呂建偉：不要把自己的公司定位為軟件公司

2009-04-07 17:09:15　來源: 網易科技報道　跟貼 0 條 手機看新聞

網易科技訊 4月7日消息，QCon全球企業開發大會今天在北京舉行，網易科技頻道作為大會的戰略合作媒體在現場直播報道。

《走出軟件作坊》一書的作者呂建偉今天在Qcon全球企業開發大會北京站上在做主題為“實效項目管理”的演講時建議軟件公司從業者，不要把自己的公司定位為軟件公司，而是要從作為軟件生態鏈中的一個環節的角度出發來考慮如何面對客戶，要做客戶的引領教練或者是咨詢師。

呂建偉還表示，從某網站最新調查統計來看，71.8%的中國IT公司的研發團隊處于20人以下，5人以下的研發團隊占總量24.3%，10人以下的開發團隊占總量 25.8%。也就是說，50%的中國IT公司研發人員不足10人。這就是中國IT業界現狀。在這樣的情況下，在沒人沒錢到處抓單子猛加班，到處應付救火保生存的情況下如何還能保證軟件設計、軟件架構、軟件質量、軟件進度、實施、培訓、服務支持的質量，這就需要我們具有創造性和突破性的思維，而不能照搬國際的軟件工程標準。抱怨是沒有用的，直面問題，守正出奇，多管齊下解決問題，是我們走出軟件作坊的唯一路徑。

以下為呂建偉的演講全文：

主持人：各位好，下面這場演講題目叫實效項目管理，最近是一個比較熱門的名字，它在軟件行業總是如火如荼，下面他將為我們帶來既叫馬兒跑，又不讓馬兒吃草的問題。

呂建偉：終于可以說中文了。在咱們這種三五個人，十窮二白的情況下，咱們還能達到確實比較好的效果，現在我也看最近的一個雜志調查，現在2009年了，說白了，78%的IT企業，研發人數是少于20人的，25%的企業是10個人以下，也就是咱們中國大量的IT企業不是大家所看到的微軟、GOOGLE、IBM，而就是僅僅是十來個人，而十來個人又做設計調研，又編碼、又培訓、又支持，全糊，這樣的情況下，我們能做好嗎？很多人都會埋怨，什么都不給我，要錢沒錢，要環境沒環境，要激勵沒激勵怎么能做好？做不好，大家索性不要做這個專業了，我們轉行算了，不，我們還留在這個行業里面，我們希望在人們的生活、工作、教育、休閑、娛樂當中都能夠帶來很好的歡樂，這是我們希望做到的。所以說，我們應該是在我們現在的這樣的一個環境下，怎么把事情做好，而不要去抱怨，我今天給大家介紹的一些，就是我過去積累的一些經驗，而且有一些的做法也都比較好，希望能跟大家一起分享與交流。所以說起名為這種實效項目管理，不管是黑貓白貓，咱們只要把這些耗子抓了，這個方法比較好，這個方法比較土，但是是老百姓比較喜聞樂見的，就跟現在流行的“山寨現象”一樣的，可能是咱們中國本土的軟件研發過程管理。

