的輸出（結果）就是工作分解結構（WBS）
結構分解的工具是工作分解結構WBS ，它是一個分級的樹型結構，是將項目按照其內在結構或實施過程的順序進行逐層分解而形成的結構示意圖。它可以將項目分解到相對獨立，內容單一的，易于成本核算與檢查的項目單元，并能把各項目單元在項目中的位置與構成直觀地表示出來；核心思想：化整為零
設計方法：
類比法：以一個類似項目的WBS模板為基礎，制定本項目的工作分解結構
自上而下法：常常被視為構建WBS的常規方法，即從整個項目開始，逐步將它們分解成下一級的多個子項。這個過程就是要不斷地增加級數，細化工作任務
自下而上法：要讓項目各個團隊（成員）從一開始就盡可能地確定項目有關的各項具體任務，然后將各項具體任務進行整合，并歸并到一個整體活動或WBS的上一級內容當中去。這種方法一般都很費時，但這種方法對于WBS的創建來說效果好
設計原則：
在各層次上保持項目內容的完整性，盡量避免遺漏工作單元
一個項目單元只能從屬于某一個上層單元，不能交叉
項目單元應能區分不同的責任人和不同的工作內容
項目結構分解應能方便工期、成本、質量等的控制
詳細程度適中
5.? 理解需求變更管理的過程。
1)??記錄變更日志
2)??分析需求變更對工作、產品的影響（質量等）
3)??估計變更請求所需的工作量，重新估計交付成果的進度（延后多少）
4)??估計增加或減少的成本
5)??得出評審結果（是否通過）
6)??若評審通過，則更改相應的工作產品（如軟件），使其與變更的需求保持一致
7)??若評審未通過，將需求變更請求表及相應文檔存檔
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第四章 項目時間管理
1.? 項目時間管理由哪些過程組成？過程間關系是怎么樣的？
1)??活動定義—指確認一些特定的工作；通過完成這些活動就完成了工程項目的各項細節工作
2)??活動排序—明確各活動間的相互聯系性（前后、并列等）
3)??活動時間估計—估計各活動所需的時間
4)??進度計劃編制—分析活動時間排序、活動所需時間和資源以做出項目進度計劃
5)??進度控制—控制項目進度計劃
2.? 活動定義的輸入、工具與方法、輸出都有哪些要素？
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活動目錄：活動目錄必須包括項目中所要執行的所有活動，活動目錄可視為WBS的一個細化。這個活動目錄應是完備的且屬于項目范圍里的活動
細節說明：活動目錄應包括活動的具體描述并且表達清楚，以確保項目團隊成員能理解工作應如何做
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WBS結構的修改：確認哪些項目細目被遺漏了或者要修改，必須在WBS中反映出來，其成本估計會因此而改變
3.? 活動排序的依賴關系有哪三種？了解其含義。
內在的相關性(強制依賴關系)：所做工作中各活動間固有的依賴性，內在相關性通常由客觀條件限制造成的
指定性的相關性(自由依賴關系) ：指由項目管理團隊所規定、確定的相關性，應小心使用這種相關性并充分加以陳述。因為承認并使用這樣的相關性進行排序會限制以后進度計劃的選擇
與外部相關性(外部依賴關系) ：外部相關性是指本項目活動與外部活動間的相關性
4.? 理解項目網絡圖及其作用。理解正向遍歷和反向遍歷的計算方法。
項目網絡圖：是項目所有活動以及它們之間邏輯關系（相關性）的圖解表示
正向遍歷就是按照活動開始到活動結束的順序對網絡中的每個活動進行遍歷。通過執行正向遍歷來計算出每個活動最早開始和最早結束時間。
反向遍歷和正向遍歷相反，就是按照活動結束到活動開始的倒序對網絡中的每個活動進行遍歷。通過執行反向遍歷來計算出每個活動最遲開始和最遲結束日期
5.? 理解歷時估計的IPO圖。
