六西格瑪的成功故事

在21世紀，企業領導者和經理所面臨的最具挑戰性的問題不是“我們怎樣才能成功”，而是“我們怎樣才能始終保持成功”。

當今的經營領域為我們展示了一個壯觀的場景。一系列的企業、領導者、產品，甚至行業“輝煌15分鐘”，然后逐漸淡出人們的視聽。即使是大型企業，如IBM、福特、蘋果、柯達以及其他許多公司，也經歷著一個個戲劇性的由瀕臨死亡到重生的循環過程。那種情形仿佛是踏在了由消費者偏好、技術發明、金融環境和競爭更加快速改變的幸運輪盤上。在這樣一個高風險的環境里，有關如何才能取得優勢、在幸運輪盤上交到好運或者預見下一個變化的辦法喧囂不斷。新的熱門答案幾乎和新的熱門公司一樣常見。

六西格瑪乍看起來像是另一個“新的熱門答案”。但走近之后，你會發現有明顯的不同：六西格瑪不是一個與單一方法或戰略相聯系的經營時尚，而更接近于一種能改進企業領導力和績效的柔性系統。它建立在許多以往最重要的管理思想和企業最佳實踐的基礎上，為21世紀的經營成功創造了一個新方法。它不是關于理論的，而是關于實踐的。一些知名的大企業和一些不那么知名的企業的經歷已經使人們看到了六西格瑪方法具有獲得巨大收益的威力（我們將列舉這些實例）。此外，六西格瑪在為實現持續成功而建立新的組織結構和實踐中所起的作用也同樣重要。

本書的目的是使你理解什么是六西格瑪（這是一個既簡單又復雜的問題），為什么它可能是提高企業績效的最佳答案，以及如何使它在特定的組織環境中起作用。我們的使命是讓管理者和專業人士弄清楚六西格瑪，希望能讓你體會到，它不但與統計和數據分析有關，而且它還是一種服務顧客的激情和追求新思想的動力；讓你認識到六西格瑪的價值不局限在制造和工程領域，它在市場營銷、服務、人力資源、財務和銷售領域同樣大有作為。正值你看到其他企業潮起潮落時，我們希望給你一個清晰的關于六西格瑪如何戲劇性地提高和保持成功機會的畫面（第一次沖浪和最后一次沖浪相類似）。

關于六西格瑪的成功故事

了解六西格瑪對一些業界領先企業的影響是為了理解它如何能更好地作用于你的企業。在講述這些事實時，先回顧一下六西格瑪被帶到商界前沿的歷史。

通用電氣（GE）

六西格瑪永久地改變了GE。每一個人——從黑帶之旅涌現出來的六西格瑪狂熱者到工程師、審計員和科學家以及把公司領向新環境的高層領導者——都是六西格瑪的忠實信徒。六西格瑪是公司的工作方式。

——GE總裁　杰克F.韋爾奇?1

當知名大企業的一位領導者開始使用“發狂”或者“瘋子”之類的詞匯與公司的未來相聯系時，你可能預計該公司的股價會陡然下落。然而在通用電氣，六西格瑪背后的激情與動力卻產生了一些非常積極的效果。

表明GE六西格瑪行動效果的確鑿數字只是反映了故事的一部分。從第一年實現盈虧平衡開始，收益加速增長：1998年年底達到7.5億美元，預計1999年年底達到15億美元，并且將來會有更多的回報。華爾街的一些分析家預計此項努力在最初的10年里將產生50億美元的收益。GE的營業毛利率——在過去10年里都在10%左右——一個季度接一個季度地不斷刷新紀錄。該數字現在穩定在15%，有些時期甚至會更高一些。GE的領導們將邊際利潤水平的提高看成是六西格瑪對公司財務所做貢獻的最直觀的證據。