首先，我過去我在大學的時候，我就一直有這樣的夢想，我要做中國一流的程序員，然后我一直奔著這個目標走，我當時學的是組建技術、操作系統技術等等我覺得這是我們做信息化的三大基石，然后我在這三大技術發展的過程當中，就是學習當中也確實是算是沒有做到中國一流，也算是作了一定的高度，但是我發現我把一個技術做得很好，我的軟件性能非常高，我的穩定性也非常地好，修改起來也非常地靈活，但是我在工作當中，我卻遇到了一個問題。客戶還是不滿意，客戶對我辛辛苦苦做出來的東西還是不買單，到底差哪兒了？然后我去學習了軟件工程，我發現客戶覺得是你們太不正規了，就是一個土八路隊伍，然后我讓你做什么你就做什么，你是做技術的，你什么都不懂，你就是一個技術編碼人員，所以你對我們企業不太了解，你對我們需要什么也不太了解，所以說我需要什么你就得給我做什么，發現我們跟客戶的這種議價能力，包括一些在討論的地位上不是特平等，所以說我當時就怎么能把咱們這種形象提升提升，所以說當時是研發團隊能夠有這種培訓講師，有這種項目經理，其實是大家看到的，包括大家在座有些人看到的軟件作坊，很多人說你們這個模式真比我們現在正規多了，但是其實是我們所做的出發點并不是說我們想做一個正規性的軟件公司，做正規性軟件公司，對于我們來說不是我們的目標，其實我們當時是為了想能夠在銷售當中，使我們的產品議價能力相對高，所以我們開始的軟件就是一套軟件，連文檔都沒有，甚至我們連打包都沒有，升級的時候，就是讓用戶在這個里面執行，都是很普通很普通的，客戶覺得你們這樣的軟件，你們這樣的隊伍、這樣的軟件公司，那只能是一個小作坊，肯定是一個不對等的客戶拿著你的錢，他要去驗收，所以他想做什么，你就得必須匹配他做，有時候他跟你的發展思路是不一樣的，它是為了自己，咱們大家在座的很多遇到這種情況，你想把一個項目做成產品，使得這個產品不斷地被復制，但是客戶想做一個合身的西服，就適合他自己，其他家的他不去管，所以說這是客戶跟咱們的一個矛盾，然后我不斷去經過各種各樣的方式方法去試，看哪種方法能夠有效地解決在這種研發過程，在實施過程當中能夠引領客戶，而不是在后面跟隨客戶，我發現我找的每一種方法都不能每一個點去把客戶的問題解決了，我發現從高層，到這種中層，到低層，都需要多管齊下才能解決。

我在近幾年，很多人我寫了一些文章，很多人跟我去交流，聽說你在平臺上面的研發有一些經驗，希望能給他們的隊伍開發一套平臺，然后在平臺上，只要有了這個平臺，客戶有這樣的需求，我們都能滿足，好的平臺就是變形金剛，但是我想跟包括在座各位想通過平臺來滿足客戶需求變化的同志們說一聲，這種想法不現實，一套百變金剛式的平臺是不存在的，即使存在，它也不會成為一個百變金剛，而很有可能成為一個開發IDE，這樣跟咱們的形式，看來是一樣的，咱們只不過是重新造了一個籠子而已。所以從各個層次去解決這個問題，然后我把這么多年走出來的一條路，發現原來有這樣的一條合適的路，能夠都出一個比較好的效果，所以我把這個模式給大家介紹了。

首先是在高的層面上咱們就需要去多管齊下，很多人想我們是做軟件的，高層次是老板想的，我們沒有辦法動手那么多，但是公司是一個整體，每一個人朝同一個方向走，這個公司才能成長，如果是研發想我就管我這一攤，我做好了，銷售部說你讓我們開發什么，我們就開發什么，開發出來你們賣出去是你們的事兒，大家朝一個方向去想，即使這個事情不是大家親自來落實執行的，但是大家朝著一個方向去努力、去思考，整個團隊也會非常地和諧，我們的產品將會有很大的競爭力。所以說我把戰略放在了第一層面，這個可能跟咱們現在在做的技術，做很深刻的技術的人的思路不同，但是我希望大家能把自己的心放空，能夠接受新的思維。原來技術人員也可以這樣思考，其他的公司也可以這樣去做，可能是一種更好的一些分享的機會。

首先不要把自己的公司定位成一家軟件公司，我們很多人在座的都認為我們就是一個軟件公司，我們只能做軟件，我們做軟件只能做這種軟件，但是我從事12年的企業信息化發現，單純的一套軟件無法真正解決或者是關鍵性地解決企業的問題，企業比如說它的成本居高不下，他的庫存周轉利益不是很長，你怎么能給它降下去，可能上一套軟件不是能夠很關鍵性地解決問題，你這個軟件沒有價值，我花了很多的錢，你也花了很多的力氣，但是我的庫存還是沒有降下去，我們的資金流動性還是很慢，怎么辦呢？所以大家不要把我們的公司限制成我們是一家軟件公司，而是成為一家，我們是生態行業中的鏈條中的一個，我們所面對的消費者，或者是我們面對的客戶是什么樣的一個客戶，OK，我們就是他的一個引領的教練或者是咨詢師。我們希望把自己放在這樣的一個位置上，我們是這個客戶環境鏈的必不可少的一部分，比如說我們做汽車行業信息化，我們并不認為我們是做汽車信息化中的IT行業，我們是汽車行業的一個鏈條，為了貫徹這一個思維，我們深度地跟客戶參與會議，并且和客戶一起討論業務，把我們的業務放在一邊，客戶最主要的問題在哪兒，先把問題知道了，跟客戶交流，這個行業的困惑、競爭，現在的競爭格局是什么樣的，我們不了解我們的客戶，我們怎么能做出適合客戶的產品呢？我們是給客戶一個，他現在集訓工具，還是我們去需要一種發明，更先進的工具，引領客戶，使客戶的業務比現在更好呢？所以說我們的做法一直是積極參與客戶行業會議，并且跟行業中的人一起去討論，而且搜集行業的數據，與行業專家一起設計，也就是說在座的大家都從事各個行業的這種IT，我們跟我們的消費者坐到了一起嗎？我們跟我們的這個行當的專家坐在了一起了嗎？這值得大家去見證的一塊。

