軟件研發(fā)的6sigma案例解析
一邊是某咨詢公司在項(xiàng)目管理培訓(xùn)中宣講：“CMM2級(jí)企業(yè)不適合實(shí)施6sigma，應(yīng)該等到CMM4級(jí)之后，度量體系比較完善時(shí)再進(jìn)行。”一邊是2004年世界軟件工程大會(huì)上，各國專家達(dá)成共識(shí)：“CMM/CMMI與6sigma能夠結(jié)合，互相促進(jìn)”。我們?cè)趺崔k？我以前主張：爭(zhēng)執(zhí)暫放一邊，抓緊時(shí)間邊實(shí)踐邊改進(jìn)，否則結(jié)果就很可能是：“我們?cè)谶M(jìn)步，但是我們與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比更加落后。”有些同事接受了我的看法，于是又有一問：“你有沒有在軟件中實(shí)施6sigma的成功案例？”6個(gè)月前我還沒有，但是現(xiàn)在我有了幾個(gè)典型案例，它們各具特色，讓我們?cè)诖艘灰环窒怼?p> 一、6sigma能幫助解決軟件技術(shù)問題嗎？

第一個(gè)項(xiàng)目是在去年年末，參加一個(gè)事業(yè)部的6sigma優(yōu)秀項(xiàng)目發(fā)布會(huì)看到的。項(xiàng)目名稱是《XX網(wǎng)管系統(tǒng)提高告警吞吐率》，問題是在大量告警上報(bào)時(shí)，UNIX服務(wù)器的告警處理吞吐率僅為8條/秒，同時(shí)占用CPU達(dá)90％，導(dǎo)致其它模塊的操作基本上不能進(jìn)行。用戶對(duì)此非常不滿，要求我公司盡快解決此問題，提高吞吐率到至少48條/秒，而系統(tǒng)成本不能有較大幅度增加。如何解決這個(gè)問題？一個(gè)解決方案是提高硬件的配置，從而提高處理性能，但是這樣做會(huì)大大增加采購成本，而性能并不會(huì)有極大的提升，實(shí)際上降低了產(chǎn)品的可銷性，這樣的投入收益比極不合算，此方案被拒絕。項(xiàng)目組在花了大量時(shí)間和精力，仍然尋找不到合適的解決辦法之后，想到了6sigma。大家知道，6sigma項(xiàng)目的選擇就是那些“難度大、影響力大”的問題，于是這個(gè)項(xiàng)目組的成員將此問題立項(xiàng)，期待6sigma能在黑暗中帶來曙光。

除去定義與測(cè)量階段，此項(xiàng)目的分析思路是這樣的：首先是頭腦風(fēng)暴魚骨圖，羅列所有大家能想到的可能原因；然后將這些原因按照告警的邏輯處理流程組織成FMEA，進(jìn)行RPN分析，篩選出RPN值大于100的少數(shù)因素，作為潛在的關(guān)鍵因子；之后對(duì)這些潛在因子逐一試驗(yàn)，進(jìn)行確認(rèn)。整個(gè)項(xiàng)目的突破就出現(xiàn)在第一個(gè)因子的試驗(yàn)中，其試驗(yàn)數(shù)據(jù)如圖1所示，橫坐標(biāo)表示輸入的告警流量，縱坐標(biāo)表示告警處理延時(shí)。圖中的曲線顯示有周期性的拐點(diǎn)，而在拐點(diǎn)之后，告警流量增加，服務(wù)器的處理延時(shí)反而有較大的降低。這個(gè)現(xiàn)象如果沒有針對(duì)此原因的試驗(yàn)，沒有這些數(shù)據(jù)是無法看到的。分析這個(gè)現(xiàn)象的原因，難不到我們的軟件工程師，很快就得出了結(jié)論：TCP協(xié)議參數(shù)設(shè)置不當(dāng)。修改此參數(shù)后，重新做同樣的試驗(yàn)，得到數(shù)據(jù)如圖2所示，可見其告警吞吐率基本上與輸入流量呈線性關(guān)系增長(zhǎng)，瓶頸已經(jīng)消除。這不僅僅是確認(rèn)了此因子是關(guān)鍵因子，同時(shí)也驗(yàn)證了改進(jìn)措施的有效性。另外幾個(gè)因子也是類似的，通過針對(duì)每一種可疑因子的試驗(yàn)，或確認(rèn)此因子為關(guān)鍵因子，或篩選影響不大的因子；然后針對(duì)每個(gè)關(guān)鍵因子尋找技術(shù)上的解決辦法，就更不在話下了。此項(xiàng)目的成功為公司創(chuàng)造了每年166萬的收益。