資源需求：大多數活動所需時間由相關資源多少所決定
資源質量：大多數活動所需時間與人和設備的能力（質量）有關
專家判斷：估計所需時間經常是困難的，因為許多因素會影響所需時間，專家會依靠過去資料信息進行判斷
類推估計：利用先前類似活動的實際時間作為估計未來活動時間的基礎
6.? 項目進度計劃編制的參考依據有哪些？
項目網絡圖、活動（持續）時間的估算、獲得的資源、作業制度安排、約束條件（如供應商的供貨時間）
7.? 簡述進度計劃編制的工具和方法。
里程碑法：是最簡單的一種進度計劃方法，僅表示主要可交付成果的計劃開始和完成時間，將進度時間表上一些重要的時間檢查點設置為里程碑，以便及時掌控項目進度
甘特圖法：
最常用的數學方法有：CPM法、PERT法（下兩題）
時間壓縮法：數學分析方法，在不改變項目范圍前提下尋找縮短項目時間的途徑：縮短關鍵路徑的歷時、應急法（趕工）
平行作業法（快速跟進）：平行的做活動，平行作業處理不好，常導致返工和增加風險
8.? 理解關鍵路徑法
關鍵路徑法（CPM）：在一條路徑中，每個工作的時間之和等于工程工期，這條路徑就是關鍵路徑
9.? 理解用PERT法進行項目周期的估算。
PERT認為整個項目的完成時間是各個活動完成時間之和，且服從正態分布。
按三種不同情況估計：
樂觀時間——任何事情都順利完成，完成某項工作的時間
最可能時間——正常情況下，完成某項工作的時間
悲觀時間——最不利的情況，完成某項工作的時間
期望 t = （樂觀時間 + 4*最可能時間 +悲觀時間）/6
方差 = （悲觀時間-樂觀時間）^2/36
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第五章 項目成本管理
1.? IT項目成本管理由哪些過程組成？理解各過程的含義。
1)??資源計劃：包括決定為實施項目活動需要使用什么資源（人員、設備和物質）以及每種資源的用量，資源計劃過程的輸出是一個資源需求清單
2)??成本估算：包括估計完成項目所需資源成本的近似值
3)??成本預算：包括將整個成本估算分配到各單項工作，以建立衡量成本績效的基準
4)??成本控制：包括控制項目預算的變化,成本控制過程的主要結果是修正的成本估算、更新預算、糾正行動、完工估算和取得的教訓
2.? 軟件項目的開發成本與一般物理產品成本的差異有哪兩點？
軟件項目的開發成本主要是指軟件開發過程中所花費的工作量及相應的代價
1)??它基本上不包括原材料和能源的消耗，主要是人的勞動的消耗。人的勞動消耗所需代價就是軟件產品的開發成本
2)??軟件產品開發成本的計算方法不同于其它物理產品成本的計算。軟件項目不存在重復制造過程，它的開發成本是以一次性開發過程所花費的代價來計算的
3.? 理解機會成本、沉沒成本、邊際成本的概念。
直接成本：它是項目中容易追蹤的相關成本。能夠將成本直接歸于某一項目（eg：購買硬件或軟件等）
間接成本：它是項目中不能以經濟的方式（或直接方式）加以追蹤的相關成本（eg：交通，水電）
沉沒成本：它是那些過去已經花費的成本，應該像永遠不能收回的沉船一樣考慮它。當決定應該或繼續投資哪個項目時，應該不包括沉沒成本
機會成本：（也叫擇一成本）是指利用某種資源生產(投資)某種商品（或做某事）時所放棄的可以利用同一資源生產(投資)的其他商品（或做某事） 的價值
邊際成本：縮短單位時間、提高單位產量或提高單位質量的花費成本值
固定成本：指廠商在短期內無法改變的那些固定投入帶來的成本。(主要包括購置機器設備和廠房的費用、資金的利息、企業的各種保險費用等。)
可變成本：指廠商在短期內可以改變的那些可變投入帶來的成本,通常包括生產人員工資、原材料成本、日常運營費用(運輸、銷售)等
4.? 能應用盈虧平衡公式進行實例分析和計算。
5.? 理解項目的資源計劃主要輸出－資源清單和資源計劃矩陣圖。