而且我們經常性地長期地跟做IT業的新產品、新應用，比如說現在的I-phone，包括我現在老看一些設計類的雜志，有很多新的特點、新的新穎，我們能不能在我們的這樣的行業運營當中去做到、去落實呢？包括我們的產品，包括我們的研發中心，我是研發中心的，經常給我們的員工去引導這種思路，形成這種模式是什么樣的一種模式，這種模式能不能夠賣汽車呢？豆瓣、淘寶，我們總是在思考這些新興的業務模式，MSN，到底能不能夠幫助企業進行銷售、進行市場營銷呢？我們總在思考這些問題，我們沒有把自己說圈在IT行業，圈在汽車行業，或者是簽在互聯網行業，我們希望通過新的行業、新的趨勢在傳統的行業給它投入一個重磅大膽，也就是說大家其實看一些傳統的行業，這個傳統行業其實相當于一個原子彈，它的盤子是非常大的，他的爆發是非常大的，這個創新的應用，它會很快地放大他的巨大的威力，所以大家會，現在看做的一些電子商務，很多在跟傳統行業結合，也就是說未來很重要的，不管是大家做互聯網，還是做接入的，把大家這種先進的產品、先進的業務，這種IT思路落實下去，會產生非常大的潛力，所以說戰略的層面，我們首先給客戶這樣的一個層面，過去我們沒有這樣的一個戰略，客戶就會，你們就是IT公司，你們就是寫軟件，我需要一個軟件，你們做，這樣就是打價格戰，你會寫軟件，我也會寫軟件，而且企業管理軟件很可能就是增三改，你會寫增三改，我也會寫增三改，這樣的價格就很難去打價格戰了，你去打客戶了，你去打單子了，比如說在杭州，杭州有很多的企業，也有很多的軟件公司，你打不過人家，人家在做現場服務的時候很及時，你打不過去，所以說我們希望在戰略的層面能夠去引領客戶，而不是給客戶說，我現在缺水，我需要喝水，給我一瓶水就可以了，我們不是這樣的，我們會給你一瓶水，但是我們會使你更加愉悅，而不是只是給你水，你可能喝一瓶純凈水，而不單純的是自來水，比純凈水更好的水是什么呢？大家可以思考這個問題。