1.從服務到制造的改進

然而，財務上的成就只是GE通過六西格瑪行動取得眾多成功的一個反映。例如：

（1）在GE照明業務上，一個六西格瑪團隊修正了向其客戶之一沃爾瑪遞送賬單中的問題，結果減少了98%的發票錯誤和爭端，加快了支付速度，從而提高了兩家公司的生產率。

（2）在GE的金融服務業務中，一位被稱為員工代理人的六西格瑪團隊領導者所帶領的團隊簡化了合同審查過程，從而加快了交易過程，即加快了對客戶的響應性。而且，每年還能節約100萬美元。

（3）通過更好地理解客戶要求和改進新動力設備的文件資料，GE的動力系統團隊解決了與動力公司客戶之間存在的問題。結果是：動力公司能更有效地回應自己的管理機構，GE和動力公司雙方一年就節省了數十萬美元。

（4）醫療系統業務（GEMS）使用六西格瑪設計技術實現了醫療檢測技術的突破。現在患者可以在半分鐘之內得到全身檢查，而以前的技術需要3分鐘或更長時間。醫院提高了設備使用率，而且降低了每次檢查的成本。

（5）GE資產抵押公司分析了其業績優異的一個分支機構的過程，并將這個機構的“最佳實踐”在其余42個分支機構中加以推廣，結果訪客的應答率從76%提高到99%。除了顧客的便利性和反應性有了大幅度提高之外，過程的改進還為新業務帶來了數百萬美元。

2.結果背后的行動

GE的成功是“充滿激情”的承諾和努力的結果。韋爾奇記述道：“在與GE同行的近40年里，我還從未見過其他公司對偉大思想的追求如此自覺自愿和如此迅速。”?2?數以萬計的GE經理和同事受到了六西格瑪方法的培訓，這是一項在時間和金錢上的重要投資（前面引述的收益中扣除了這些投資）。培訓遠遠超出了“黑帶”和團隊成員的范圍，GE的每一位管理者和專業人員以及許多一線人員都包括在內。圍繞著客戶、過程和測量，他們逐步灌輸了一種新的思想。

雖然賺取的錢數和統計工具似乎最為人們所熟知，但在GE，強調客戶的重要性是六西格瑪最為值得注意的要素。正如杰克F.韋爾奇所解釋的那樣：

最好的六西格瑪項目不是始于企業內部而是始于外部，關注回答這樣的問題：怎樣使我們的客戶更具競爭力？什么是客戶成功的關鍵……讓我們堅信不移的是，無論我們做什么事情，只要它能使客戶更成功，那它就不可避免地為我們帶來收益。?3

摩托羅拉有關六西格瑪的歷史

當今，電子行業的領軍企業摩托羅拉（Motorola）公司的生存和成功與六西格瑪是分不開的。正是摩托羅拉公司創造的有關概念逐步演進成這樣一個全面的管理系統。如果對GE而言，采用六西格瑪使原本繁榮的企業更加強大，那么對于摩托羅拉來說，六西格瑪則曾是這樣一個問題的答案：我們如何才能繼續生存？

在20世紀80年代和90年代早期，摩托羅拉與許多美國和歐洲企業一樣，其“午餐及其他膳食和點心”都在遭受日本競爭對手的蠶食。當時，摩托羅拉的高層領導們承認其產品質量低劣。借用摩托羅拉一位六西格瑪資深專家的話來說，他們正“置身于一個充滿痛苦的世界”。那時候，與許多企業一樣，摩托羅拉不是只有一個“質量”項目，而是有好幾個。然而在1987年，一個新的嘗試出現在摩托羅拉的通信部門，這個創新性的改善概念被稱為“六西格瑪”。該部門當時的領導者是喬治·費希爾（George Fisher），后來成了柯達的高層管理者。

雖然現在來看六西格瑪涉及很多內容，但當時摩托羅拉所運用的只是一個簡單、一貫的方法，即跟蹤績效并與顧客要求（西格瑪標準）以及具有挑戰性且可實現的優異質量目標（六西格瑪目標）相對比。