資源計劃涉及到決定什么樣的資源（人、設備、材料）以及多少資源將用于項目的每一工作的執行過程之中，因此它必然是與費用估計相對應起來的
6.? 什么是成本估算和成本預算？掌握軟件項目的成本估算方法。
成本估算：涉及計算完成項目所需各資源成本的近似值
成本預算：包括分配給每一獨立工作的全部費用，以獲得度量項目執行的費用（成本）基線
1)??類比估計法：通常是與原有的類似已執行項目進行類比以估計當期項目的費用
2)??參數模型法：將項目的特征參數作為預測項目費用數學模型的基本參數。如果模型是依賴于歷史信息、模型參數容易數量化，則它通常是可靠的
7.? 通過實例掌握成本預算的方法。
1)??直接人工費用預算
2)??輔助服務費用預算
3)??采購設備及物品費用預算
分配到各個階段
8.? 理解掙值分析的概念，能使用BCWS、ACWP、BCWP、EAC公式進行實例的成本控制分析。
掙值分析：用于成本控制的主要方法，與它相關的幾個基本概念有
計劃工作預算成本 BCWS=計劃工作量*預算定額
已完成工作實際成本 ACWP=在給定時間內，完成一項活動所發生的直接成本和間接成本的綜合
已完成工作預算成本BCWP=已完成工作量*預算定額
按照完成情況估計 EAC=實際已發生的費用+(總預算成本- BCWP)×(ACWP/BCWP)
9.? 了解軟件項目的成本管理措施。
1)??通過估算和預算項目的總成本
2)??定期的工作進度和工作內容檢查與評審
3)??通過合理的激勵方法來提高員工的積極性
4)??外包某一技術難點或引進第三方技術
5)??通過遠程溝通降低差旅費用
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第六章 項目質量管理
1.? 質量的定義是什么？IT項目質量管理過程有哪些？理解其含義
定義：反映產品滿足明確和隱含需要能力的特征綜合
明確需要：指合同中用戶明確提出的要求與需要
隱含需要：指由生產企業通過市場調研進行識別與探明的要求或需要
特性：產品所特有的性質，反映了實體滿足需要的能力
質量管理過程：
1)??質量計劃：確定哪些質量標準適用于該項目，并決定如何達標
2)??質量保證：對項目整體績效進行預先評估（eg：系統上線前的質量評審），保證該項目將能夠達到有關質量標準
3)??質量控制：監控特定項目的執行結果（eg：軟件輸出結果測試），以確定他們是否符合相關的質量標準，并確定適當方式消除導致項目績效令人不滿意的原因
2.? 理解質量計劃、質量保證和質量控制的含義
3.? 理解軟件項目的質量保證的行為。即理解軟件評審的角色
質量保證：對整體項目績效進行預先的評估，以確保項目能夠滿足相關的質量標準
質量保證的主要活動包括過程評審和產品審計
過程評審和產品審計的目的是為了確保在項目進展過程的各個階段和各個方面，采取各項措施來保證和提高產品質量
每一次過程評審和產品審計都應填寫相應的報告或活動記錄
角色：主持人、內審員、作者、列席人員、技術專業人員、記錄員
4.? 了解項目的質量責任
項目經理對項目的質量負責
執行任務的具體員工負根本責任
5.? 質量控制過程的工具和方法、輸出有哪些？
工具和技術：
帕累托分析：指確認造成系統質量問題的諸多因素中最為重要的幾個因素
帕累托圖是用于幫助確認問題和對問題進行排序的柱狀圖
質量控制圖：質量過程數據的時序圖形表示
IT系統的測試：
輸出：質量提高、可接受的決定、返工、完成后的審驗單、過程調整
6.? 什么是帕累托分析、了解質量控制圖的七點運行法則
帕累托分析：確認造成系統質量問題的諸多因素中最為重要的幾個因素
1)??A類為關鍵的少數、占影響因素的累計在70%-80%范圍內的因素
2)??B類為一般的因素，是除A類之外的累計在80%-90%范圍內的因素
3)??C類為次要因素，除A、B兩類外累計百分數在90%-100%范圍內的因素
七點運行法則：如果連續的7個數據點
1)??都在平均值的上面或都在平均值下面