在這樣的高層的掩護下，他們相當于空軍，原來你們的企業所做出來的軟件是跟行業緊密結合的，而且是跟我們行業的這些專家一起來設計的，這樣子，首先客戶不會是形成了不對等層面，首先它是可以引領我們走向個更高的層次，所以說，首先我們在這種高的層面上，使客戶有一定的影響力，在中層層面，我們現在提供這種四套馬車的機制，剛才提到一個研發中心，往往都十來個人，一般是二十個人以下，所以我們現在人很少，才16個人，16個人來說，有的可能在座的你們的公司很大，但是我們其實做的項目也挺多，我們的項目和產品是相結合的，有時候會把一個項目轉成產品有時候產品也會做成一個定制的項目，相信在座的很多的公司都是這樣干的，我們公司也是這樣干的，但是這樣的做法，我們采取了一個不同的模式，就是四套馬車，這四套馬車，我寫出來的時候，有人也提出來了，你們每做一個項目，需要最少四個人，你們怎么支撐你們的業務收入啊？我們其實是這四個人的角色都是互相交叉的，也就是說一個項目經理，他可能會兼任幾個項目，他在不同的項目中來回切換，我們確實也遇到了，需要這個客戶開會，那個客戶也要開會，我們也遇到這樣的尷尬境界，但是在人員的崗位職能上，我們是專職的，也就是說在招聘人的時候，OK，有一個項目經理的崗位，我們就要招聘相應對應的項目經理，我們不會把一個說程序員轉成一個項目經理，而是我們缺少經理的時候，我們招經理，如果缺核心程序員，我們招核心程序員，它的職業是專業的，我們一開始也沒有分出這四套馬車，開始做的時候全是程序員，我們是一家創業企業，創立于2001年，創業的時候，我們其實就是三個程序員，我也算是一個主力程序員，專門做這種公共模塊，但是做做，我個人來說，我不擅長項目代理，因為項目代理需要去協調非常多的人，非常多的事兒，我不是一個很細心的人，恰好，我的兩個手下，他們的編碼技能不如我，但是在項目代理方面比我強，這樣他們可以帶領一些人，能夠跟客戶去交流，這樣有一個項目經理的雛形，也就是說一個軟件全是開發團隊的人，如何去走出軟件作坊？很關鍵的一步，很多人問我，我們全是程序員，我們怎么能做到你所說的方法模式呢？很重要的一點就是先把項目經理去把它單列出來，項目經理它所需要的職責，就是他所做的職責是，首先他要把項目組的這些人全協調起來，項目經理是一個項目中的最大的領導人，他是銜接外部跟內部，他也銜接老板跟銷售部，也就是這個項目經理其實是一個樞紐，如果是樞紐這兒堵住了，這個項目就會進展不順利，老板會對這個項目指手劃腳，銷售部門、客戶部門，包括開發部內部的程序員、文案人員包括內部的實施人員、支持人員，全會對這個項目進行一些意見，所以項目經理必須要把這么繁多的關系協調好，這是他最重要的一件事情。

作為項目經理第二個職能，他需要去進行項目的質量控制、項目驗收、項目啟動會，也就是整個項目管理的過程，全是由項目經理在做，它需要對質量、對驗收全局把握。作為項目經理人，他的第三個職責，他們需要去進行項目報告，項目報告會非常繁多，我在接下來會給大家介紹他們做什么事情，這是項目經理的職責，有了項目經理以后，項目經理對這個項目完全負責這個事情，然后有開發人員和負責開發，我們分為公共開發和業務開發，我們發現我們招到的開發人員有的素質很高，有的素質很低，如果大家全都是從頭開發一個業務的話，發現有的人開發出來的代碼，它質量很好，運行也很穩定，性能也很好，有的人員開發出來，老是磕磕碰碰，我們就想一個軟件里面，有的功能特別好使，有的就特別不好使，這個就因人而異了，作為管理來說，如果大家是項目經理的話，會有一個很深刻的一個秘訣，就是管理的最大的意義就是把差的能夠去拉到一個中等的水平，把好的能夠去帶領差的，這個是一個很大的秘訣，所以我們把公共開發和業務開發分開了，也就是這個事情分開了好幾個模塊的關聯，這個事情應該交給公共開發人員去，如果這個事情就是做一個報表，或者是做一個輸入，或者是字典的維護，這個會放到業務開發人員去做，這樣讓能力高的人做公共維護，他做的拓展性好、穩定性好，大家知道作為一個軟件來說，如果核心是具有這樣的特點，就是性能好、穩定、擴展性好，軟件其實就不會做倒了。大家會明白一個軟件，大家往往是，如果是沒有方法的話，做出的軟件會如一盤散沙一樣，每一個功能都是代碼堆積，而不是形成一個結構，想形成結構，必須要有一個核心的公共開發人員掌握這個核心，其他人全基于這個核心進行擴展、進行廣集所以把這一類人劃分出一個系列了。

