來源：原創 PMO評論 特約作者：周建國
摘要：面對當前國際金融市場的激烈競爭，以及計算機、大數據等技術的飛速發展，科技引領金融業變革，加速金融現代化進程已經成為必然趨勢。國有大型商業銀行為了順應時代發展，紛紛建立軟件研發中心，為各自的金融業務發展提供信息科技支持。作為大型商業銀行主要的科技支撐機構，軟件研發中心更多的是要在同一時間內進行多個項目的研發、測試、管理工作，因此，有必要探索如何超越單項目管理，充分發揮研發中心的價值，從而為大型銀行的整體戰略發展提供支持。本文結合中國銀行軟件中心西安分中心的PMO應用實踐，對大型商業銀行研發中心建立PMO的必要性、PMO發揮的作用進行全面分析總結，旨在能為其他金融科技機構在多項目管理工作上提供一定幫助。
關鍵詞：PMO 多項目管理 軟件研發中心 PMO實踐分析
1. 引言
當前國際金融市場競爭日趨激烈，客戶類型日益復雜多樣、客戶個性化需求日益凸顯，同時，計算機、大數據、人工智能等信息技術的飛速發展，大型商業銀行要想在在瞬息萬變的市場競爭中立于不敗之地，就必須重視加強科技與金融業務結合，促進業務創新，滿足國際市場和客戶需求。因此，國有大型商業銀行紛紛建立軟件研發中心，為本行金融信息科技提供開發、測試、營業支持。其實大型商業銀行軟件研發中心本身就是一家大型IT企業，面臨同一時間進行多個項目的問題，所以，探索如何超越單項目管理，可以促使研發中心發揮更大價值，從而為大型銀行的整體戰略發展提供支持。
2. 大型商業銀行研發中心建立PMO的必要性
2.1 單項目管理與多項目管理的區別
PMI把項目管理分為單項目管理、項目集管理和項目組合管理。定義如下：
定義1：項目是為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。[1]。
定義2：項目集是一組相互關聯且被協調管理的項目、子項目集和項目集活動，以便獲得分別管理所無法獲得的利益。[1]。
定義3：項目組合是為了實現戰略目標而組合在一起的管理的項目、項目集、子項目組合和運營工作。[1]。
其實可以簡單地將項目管理分為單項目管理與多項目管理。多項目管理是超出單項目范圍之外，更側重于組織的戰略, 通過對多個項目的協調統一管理來實現組織的總體戰略目標。總結起來，兩者的主要區別有以下三個方面[2]：
1）管理對象不同
項目管理是以“單個項目”為管理對象的, 而多項目管理所考慮的問題范圍不再是僅局限于一個項目, 而是需要考慮整個組織的目標, 即多項目管理是為了實現整個組織的目標所開展的統一協調的管理活動。
2）目標不同
時間、成本和質量是項目管理的目標“鐵三角”, 項目管理注重的是在限定的時間、成本之內提交給客戶符合質量要求的項目成果；而多項目管理是指組織層次的管理, 其主要目標是戰略、資源以及協調。
3）管理手段和方法不同
多項目管理融合了戰略管理、資源管理以及知識管理、市場管理內容, 這些都是項目管理十大知識領域之外的, 它們的方法和手段都可以用來作為多項目管理的手段和技術。
2.2 大型商業銀行研發中心需要建立PMO
研發中心定位需要有PMO。英國《銀行家》雜志2016年發布了全球1000家銀行排名，按照一級資本總額，我國的工農中建四大行都進入了前10名，其實這四大行的軟件研發中心都是對口服務本行。我國經濟持續高速發展，一帶一路戰略實施，監管持續加強，金融科技突飛猛進，互聯網金融公司直面競爭等諸多方面，都要求銀行IT系統既要嚴密符合監管，又要快速滿足業務需求，但研發中心人員規模有限，因此只有通過多項目管理，才能落實本行的整體戰略。
研發中心組織結構決定需要PMO。其實工農中建四大行研發中心都是一總多分中心架構，總部部門之間、各分中心之間也需要加強統籌協調，只有通過多項目管理挖潛，才能發揮研發中心最大價值。
以中國銀行軟件中心為例，在總部設立了項目管理部，在各分中心設立對口工程管理部，通過這上下兩級聯動，較好地實現多項目管理，從而達到軟件研發價值最大化，為全行的戰略提供技術支撐。
3. 新建軟件研發分中心PMO應用實踐
中國銀行軟件中心西安分中心成立于2016年5月，成立兩年來，在總部的大力支持下，成功快速構建起自己的PMO，保障了中國銀行手機銀行、開放平臺等30余個項目的順利實施，在此回顧西安分中心建設PMO走過的歷程，進行經驗分析總結。
3.1 PMO的構建
PMO 在組織中的具體角色需要根據組織的具體特點和組織的結構形式的不同而有所差異, 通常會充當以下三種角色：作為項目管理的支持者，作為項目的控制者，作為項目戰略的管理者。因此，它與項目管理組織形成以下兩種關系[3]：
1）參謀機構
在這種情況下，它主要提供決策支持，對高層負責人、大型項目經理或項目經理提供信息處理和集成以及項目管理指導的支持。