2)??都在上升或都在下降
那么需要檢查這個過程是否有非隨機問題
7.? 理解測試的含義和軟件測試流程圖
軟件測試：是控制軟件質量的關鍵步驟，它是對軟件系統規格說明、設計和編碼的最后復審
測試：是對軟件產品質量的檢驗和評價。它一方面檢查軟件產品質量中存在的質量問題，同時對產品質量進行客觀的評價
1)??軟件測試是為了發現錯誤而執行程序的過程
2)??測試是為了證明程序有錯，而不是證明程序無錯誤
3)??一個好的測試用例是在于它能發現至今未發現的錯誤
4)??一個成功的測試是發現了至今未發現的錯誤的測試
測試流程圖：
8.? 提高IT項目質量的建議有哪些？
1)??強有力的領導
2)??理解質量成本：實施單位為了保證和提高產品質量、滿足用戶需要而支出的費用，以及因未達到質量標準而產生的一切損失費用的總和
一致成本：意味交付滿足需求的和適應性的產品
不一致成本：意味著對故障或沒有滿足質量期望負責
3)??提供好的工作環境來提高質量
4)??努力提供組織在軟件開發和項目管理方面的整體成熟度水平，建立IT企業質量管理體系
9.? CMM有哪五個等級？理解其含義
軟件過程成熟度：對過程計劃或定義水平、過程實施水平、過程管理和控制水平、過程改善潛力等指標的綜合評價
1)??初始級：軟件生產過程的特征是隨機的，有時甚至是雜亂的。很少過程被定義，成功依賴于個人的努力
2)??可重復級：建立基本的項目管理過程，以跟蹤費用、進度和功能。設定必要的過程紀律以重復以往在相同應用的項目的成功
3)??已定義級：管理和軟件過程已文檔化、標準化和集成化到一個標準的組織軟件過程。組織內所有的項目使用的軟件過程是集體同意、剪裁過的標準開發
4)??已管理級：詳細的軟件過程和產品質量的特征已被收集。軟件過程和產品已被定量管理和控制
5)??優化級：能自覺利用各種經驗和來自新技術、新思想的先導試驗而產生的定量反饋信息，不斷改進和優化組織統一的標準軟件過程
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第七章 項目人力資源管理
1.? IT項目人力資源管理的定義和過程。
項目人力資源管理：有效的發揮每個參與項目人員作用的過程
過程：
1)??組織的計劃編制
2)??人員獲取
3)??團隊建設
2.? 理解馬斯洛的層次需求理論和赫茲伯格雙因素理論。
馬斯洛層次需求理論：
赫茲伯格激勵和保健因素：
保健因素：指那些與人們的不滿情緒有關的因素，如企業政策，工資水平，工作環境，勞動保護，人際關系等
激勵因素：指那些與人們的滿意情緒有關的因素，如工作表現機會，工作帶來的愉快，工作上的成就感，由于好的成績而得到的獎勵，未來發展的期望，職務上的責任
3.? 理解項目經理的九條影響力，使用哪些影響力，項目更容易成功（導致失敗）？
權力、任務、預算、提升、資金、處罰、工作挑戰、專門技術、友誼
項目更有可能成功：專家知識、工作挑戰
有可能失敗：權力、金錢、懲罰
4.? 組織計劃編制的輸出結果有哪些？
1)??項目組織結構圖
2)??定義和分配工作
3)??責任分配矩陣
4)??資源直方圖
5.? 理解軟件項目的組織結構圖,責任分配矩陣和人員配置計劃。
組織結構圖：
責任分配矩陣：
人員配置計劃：描述了項目組何時以及如何增加和減少人員
6.? 如果你是項目經理，如何減少項目組人員異動（離職等）？
1)??重視員工
2)??承認員工的成果
3)??技術培訓
4)??融洽的氛圍
5)??加薪
6)??合理分配員工任務
7.? 分析人員獲取中的內部招聘和外部招聘的優缺點。
內部招聘優點：
（1）能夠鼓舞員工士氣,防止人才外流
（2）企業對員工的能力有很好了解,很少出現用錯人的情況
（3）員工對企業的情況比較熟悉,容易上手開展工作,需要的培訓也比較少（4）員工對企業的目標更有認同感,并且不容易辭職
（5）節省招聘費用.