在我們這里其實就有一個公共開發人員，而且這個公共開發人員還兼任一些核心功能的開發，他也開發其他的核心功能，所以大家不要去想說我們沒有你這么多的人，我們人也很缺，我們需要為了說今年三千萬，明年六千萬，我們必須翻番，我們制訂的銷售目標就是那樣子的，所以我們的人一直是非常缺的，我們自認為非常缺，所以大家都是缺資源，因為缺資源，所以才要管理，我們需要的第三類人，就是測試人員，我們的測試人員也沒有很多，我們現在16個人，其實只有一個測試人員，但是大家想了，你這一個測試人員能測試過來嗎？確實是測試不過來，但是我們至少比沒有測試人員之前要好得多，也就是說我們不希望跟微軟比、跟Google比，誰根誰誰誰比。單子我拿到了，我成功了，有人死了，歷史就是這樣形成的。可能有些無奈，但是現實生存的狀況確實是如此。但是測試人員，就說這一個測試人員，老板都嫌多，所以說我們把測試人員又給加了一個職能，而且加這個職能是恰恰好，大家會去想想，大家的各自的團隊里頭，這個測試人員會具備哪些職能，我們加的內部支持，內部技術支持，其實這個兼職兼得是非常好，有很多的妙處，我們的技術支持人員，包括我們的培訓人員，包括我們的實施人員，就會下一步下一步，安裝好了以后，模板一灌進去就好了，你說讓事實人員做一個報表不可能，就這樣的一個實施人員，我們的實施人員全從大學招來的小姑娘對產品不了解，對客戶不了解，他還要給客戶做支持，怎么辦？就這樣的員工，這樣的客戶，我們怎么辦？必須去讓測試人員擔當內部技術支持，我們過去沒有測試的話，沒有測試人員的話，這個職責全沒有，當時是只要是服務中心接到一個電話，小姑娘不會回答，她就會直接去找我，或者找項目經理，或者直接找到程序員，也就是說當時沒有這個測試崗位的時候，他們跟誰比較熟悉，看誰能做這種決策，然后就會去找誰，其實這個公司是一個典型的作坊式，公司想走出作坊，必須有一定的方法。去找支持，我們的技術支持人員雖然是從專業的外包公司，東軟外包過來的，它對測試很精通，對測試方法很精通，但是他不熟悉我們的汽車行業，不熟悉我們的客戶，也不熟悉我們的軟件，他什么都不熟悉，他怎么能測試我們軟件呢？而且現在的軟件不是說出現了一個小的問題，該出現1的時候，沒有出現1，該顯示數的時候沒有顯示數，但是他不知道業務，他分辨不出來應該出1還是出0，他分辨不出來，所以要使測試人員真正地測試到這個業務，所以把他的職位。服務人員接不了的電話，轉到他接，他會跟客戶直接交流，客戶怎么應用這個軟件，客戶怎么操作這個軟件，他終于慢慢，就是成長非常的迅速，他對客戶的了解非常的快速，這就是測試人員兼內部技術人員的一個優勢，所以大家的團隊有測試人員的話，最好也讓他兼任內部的支持。

我們還有一個角色是文案人員，過去我們沒有文案人員，也就是這個軟件做完以后，幫助文檔沒有，其實客戶會看到，我們也有一些切身感受，我們做給客戶，客戶有問題還不會看幫助文檔的，大家可能也遇到這種現象，你說客戶不看幫助文檔，難道幫助文檔就沒有用了嗎？不，我們就有一個文案人員，我們給客戶提交的項目計劃，項目文案書，包括視頻操作全是我們的文案人員做的，做完以后，客戶終于說你們這個軟件終于開始像個企業級了，過去像一個土作坊，而現在終于向一個軟件了，正規的軟件了，就是由于有了文案人員的包裝，所以我們軟件的議價能力提高了，我們在實施的過程當中，在跟客戶談判當中，都輕松了許多，這是都是文案人員的功勞，當然公司的產品賣得好，研發部拿得才能多，大家都理解這個道理。但是文案人員還兼任一個推廣的職責，客戶說我們需要做這樣的功能，或者是銷售部策劃的方案，說我們有這樣這樣的軟件，其實我們根本沒有，然后客戶買了單以后，我們才開始拼命地趕工期去做，但是我們這樣做出來的一個軟件很有可能會死在研發部，也就是說我們研發部可能會大張旗鼓，我們要做這樣這樣的產品，這樣的產品有很好的市場競爭力可以賣很多很多的錢，大家下了很多的工夫，但是大家也知道，酒香也怕巷子深，在自我欣賞非常的賞心悅目，但是銷售部門不知道，銷售部門根本看不出來這個軟件什么好處，大家覺得架構又好，擴展又好，但是未必是市場所需要的，所以說我們給文案人員還兼職了內部推廣，就是讓軟件不要死在研發內部，讓全公司人知道，培訓部的人怎么把這個軟件用好，我們過去沒有這樣的內部推廣人員，研發出來的產品，讓實施人員去實施，為什么做成這樣的功能，他不理解，所以他去實施的時候，他就會自己理解到什么樣的程度，他就講到什么程度，可能我們做的這個軟件有很好的亮點，但是他就是講不出來，我們也很無奈，我們自己去摸胳膊，去上地去陣去也不可能，因為我們研發也有研發的職能，所以說必須要有人讓軟件走出研發部。這四個職能是相互支撐的。所以我們過去有什么項目，去兩個項目員，把一兩個項目拿回來了，把一百萬拿回來了心有不甘，然后他會對項目的價格不斷的壓縮，他覺得我這樣一百萬銷售得很爽，我們要防止這樣的問題，我們出現的是銷售，銷售經理當先遣，最先一定是兩個人，讓兩個文案人員跟著，因為要提交給客戶文檔，雖然文案人員不懂業務，但是項目經理寫出來的草稿，讓他進行美化，提交出來的文檔都是非常精美的，客戶一看真正規，但是我們內部知道怎么配合，真是三個臭皮匠湊成一個諸葛亮。