2）決策管理部門
在這種情況下, 工作重點是制定標準和制度、人員培訓以及其他行政管理工作。
作為新建立的分中心，由于其產品特性與其它分中心不同，因此，在確定要建PMO前，必須搞清楚建設什么類型的PMO。經過分析，當時分中心主要有4個項目，從總部遷移產品和建設中國銀行新一代手機銀行，而當時開發部門的項目經理經驗都比較欠缺，所以，采取了對3個遷移項目進行整體控制和對新建手機銀行項目進行支持的策略，相應地安排經驗豐富的PMO成員負責遷移項目的整體管理，而經驗較少的PMO成員進入手機銀行項目組，協助項目經理完成項目計劃、項目監控、里程碑評審等工作。
PMO成員自身能力提升也非常關鍵。分中心的PMO成員已經具有較豐富的項目管理經驗，但是都是初次從事項目管理工作，因此專項安排PMO成員系統學習中心ISO9001流程體系，尤其是項目管理相關內容，然后請總部項目管理專家到分中心交流，迅速提升PMO成員的項目管理能力。
3.2 有效發揮PMO作用
1）發揮管理控制和決策支持作用
向新建分中心遷移產品是中國銀行軟件中心的整體戰略，必須按規劃的范圍和進度完成，做到確保生產穩定、質量穩定和人員穩定，為此首先制定整體遷移規劃，明確了遷移的策略，遷移的步驟和遷移的時間要求，并依據項目要求選擇任命項目經理，要求項目經理根據整體規劃制訂分項目計劃，PMO對項目計劃進行審核和審批形成執行基準，在項目運行過程中，對項目進行跟蹤、分析和控制，動態調配項目資源，對遷移過程進行可追溯檢查，定期對各遷移項目運行情況向管理層匯報，推進重大事項的解決，組織項目的收尾，對項目和項目經理做出評價與績效分配。實踐證明，遷移項目達到了預期效果，進度上大幅提前，保障了產品的持續發展。
2）超越服務支持作用
PMO對接開發部門，除協助項目經理完成項目計劃和監控外，更重要的是要深入項目，發現存在的問題，從制度流程上提出改進。PMO梳理項目需求，發現由于手機銀行是互聯網產品的特殊性，體驗是重中之重，因此除業務部門提出的需求外，還有開發部門在設計開發中提出的體驗意見，但是參差不齊，缺乏統一的體驗標準，于是PMO要求開發部門成立統一的需求管理組，制訂手機銀行體驗設計標準，要求產品部門接到需求后繪制產品原型。經過一段時間的運行和推廣，既提升了手機銀行的體驗的一致性，也提升了整體需求開發技能，可以說PMO一定要設法進行需求管理和變更控制。中國銀行軟件中心有較完善的項目管理系統，但是每個開發部門有其特殊性，尤其是互聯網產品開發部門，可能中心的項目管理系統還來不及升級，只能開發部門先行先試。比如開發版本管理分中心最先引入開源SVN，正在逐步試點分布式版本管理工具GIT，而整個中心還主要在使用CC。但SVN、GIT到底如何管理，才適合大規模人員并行使用，開發部門并沒有明確的流程和說明，導致代碼被覆蓋，成為版本管理員頭疼的問題，為此PMO協同版本管理員，制定部門內部版本管理辦法，達到既符合中心要求，又便于程序員之間協同的目標，得到了項目經理和開發部門的認可。
3）發揮流程規范的主導作用
前面闡述了一些PMO協助項目經理為完成項目而制訂項目內流程規劃化的實例，但是PMO更重要的作用是在組織級流程規范的制訂方面。中國銀行軟件中心已經融合CMMI、ISO9001等國內外先進的管理理念，制定了較完善的質量流程體系，但是分中心作為互聯網產品研發基地，敏捷是主流，為此PMO結合分中心敏捷實踐，對移動互聯網產品敏捷開發測試一體化進行探索和實踐。對現有流程及體系文件敏捷實踐的相關內容深入學習和整理，梳理敏捷工藝各工程和管理活動工作流程、要點、標準。依托生產任務實施過程中改進，在項目、質量、測試等領域形成制度流程建議，并在此基礎上形成移動互聯網產品敏捷開發測試一體化工藝規范。
4）建設項目經理隊伍，培育項目管理文化
中國銀行軟件中心有完善的項目經理成長路徑，但是分中心當時只有2名初級項目經理，建設項目經理梯隊是必須完成的工作，為此PMO開發了分中心項目經理培養系統課程，通過利用周末等時間為項目經理提供培訓，在項目經理考試前提前內部預考試等方式，讓項目經理考試通過率在中心名列前茅。其次是建立項目管理文化。首先，普及項目管理基本知識，使得大家有共同的項目管理語言與思想，通過內部競標制等方式，選拔與任命項目經理，給項目經理以寬松和良好的發展空間。其次，通過《項目管理月報》、組織相關問題大討論或征文、訂閱項目管理相關報刊書籍、組織項目管理經驗交流會、組織參加對外交流等活動，掀起企業內部學習和使用項目管理、交流和分享項目管理的高潮。
5）通過項目績效評價提升項目經理積極性