回顧這個(gè)項(xiàng)目，又應(yīng)驗(yàn)了一句老話：“解決難題經(jīng)常是99％的努力在于尋找關(guān)鍵原因所在，而修改只需要1％的努力。”6sigma本身并不提供技術(shù)解決方案，但是它的思路引導(dǎo)我們向著正確的方向邁進(jìn)，而數(shù)據(jù)是保障我們方向正確的重要依據(jù)。此項(xiàng)目雖然是軟件項(xiàng)目，但是問題本身Y是可以清晰度量的，這也是它能夠適應(yīng)6sigma特色，得以成功的一個(gè)原因。

圖1 某項(xiàng)目針對(duì)關(guān)鍵因子一的告警處理流量試驗(yàn)數(shù)據(jù)圖

圖2 某項(xiàng)目修改了協(xié)議參數(shù)后的告警處理吞吐率圖

二、主觀判斷的結(jié)果有說服力嗎？

這個(gè)案例是黑帶項(xiàng)目《降低異常代碼故障率》，它從CQ分析的主要故障類型之一：異常代碼故障率居高不下而來，這體現(xiàn)出負(fù)責(zé)人主動(dòng)從失誤中學(xué)習(xí)和進(jìn)步的精神，也給很多仍然為找不到合適項(xiàng)目的同事一個(gè)啟示：CQ庫是一個(gè)很方便的項(xiàng)目寶庫。

此項(xiàng)目對(duì)于故障分類的測(cè)量系統(tǒng)分析，是離散數(shù)據(jù)做測(cè)量系統(tǒng)分析的典型。在研發(fā)過程中，我們經(jīng)常遇到“只可意會(huì)不可言傳”的情形，大家都是主觀判斷“拍腦袋”，這樣的分析如何具有說服力？主觀判斷不等于拍腦袋，這個(gè)項(xiàng)目可以作為參考，感覺上的東西通過制定一定的準(zhǔn)則，能夠?qū)⒋蠹业闹饔^判斷達(dá)到基本一致和準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)。以下摘自此項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的總結(jié)文章：

在確定了故障的分類規(guī)則后，對(duì)于故障進(jìn)行分類，對(duì)于同一個(gè)故障不同的研發(fā)人員分類可能出現(xiàn)不同的結(jié)果。出現(xiàn)這種問題可能是有兩個(gè)原因：(1)故障分類的標(biāo)準(zhǔn)還不夠明確，參加故障分類的研發(fā)人員對(duì)于故障理解不同。(2)參加故障分類的研發(fā)人員沒有能力按分類標(biāo)準(zhǔn)對(duì)故障進(jìn)行分類。解決的辦法是在故障分類前進(jìn)行測(cè)量系統(tǒng)分析，確認(rèn)故障分類標(biāo)準(zhǔn)是否已經(jīng)明確，參加分類故障的研發(fā)人員是否具備了故障分類能力。

對(duì)于故障分類進(jìn)行的測(cè)量系統(tǒng)分析可采用離散測(cè)量系統(tǒng)分析。進(jìn)行離散測(cè)量系統(tǒng)分析的基本步驟為：

1、 在需要分析的故障中隨機(jī)抽取30個(gè)故障。
2、 多個(gè)開發(fā)經(jīng)理按故障分類標(biāo)準(zhǔn)共同確定每個(gè)故障的分類結(jié)果。（作為“真值”——本文作者）
3、 讓參加故障分類的研發(fā)人員按故障分類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類。（作為“測(cè)量值”——本文作者）
4、 一周后，讓參加故障分類的研發(fā)人員重新按故障分類。
5、 進(jìn)行離散測(cè)量系統(tǒng)分析，確定故障分類的準(zhǔn)確性、重復(fù)性和再現(xiàn)性。