客戶做一個項目的時候，他會見過我們十來個人，但是其實我們這十來個人不是專屬于他這一個項目，我們也在做其他的項目，我們的人員總在拼命地向中間切換，所以給我們的管理帶來很高的要求。這是一個四套馬車，關于這個詳細更好的介紹，我在書里講得很多了，我也沒有辦法一一給大家說了。

但是在項目的開發管理過程的當中，我們有這樣的一些方法，首先是像咨詢師一樣去調研，我們很多就是項目有了，客戶有什么需求，很有可能形成這樣的一個客戶的業務部門，客戶的信息化部門，咱們的人員全坐在一個大圓桌上頭，然后我先給您演示一下我們的軟件，邊演示，客戶說這兒有問題，這兒我們需要一個什么，然后趕快有人在旁邊記這是大家最常見的調研，如果大家沒有軟件，很可能大家坐在一塊開白開水的會，我稱這個會為流水的會，我們支持電子商務，支持什么什么錄入，尤其是作為企業的最高領導，他對IT不熟悉，但是他希望我們花一百萬，我們希望能做出一千萬的事兒來，就是他很容易去犯的一個毛病。所以我們在做需求調研的時候，沒有這么做，我們首先會像咨詢師一樣調研，你們企業的正常的流程是什么樣的，我們把企業的組織結構，崗位職能，每個崗位的每個職能它的過程文檔是什么，它的輸入表單是什么，他的考核的報表是什么，我們首先把這一套做出來，也就是說我們對這個客戶不了解，對這個企業不了解，我們先給這個企業拍一張照片，OK，把你的現狀先摸索出來，把你的現狀先定型以后，然后我們才去跟他做需求調研。OK，你們需要一個做這個項目，你們這個部門有這樣的需求，這個需求是落在了哪個崗位的哪個過程里頭，也就是說其實我們當時拍照片的時候是先做了一個跑馬圈地，不會讓你的需求隨便亂飛，先把你框在里面，然后客戶每個業務部門提出來需求我們先落進去，如果落進去以后發現跟你的流程很不匹配，說明可能是你自己胡思亂想，你先把你的業務改進，是應該把業務和軟件并行，達到最佳的運行狀態，有的人就是亂提，它覺得我們這個不好，需要管理層解決的問題，他非要讓軟件解決，我們的IT人員也容易犯一個錯誤，很多人問我你們用什么IT管理工具，好像跟企業一樣。有的問題是管理需要解決，有的問題需要IT解決，所以我們像咨詢師一樣調研，需要把這兩者去嚙合在一起，而不是說胡亂，大家在一塊兒開會，講吧，那沒有條理的，我們首先有一個條理的做事方法，這樣客戶會正式地對待我們，如果我們做事兒沒有章法，我們就玩兒唄，看誰能玩過誰，不是那樣的。