內部招聘缺點：
（1）那些申請了職位而沒有被錄用的員工的積極性可能會守到打擊
（3）可能會引起妒忌.攀比等心理問題,或引發拉幫結派等派生問題
（4）被提升的人會面臨艱難的角色轉換問題,特別是在過去的同事.朋友成為下級的情況下
（5）最大的缺點是近親繁殖,被提拔的人缺乏創造性
外部招聘優點：
（1）人員選擇范圍廣泛。
（2）外部招聘有利于帶來新思想和新方法。
（3）大大節省了培訓費用。
（4）有利于企業的發展和創新，避免企業內部的近親繁殖。
（5）有利于了解外部信息，樹立企業形象。
（6）產生鯰魚效應，激發內部員工的斗志和潛能。
（7）有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。
外部招聘缺點：
（1）外部招聘選錯人的風險比較大。
（2）需要更長的培訓和適應階段。
（3）內部員工可能感到自己被忽視。
（4）外部招聘可能費時費力。
（5）甄選時間較長，決策難度大。
（6）成本較高。
（7）新員工角色進入慢。
（8）影響內部員工的積極性。
8.? 理解如何進行項目的資源平衡。
資源平衡：就是通過延遲項目任務來解決資源沖突問題的方法
主要目的是：更合理分配有用資源，減少資源超負荷
9.? 了解好的團隊特征。
1)??共同認可的明確目標
2)??合理的分工與協作
3)??成員積極的參與
4)??互相信任
5)??良好的信息溝通
6)??高度的凝聚力與民主氣氛
7)??學習是一種經常化的活動
10. 團隊生命周期五個典型階段是哪些？
形成期、震蕩期、規范期、成熟期、重組期
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第八章 項目風險管理
1.? 什么是風險和風險管理，風險管理有哪些過程？詳細理解風險管理的各個過程。
風險關系到未來發生的事情，風險會發生變化，風險導致選擇
風險：指結果的不確定性，或者說是一定時期可能發生的各種結果間的差異
風險：是損害和對損害暴露度兩種因素的綜合，risk=hazard*exposure
損害暴露度內含了風險發生的頻率和可能性
風險管理：為了最好的達到項目的目標，識別、分析、應對項目生命周期內風險的科學與藝術
過程：
1)??風險識別
2)??風險量化
3)??風險應對計劃（含風險處理）
4)??風險監控
2.? 什么是風險識別？其常用方法的哪些？
風險識別：確定哪種風險可能影響到IT項目
常用方法：
1)??專家調查法（頭腦風暴（集思廣益法）、德爾菲法）
2)??流程圖法
來建立風險條目檢查表
3.? 什么是風險量化？理解期望貨幣值（EMV）分析法。
風險量化（風險預測）：對已識別的風險要進行估計和評價，風險估計的主要任務是確定風險發生的概率與后果，風險評價則是確定處理該風險的經濟意義及費與效分析，風險管理的成本一般不應超過潛在的收益
量化風險的工具和技術：
期望貨幣值（EMV）：風險值=風險概率*風險影響指（收益結果）
計算風險因子
計劃評審技術（PERT）
模擬法（蒙特卡羅分析）
專家判斷（德爾菲法）
4.? 常用的風險應對措施有哪四種方法？
1)??風險減輕法：主動采取措施（概率和影響）中和風險或采用緊急方案降低風險
2)??風險規避：通過變更項目計劃（增加時間）消除風險或風險的觸發條件，使目標免受影響
3)??風險轉移：如讓第三方開發或使用其技術作為替代方案
4)??接受風險：當風險量不大時可以余留風險
5.? 風險應對計劃的結果包括哪些內容？
1)??風險管理計劃：記錄了管理整個項目過程中所出現風險的程序，概括了風險識別和量化過程的結果，并描述了項目團隊進行風險管理的一般方法