對項目如何評價呢？尤其是大型商業銀行研發中心的項目。除了對項目過程和工程數據的度量，對項目的健康狀況、過程執行情況、人員績效、質量情況組織評價等以外，通過定期收集項目投產后生產運行情況，讓業務價值說話，從而讓項目經理從業務價值中獲得成就感，并在分中心年度評獎中，設立優秀項目經理獎給予激勵。
4. 新建軟件研發分中心PMO實踐分析總結
關于建設PMO的系統路徑，經過總結，已經形成有效的方法，共包含六個系統步驟，簡稱：AIRMAC。
? 評估組織項目管理環境（Assessing）。
? 建立PMO架構與職能（Initiating Structures）。
? 頒布PMO架構與制度保障（Regulating Assurance）。
? 建立組織級項目管理方法論（Methodology Development）。
? 建設項目經理能力（Acquiring Competence）。
? 推廣PMO指南與階段性評估（Closing）。
但是要快速建設并發揮PMO的作用，會遇到各種實際困難，需要有高超的人際關系處理能力，有效地化解阻力、處理沖突，同時，還需要有百折不撓的職業精神，遇到困難不輕易妥協，這樣才能保證PMO真正被組織所接受，總結經驗，筆者認為要快速建設有效的PMO，以下幾點經驗值得重視。
1）找準PMO的定位
建設PMO之處，PMO成員一度都希望去從事開發，一方面，因為他們感覺領導更重視產品研發，認為PMO是服務，把項目管理與行政管理、項目助理等同，沒有真正體會到項目管理的價值，另一方面，他們認為PMO部門負責人與其他部門負責人處于同樣級別與權限，難以跨部門協調。經過一段時間摸索，PMO成員逐步認識到“PMO代表管理層協調項目, 只對企業的最高管理層負責, 并從戰略的角度來考慮項目之間、項目與部門之間的關系, 從企業整體層面上整合和分配企業資源，保證企業多個項目與企業戰略目標的一致性, 并確保企業有限的資源在多個項目中充分的利用”，因此必須堅持管理與服務并重，最重要的是找到二者的平衡點。找準了PMO的定位，逐漸樹立起了成員工作的信心，并指導如何進行有效溝通和問題推進，從而提升了成員工作的積極性。
2）推升PMO成員技能
PMO成員主要有兩類來源，一類是直接從開發崗轉過來，曾經擔任過項目經理或項目經理助理，另一類是從QA等其它技術管理崗轉移過來。整體來看，PMO成員項目經歷得較少，缺乏系統的項目管理知識體系，因此不能對項目管理體系進行有效的建立提供良好的解決方案，很難對項目經理進行最佳實踐的顧問式指導，為此定期組織對新進入PMO成員進行系統培訓，安排到總部學習或者交流，逐步培養技能。
3）開展專題改進，提升PMO成員成就感
短期的工作可以靠激情，長期的工作要靠成就感，而PMO成員經過一段時間工作后，感覺成天在幫項目經理收拾爛局，而項目成功后往往都說成是項目經理的功勞，往往抱怨工作沒有成就感，只有苦勞沒有功勞。PMO成員的工作是全局性的多項目管理工作，管理也需要創新，于是每年初規劃PMO管理創新專題工作，這兩年先后完成分中心資源池模型、效益與效率提升、項目與質量整體管理等專題，既改進了分中心實際管理，又讓PMO成員切實感受到自己的工作成果，從而提升成員的成就感，保持工作的穩定表現。
5. 結束語
中國銀行軟件中心西安分中心目前已經運行30多個項目，正是在PMO的統籌管理下，一批批年輕的項目經理才敢于放手工作，實踐證明確實保證了質量，度過了分中心成立的初期。
展望未來，中國銀行軟件中心西安分中心將持續推廣敏捷、DEVOPS等新的軟件開發理念，相信PMO會與分中心一道快速成長。
參考文獻
[1] Project Management Institute.項目管理知識體系指南[B].北京：電子工業出版社，2012.
[2]尹貽林，周培.PMO—企業多項目管理組織新形式[J].哈爾濱商業大學學報（社會科學版），2008(2)：11-13.
[3]紀凡榮，成虎.項目管理辦公室(PMO)在大型建設工程中的應用研究[J].施工技術，2006(30)：124-126.

PMO評論特約作者：周建國
中國銀行軟件中心高級經理，資深項目管理師，擁有PMP證書。作為實戰型項目管理從業人員，擔任中國銀行網上銀行等多個大型項目的項目經理，積累了較豐富的項目管理經驗，在中國銀行軟件中心西安分中心成立初期，擔任分中心工程管理部負責人，從零開始培養項目經理，組建PMO隊伍，建立了整套項目經理培養和評價管理體系。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的如何在大型商业银行研发中心发挥PMO作用--《PMO论文集2019》（电子版）的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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