現在我們把需求和是同等對待的，放在同一個軟件里頭，不管是從哪兒提出的要求，我們現在的總經理，老板他在客戶那打單的時候，客戶提出一個想法，老板說很好，趕快加進軟件里頭，他覺得這樣提高競爭力，但是大家都知道，老板說有需求，消費部門說有需求，各方面都說有需求，而且需求可能是矛盾的，有人想吃西餐，有人就想吃中餐，肯定是這樣的，你把西餐和中餐放在一起這個飯沒法吃了，但是我們不會說這個不合理，那個不合理，我們不會這樣說，我們把各個需求都搜集進來，客戶為什么會提出這樣，我們能不能在更高的層面解決，我們能不能去有一個模式去引領客戶，有一套KPI的這種模型提供給客戶，而不是說一個點一個點的，那樣子只能是點的，而不是有架構，大家老是講架構架構，我們的業務也應該有架構。我們對項目，做項目的時候首先會提出項目的目標，經常會是客戶簽了一個IT的單子就會討論需求，然后怎么做，我經常會遇到各種各樣的需求，全都有，只要他用現在的軟件，現有的業務遇到問題，我們就希望有一個軟件把過去的問題全解決，這根本不可能，不可能有的事兒，但是他希望這樣的，但是我們在項目啟動會的時候非常強調項目目標，我們到底要做哪些事情，我們為什么要做這些事情？我們把項目的目標給提出來，有人說我們要達到這樣的目標，那樣的目標，OK，不要再說了，我們希望這個項目的目標每一個階段只要有三個目標就行了，目標多了，就是沒有目標。所以，客戶可以提目標，但是提出的目標，我們一般都限制三個，但是我們不會去限制客戶提出目標，你提出的目標我們會把它放在第二階段去做，每個階段必須是可執行、可量化，否則項目不會成為項目，大家現在的項目流于形式，走到哪兒上到哪兒，這樣是不行的，我們提出目標，讓客戶盡管提提完以后我們分階段，不是不做，是分段去做，大家老講軟件里面是分函數、分段，為什么？就是好執行、好跟蹤、好維護，我們把項目分成多階段也是為了好落實，項目的目標，項目的落實提出以后，我們的項目往往是把一個階段最長定為兩個月，我經常有這樣的思路，我做開發人員的時候，我自認為我自己還是一個比較有自制能力的人，然后我們那次是封閉開發，我在第一個月的時候，工作效率非常好，我做的軟件的質量也非常高，但是我封閉開發了第二個月，我心情就開始煩燥了，人為什么煩燥，我也不知道，我一般喜歡比較安靜，我喜歡細心做事兒，但是我這樣的人都有些煩燥了，其他的人都是這樣子的。所以說，我從我自身要求自己，我自己都達不到所以說我在現有的項目當中，我也不需要我的組員能夠達到，所以我們一般把一個項目切成兩個月，如果這個項目的目標太多了，而這個項目的目標，我們又沒法博弈，跟客戶進行博弈，我們把它切分為一個階段，兩個月的時間否則這個項目就會亂了，自亂陣腳，本來這個事情能成功，我們自亂陣腳了，就是沒有把項目去切分。

我們做計劃，雖然一個項目的時間是兩個月，但是我們做計劃只做一個月，真是計劃趕不上變化，我們發現第二個月的計劃根本不是計劃，那都是自欺欺人，所以我們做計劃就是能夠把握現在的一個月，大家說起來一個月在我們內部并不稱為一個月，我們稱為22天，我們知道星期六日是不工作的，很多人說一個月30天，長著呢，我們還有十來天，大家不要這么想，我們只有22天，我們只有四個五天，你說四個五天做什么事情，我們把我們的事情落實到這四個五天，那就是一個星期，一個星期怎么去做？我們每一個項目的任務，都是非常的細，落實到了0.5天，也就是我們去控制了半天的時間，落實到半天，我們經常會在每個星期五去開一個這種項目的進度協調會，所以項目經理非常的忙，項目經理不能兼任編碼，他總是要去到項目、到客戶那兒去開項目進度協調會，客戶做哪些事情，我們做那些事情，我們做到什么，客戶做到沒有，如果沒有做到我們下星期應該怎么辦？我們總是一星期一星期看，然后把項目的精度會精確在一個星期，讓它可控，分配到每個人的身上，我們經常不要求客戶做什么，我們這兒全能做，你們不需要做，需要客戶提供什么，我們一定要跟客戶明確說出來，而控制一天，我們會每天對項目的開發進展進行日報，日報，就是一天一天，這個項目有三個開發人員參與，每個開發人員它的開發任務分配下來了，OK，在今天你開發的程度，開發了百分之多少。這樣子把風險控制到了最少，項目的這種進度，盡量按照他的計劃去走，有了問題，我們趕快去修正，趕快去協調，而不要讓計劃流于形式。