2)??應急計劃：當已識別的風險事件發生時，項目團隊將采取的預先確定的措施
3)??應急儲備：項目發起人為了應付項目范圍或質量上可能發生的變更而持有的預備資金，它可用來轉移成本風險或和進度風險
6.? 風險監控的含義是什么？什么是RMMP?
風險監控:包括對風險發生的監督和對風險管理的監督，前者是對已識別的風險源進行監視和控制，后者是在項目實施過程中監督員工認真執行風險管理的措施
RMMP：風險駕馭與監控計劃
7.? 理解“十大風險事項跟蹤”方法。
是一種可行的風險監控方法，按風險的嚴重度，它將每個月/周項目的前十個風險事件進行排序，重點防范和跟蹤這些風險事件
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第九章 項目溝通管理
1.? 理解溝通的重要性，項目經理的溝通模式
溝通的重要性：
1)??組織外部的良好溝通是組織與外部合作、和諧共處，并取得外部支持與幫助的潤滑劑，也是獲得外部環境信息和進行決策的依據
2)??組織內部的良好溝通，可以改進管理，改善項目組織內部人際關系，使內部職能有效地銜接，從而形成組織合力，較好地發揮整體力量
3)??好的溝通可以激勵人，鼓舞人的士氣
4)??有效的溝通，可以消除誤會，增進了解，化解矛盾，增強團隊凝聚力
5)??通過溝通，與項目干系人進行有效的交互，調整項目的資源和進度
項目經理的溝通模式：
2.? 溝通計劃的主要內容有哪些？
1)??項目文檔的保存和讀取方式
2)??統一項目文件格式
3)??項目組成員的聯系方式
4)??工作匯報方式
5)??與項目干系人進行溝通分析
3.? 理解溝通的層次、方式和渠道。
溝通的層次：
1)??低層次溝通：自我防衛型。項目組成員之間信任度很低，交談時著重防衛自己，力求無懈可擊。這不是有效的溝通，雙方收獲很小，或基本上沒有收獲。1+1<<2
2)??中層次溝通：彼此尊重型。為了避免沖突，雙方保持禮貌，不能完全開誠布公。通常以妥協折衷收尾。雙方互有得失，用算術表示成：1+1<2
3)??高層次溝通：集思廣益型。尊重差異，取長補短，敞開胸懷。彼此收獲很大。用算術表示成：1+1>2
溝通的方式：
1)??正式溝通與非正式溝通
2)??上行溝通、下行溝通與平行溝通
3)??單向溝通與雙向溝通
4)??書面溝通與口頭溝通
5)??言語溝通與體語溝通
溝通的渠道：
4.? 德魯克的信息傳送四個法則的含義。
1)??溝通是一種感知
2)??溝通是一種期望
3)??溝通產生要求
4)??信息不全是溝通
5.? 了解實施報告的種類。
實施報告包括績效報告、狀態報告、進度報告等等，是項目溝通的重要方式
績效報告:使項目干系人知曉為了取得項目的目標，如何使用資源
狀態報告：介紹項目在某一特定時間點上所處的位置
進度報告:介紹項目組織在某一特定期間內所完成的工作
從時間的角度來看，報告一般有三種形式：定期報告、階段審查 、緊急報告
6.? 理解ERP項目周例會文檔的樣式與內容。
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第十章 項目采購管理
1.? IT項目采購管理主要過程有哪些？
采購計劃編制、詢價計劃編制、詢價、供方選擇、合同管理、合同收尾
采購計劃編制：確定項目的哪些需求可以通過采用組織外部的產品或服務得到最好的滿足
詢價計劃編制：包括擬定采購所需產品的相關文件（詢價單和規格、SOW），識別潛在的供應商
2.? 什么是SOW？ ?