如果通過測(cè)量系統(tǒng)分析，發(fā)現(xiàn)故障分類的重復(fù)性有問題，同一個(gè)研發(fā)人員對(duì)于同一個(gè)故障的判定結(jié)果不相同，則一般是研發(fā)人員自身素質(zhì)的問題，采取的措施是需要加強(qiáng)對(duì)分類標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)習(xí)。如果不同研發(fā)人員之間的再現(xiàn)性有問題，則一般是由于分類標(biāo)準(zhǔn)不明確造成，需要進(jìn)一步明確分類標(biāo)準(zhǔn)。若重復(fù)性、再現(xiàn)性都符合要求通過，基本可以保證故障分類的標(biāo)準(zhǔn)定義是明確的，參加故障分類的研發(fā)人員的技能已經(jīng)符合要求。

實(shí)際上這種測(cè)量系統(tǒng)分析的方法并非第一次使用，去年我們研究所的一個(gè)綠帶項(xiàng)目做法極其類似，其原理如圖3所示。

圖3 某綠帶項(xiàng)目的測(cè)量系統(tǒng)分析原理圖示

這是一種典型的離散數(shù)據(jù)MSA的案例，在展示時(shí)，不少研發(fā)人員很吃驚：“原來MSA是可以這樣做的”，或者“原來是可以這樣得到量化數(shù)據(jù)的”。有很多人總是說研發(fā)過程中的數(shù)據(jù)量化不足，所以不適合做6sigma項(xiàng)目。其實(shí)不是6sigma不能用于研發(fā)領(lǐng)域，而是很多時(shí)候是我們沒有找到正確的方法而已。所以多思考、多動(dòng)手，這個(gè)從小老師就教我們的話，在工作中一樣適用。

三、如何提高執(zhí)行力？

記得前不久一位領(lǐng)導(dǎo)說：“我們公司從來不缺好的策劃，我們?nèi)钡氖呛玫膱?zhí)行。”軟件中的問題有些就是執(zhí)行的問題，如規(guī)范的執(zhí)行不嚴(yán)格，流程不合理等等。有人會(huì)問：“如果解決方案就是執(zhí)行的問題，可以依據(jù)其影響力選擇合理化建議，或者團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目來解決，并不適合做6sigma項(xiàng)目。”實(shí)際上，一來6sigma項(xiàng)目在開始時(shí)并不知道關(guān)鍵因子是什么，二來執(zhí)行也不簡(jiǎn)單，知道和做到是兩碼事，正如一個(gè)黑帶所言：“聽到你會(huì)忘記，看到你會(huì)記住，做到你才會(huì)明白。”

言歸正傳，這個(gè)案例是另一個(gè)黑帶項(xiàng)目《提高功能測(cè)試儀的軟件研發(fā)效率》，研發(fā)效率的定義為單位軟件的軟件開發(fā)和維護(hù)人力成本。這個(gè)項(xiàng)目的特點(diǎn)首先是非常細(xì)致，每一個(gè)步驟都按照6sigma的思路、方法完整、清晰地描述，可以作為初學(xué)者的樣板指導(dǎo)。然而對(duì)我而言，它更加重要的特點(diǎn)是它強(qiáng)大的執(zhí)行力。在分析階段，已經(jīng)確認(rèn)了三個(gè)關(guān)鍵因子：