在董事長鮑勃·高爾文（Bob Galvin）的大力支持下，六西格瑪在全公司進行了推廣。六西格瑪使摩托羅拉有力地推動了在當時看來幾乎是不可能的改進目標：初始目標是在20世紀90年代的初期用5年時間實現10倍的改進（用10X表示），而后每兩年實現10倍改進，即在4年里改進100倍。盡管六西格瑪的目標很重要，但要更多關注的是過程和產品的改進速度。

從長期來看，摩托羅拉境遇的改變恰好與近幾年GE的改進一樣顯著。在發起六西格瑪活動僅僅兩年之后，摩托羅拉就榮獲了馬爾科姆·鮑德里奇國家質量獎（Malcolm Baldrige National Quality Award）。公司的雇員總數由1980年的71 000人增加到今天的130 000多人。與此同時，從六西格瑪開始的1987~1997年的10年時間里，取得了如下成就：

銷售額增長5倍，利潤每年攀升將近20%。

由六西格瑪努力產生的累計節約額達140億美元。

摩托羅拉的股價平均每年上漲21.3%。

所有這些都產生于一個在20世紀80年代早期前途未卜的企業。盡管20世紀90年代晚期，摩托羅拉必須面對幾項嚴峻挑戰（主要源于蜂窩電話和衛星電話業務發展中的障礙與競爭），然而公司在1999年年末似乎正在走出困境，大多數業務領域走向了贏利。

摩托羅拉在公司層面取得的成果也是所有業務單元在產品設計、制造和服務方面數以百計的努力改進的結果。阿蘭·拉森（Alan Larson），一位摩托羅拉六西格瑪項目的早期內部顧問（他后來又在GE和聯合信號公司（Allied Signal）幫助推行六西格瑪）說道，六西格瑪項目影響了數十個管理和業務過程。例如，在客戶支持和產品遞送方面，測量上的改進、對客戶需求更好的理解以及新的過程管理結構使我們大步邁向服務改善和準時遞送成為可能。?

摩托羅拉應用六西格瑪遠遠超出了一套工具范疇，而是將它當成了變革企業的方法，一種由溝通、培訓、領導、團隊、測量和關注客戶所驅動的方法（我們將會在本書的各個部分看到許多有關這些主題的內容）。正如拉森所言：“六西格瑪確實是一種有關文化的事物——一種行為方式。”

聯合信號/霍尼韋爾

聯合信號（1999年合并之后改名為霍尼韋爾（Honeywell））是把摩托羅拉和GE聯系起來的一個六西格瑪成功范例。在1991年成為聯合信號公司CEO的拉里·博西迪（Larry Bossidy），曾在GE任職多年，正是他使杰克F.韋爾奇相信六西格瑪是一種值得考慮的方法。（在20世紀80年代~90年代初期，韋爾奇是為數不多的不熱衷于TQM運動的高層管理者之一。）

聯合信號在20世紀90年代早期開始了自己的質量改進活動。到1999年，年節約額已經超過了6億美元，這要歸功于大部分員工接受了六西格瑪的培訓并在工作中應用六西格瑪。? 聯合信號的六西格瑪團隊不但降低了缺陷成本，還把同樣的方法應用于新產品設計過程，例如，在飛機發動機設計過程中，把從設計到驗證的時間由42個月減少到33個月。公司把1998年提高6%的生產率和創紀錄地達到13%的利潤率歸功于六西格瑪。自從公司開展六西格瑪項目后，公司的市值（到1998年財政年度為止）綜合起來以每年27%的速度攀升。

聯合信號的領導們認為，六西格瑪“不僅是那些財務成就，而且是我們的一種決策境界：在所自由支配的領域中，使用每一種工具以追求卓越的水平，并毫不猶豫地重新創造我們做事的方式”。?

聯合信號的一位六西格瑪主管這樣寫道：“它改變了我們思考和交流的方式。過去，我們從不談論過程或者客戶；現在，它們則是我們日常交談的一部分。”

聯合信號在六西格瑪方面的領導能力使它贏得了世界上最具多樣化和最受尊敬的全球航空航天公司的盛譽（見《福布斯》全球版和《財富》）。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的优思学院｜六西格玛的成功故事的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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