工作說明書（SOW）:是對采購要求完成的工作的描述。SOW足夠詳細的描述了工作，以便讓潛在的供應商決定他們能否提供所需的產品和服務，以及確定一個適當的價格
SOW應當清楚、簡潔而且盡量完整，它應描述所要求的全部服務，而且包含績效報告
內容：工作范圍、工作地點、執行期限、可交付成果時間表、適用標準、驗收標準、特殊要求等
3.? 項目的采購計劃包括的什么內容?
決定是否要去采購、如何去采購、采購什么、采購多少、何時去采購
4.? 什么是詢價計劃和詢價？最常見的兩種詢價文件是什么？
詢價計劃編制：包括擬定采購所需產品的相關文件（詢價單和規格、SOW），識別潛在的供應商
詢價：包括獲得報價（乙方）、標書（乙方）、出價（甲方），或合適的工作建議書。通常包括廣告會、投標會的召開，以及獲得工作建議書或標書。但偶爾也有不采用正式的詢價過程而進行的項目采購
詢價計劃編制輸出：包括準備詢價所需的文件和確定合同簽訂的評判標準。最常見的兩種詢價文件：是RFP（request of proposal）征求建議書、RFQ（request for quotation ）報價邀請書
RFP是一種用于征求潛在賣方建議書的文件。即發單人向數家承包商征求解決方案建議時，向外招標發放的一種文件
5.? 如何評估ERP供應商？
供方選擇：包括從潛在的賣方中進行選擇。這個過程包括評價潛在的賣方、合同談判和支付首期合同費用
1)?? 采購組織在得出可能供應商的短名單后，常常還要進行更細致的建議書評價過程
2)?? 合同談判是在供方選擇過程中進行的。經常會要求短名單上的供應商準備一個最佳的最終報價
3)?? 來自買方組織與賣方組織的高級經理常常會在做出最后決策之前會談一次。供方選擇的最終輸出是一份規定賣方負有提供特定產品或服務的義務、買方負有到期付款義務的合同
6.? 理解合同的管理和合同收尾含義。
合同管理：保證賣方的行為符合合同的要求，包括處理與賣方的關系。這個過程包括監督合同的履行、進行支付、合同修改。到合同管理過程結束的時候，項目組期望乙方的工作已經完成
合同收尾：即合同的完成和結算，包括任何未決定事宜的解決。這個過程通常包括產品審核、正式驗收和收尾、以及合同審計，以驗證所有工作是否被正確地、令人滿意地完成；另一個內容是更新反映最終成果的記錄和歸檔將來會用到的信息的管理活動。合同收尾的輸出包括：合同文件、正式驗收、收尾
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第十一章 項目整體管理
1.? 什么是IT項目的整體管理？其過程有哪些？
項目整體管理：包括在項目生命周期中協調所有其他項目管理知識領域所涉及的過程，它確保項目的組成要素(項目的資源)在正確的時間結合在一起，以成功地完成項目
過程：
1)??項目計劃制定：它包括收集其他計劃編制過程的結果,并將它們整合為一個協調一致的文件—項目計劃（整體性質的計劃，而不是簡單的進度計劃）
2)??項目計劃執行：它包括通過執行項目計劃所包含的有關活動，實施項目計劃
3)??整體變更控制：它包括調整整個項目的變更
2.? 如何進行項目干系人分析？
對所有項目而言，主要的項目干系人包括：
項目經理：負責管理項目的個人
顧客：使用項目產品的個人和組織