1． 模塊化程度不高；
2． 接口文檔不規(guī)范；
3． 系統(tǒng)部、軟件部、硬件部溝通機(jī)制不健全；

為了解決第一個(gè)問題，此項(xiàng)目提出建立10個(gè)模塊的目標(biāo)，而目前它只有3個(gè)模塊；為了解決第二個(gè)問題，需要建立接口文檔的模板，但是更重要的是得到使用者的認(rèn)可和操作；而第三個(gè)問題更是需要三個(gè)部門的最高長(zhǎng)官——部長(zhǎng)來親自溝通協(xié)調(diào)解決。以上這些，這個(gè)項(xiàng)目都做到了！怎么做到的？看看他的團(tuán)隊(duì)成員，有研究所的所長(zhǎng)，一個(gè)產(chǎn)品總經(jīng)理，三個(gè)相關(guān)部門的部長(zhǎng)，還有相關(guān)的所有科長(zhǎng)、開發(fā)經(jīng)理，以及部分開發(fā)人員，這樣的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，還擔(dān)心解決方案得不到執(zhí)行嗎？

案就是這么簡(jiǎn)單，每個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人都需要慎重選擇您的團(tuán)隊(duì)成員，力爭(zhēng)讓每個(gè)人各盡所長(zhǎng)。團(tuán)隊(duì)中需要各種人員：首先是各方客戶代表，然后是善于分析者，善于操作者，善于協(xié)調(diào)者，以及流程主管或組織負(fù)責(zé)人等等。記得以前有個(gè)項(xiàng)目，成員基本上都是項(xiàng)目經(jīng)理，這樣的團(tuán)隊(duì)溝通倒是通暢了，可是說到做具體的事情，大家都沒有時(shí)間做，項(xiàng)目怎么進(jìn)展呢？最后只有取消。想想有多少項(xiàng)目在到達(dá)終點(diǎn)之前倒下去，少有找不到解決辦法的，但是做出來的方案無法兜售給使用方，從而不能達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)，這倒是常見。為什么？多數(shù)是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)中沒有使用方的代表，強(qiáng)加的東西誰都不喜歡。

也許有人會(huì)講，其實(shí)說到執(zhí)行，就是要把領(lǐng)導(dǎo)拉進(jìn)來，搞定了領(lǐng)導(dǎo)，讓領(lǐng)導(dǎo)出面推進(jìn)執(zhí)行和追蹤，就一切OK了。這話不對(duì)，因?yàn)槲覀儾豢赡馨杨I(lǐng)導(dǎo)搞定的，只會(huì)是領(lǐng)導(dǎo)把我們搞定：選擇項(xiàng)目一定要把握領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的問題；即使不是最關(guān)心的，也要是在他的問題列表中位于前列的問題。如果你要做的就是領(lǐng)導(dǎo)非常想解決的問題，那么邀請(qǐng)他加入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，請(qǐng)他做一些追蹤工作自然順理成章；然而如果選擇的課題，在領(lǐng)導(dǎo)問題列表中遠(yuǎn)沒有排在前列，讓他分散精力，同時(shí)消耗他的資源來做事，他自然不肯。這就是目前我們強(qiáng)調(diào)自上而下產(chǎn)生項(xiàng)目的原因。目前，我們公司在一定程度上還是人治的社會(huì)，承認(rèn)這個(gè)現(xiàn)實(shí)，并且主動(dòng)調(diào)整我們的做法適應(yīng)現(xiàn)狀，才是做事的明智之舉。

以上是我近期收集到比較典型和成功的軟件6sigma項(xiàng)目。然而我不得不承認(rèn)，在公司已經(jīng)完成的上千個(gè)項(xiàng)目中，軟件項(xiàng)目仍然是占非常少的比例。如果是因?yàn)闆]有成功的案例，影響到大家的信心，或者不知道怎么入手來做，希望本文能夠?yàn)榇蠹姨峁┮恍﹨⒖肌MM/CMMI與6sigma的結(jié)合和互相促進(jìn)，在雙方領(lǐng)域內(nèi)都是新課題，還有很大的拓展空間。目前我們公司也有不少黑帶身處EPG，選擇的項(xiàng)目正是這個(gè)新課題。一年之后，我們?cè)賮砘仡?#xff0c;希望能有更大的突破，讓我們也在6sigma的歷史上留下光彩的一筆。

參考資料：
《讓失敗成為成功的母親》，徐金爐，2004-3。

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總結(jié)

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