執行組織：可能是一個企業，其大多數雇員直接參與項目的各項工作
項目發起者：執行組織內部與外部的個人和團體，他們以現金或實物形式為項目提供資金資源
項目干系分析要記錄有關干系人的一些重要（敏感）的信息：
1)??干系人姓名，所處單位及職位
2)??在項目中的角色
3)??項目干系人的實際情況（興趣和愛好）
4)??利益大小以及對項目的影響程度
5)??與干系人進行有效溝通的建議
3.? 項目計劃執行過程需要的工具和技術有哪些？
1)??工作授權系統：確保合格的人在正確的時間內，以一定的次序進行授權權限的工作（OA中代理人及其責任問題）
2)??狀態審查會議：是用來交流項目信息的定期會議（周例會、階段性會議）
3)??項目管理軟件：是幫助管理項目的專門軟件（project等）
4.? 理解變更控制系統的組成。
整體變更控制：指在項目生命周期的整個過程中對變更的識別、評價和管理等工作。
整體變更控制的三個主要目標:
1)??影響和促使形成變更的因素，變更對項目來說是有利的（如新技術的出現，減少硬件或軟件的成本和時間）
2)??確定變更的發生（從項目狀態報告中獲得和證實）
3)??在實際的變更已發生或正在發生的時候對變更加以管理
5.? 理解整體變更控制過程。
6.? IT項目管理收尾階段工作有哪些？
項目收尾：是將項目或項目階段的可交付成果交付的過程，或者是取消項目的過程
1)??項目資料整理階段主要工作：
?? 甄別未完成的工作
?? 核對所有任務和活動的相關記錄是否準確、齊備
?? 確認所有與項目收尾相關的資料是否完整
?? 檢查項目管理計劃中的工作是否實際完成
完成資料的整理工作，為移交做準備，也保證項目審計和后評價工作順利進行
2)??項目收尾檢查表主要包括：項目范圍說明書（工作說明書）、項目計劃、財務結算、合同和工作單結算、其他結算等方面內容
一個軟件項目結束，該項目的分類：
正常完成的項目、未完成的項目、失敗項目
正常完成的項目的結果：
項目檔案、正式驗收、總結教訓
7.? 項目審計主要任務有哪些？
判斷其是否合法、合理和有效，并且從中發現問題，糾正弊端，最終確認項目目標已經實現的一種活動
8.? 理解IT項目驗收的意義和組織。
項目驗收意義：
1)??項目的驗收標志著項目的結束（或階段性結束）
2)??若項目順利地通過驗收，項目的當事人就可以終止各自的義務和責任，從而獲得相應的權益。同時，也意味著項目團隊的全部或部分任務的完成，項目團隊可以總結經驗，接受新的項目任務；項目成員可以回到各自的工作崗位或被安排合適的工作
3)??項目驗收是保證合同任務完成，提高質量水平的最后關口
4)??通過項目驗收，整理檔案資料，可為項目正常使用提供全面系統的技術文件、資料
項目驗收組織：
指對項目成果進行驗收的組成人員及其組織，一般由項目接收方、項目團隊和項目監理人員構成
9.? 理解項目后評價與前期評估的區別。
后評價：提供回顧、反思和總結項目工作的機會，采用定性和定量相結合的方法
1)??后評價是一個學習過程（總結經驗教訓）
2)??后評價又是增強投資活動工作者責任心的重要手段
3)??后評價主要是為投資決策服務的
與前期評價的區別：
總結
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