在做一個軟件的時候，我們經常會去講功能點，也就是客戶有什么樣的需求，我們不會去，客戶說什么，我們就會去做什么，我們會去分析它到底需要一個什么？為什么需要這個？客戶說你們需要加一個報表，很有可能是我們猶豫，在某一個列表里面沒有那一列，所以他要某一個報表，所以我們總會分析它，分析它的功能點，也就是說一個軟件討論了這么多的需求，這么多的結構、職責、過程表單、輸出報表，會落實到哪些功能點，落實到100個，還是120個，落實在哪些功能點，而這些功能點都會分出優先級來，第一個月我們應該做哪些，把優先級分出來，我們一般都是分一個月做的，第二個月做的，把它分出優先級，而且分出里程碑，剛才我說了，有時候我們確實是已經遇到了一個比較大的項目壓力，必須要在某月某日出來這個軟件，大家可能也遇到這樣的問題，可能是客戶說不行，我們今年1月1號，我們上級領導要參觀，你必須在1月1號上來，這個是死命令，在中國是常見的事情，我們會采取優先級，采取里程碑，也就是說到那天，我們現有所做的功能，全都能運行良好，而且不會斷了鏈，它做的共可能是簡化了，但是至少這個流程循環是可以循環的，使事情不能斷掉，咱們經常會，如果是沒有劃分優先級和里程碑很有可能是遇到一個事情，1月1號要上線，手忙腳亂了，開始加班，發現做出來的東西，流程走不通，整個流程沒有走通，咱們做軟件的時候，應該像搭建一個金字塔，或者是做蛋糕一樣，先做一個最基本的，這些功能都很簡單，但是這個流程能走通，然后一步步完善，做出一個大模子，然后把它精細地雕刻好了，而不是說第一個模塊雕刻得非常精美，第二個模塊咱們再接著雕刻，這樣的話，你上不了，你第一個模塊做得非常好，后面的模塊全是自欺欺人，非常的爛。這樣的開發模式是不對的，我們希望去一點去進化，先把一個大模子出來，然后一點點把它雕刻得更好一些，這是做事的方法。

但是我們在描述這個軟件的時候，我們沒有用上其他的工具，我們描述界面，其實就是EXCEL，這兒要放一個按紐，那兒要放什么，我們都是用圖形畫表示的，畫的也不是大家想的，這個界面特別像，不是這樣的，因為我們的開發人員全都是在一起工作，大家就是隔一個這種工作臺，也就是說我們所做的項目的這種文檔，設計的文檔，只是為了大家溝通的時候不要出現歧異，而是不能說你那天說什么什么了，我沒有說，我們不要這樣的，我們先有共識的東西，OK，這個大家都是這樣共識，放到這兒，去做，我們的文檔是這樣的，不是需要大家寫那些很詳細的文檔，而是我們寫文檔是相近的寫文檔，寫出來的話，如果提交給客戶的話，可能要做優化，所以EXCEL要做這個界面，根基在這兒，也就是說遵循20、80的原則，20%的東西能說出80%的概念就行，畫這些流程圖，去拿PPT把這個界面串出來，當然WORD文檔去說明這個東西。也就是一套OFFICE，我們做文檔做方案，各種各樣的軟件我們都沒有用，我們現有的人員也就是這樣的素質，你不可能讓他去用很高的工具，你能招到的人也就是這樣，我們沒有招品牌大學的，我們也沒有招很牛、很強的名人，我們就希望三個臭皮匠湊成一個諸葛亮的形式，而且全體工作的形式。許多人說測試的時候，我們寫完了，我們才去測，我們的軟件終于做完了，我們要去出品發布我們的軟件的時候，我們才去做我們的文檔，不是這樣子的，我們經常采取的模式就是全體同步工作模式，也就是說當項目經理寫了一份功能設計文檔的時候，首先是測試人測試這份文檔，也就是說這份文檔具有可寫測試的這種程度，有時候項目經理，他寫出來了，寫得太粗糙，有的時候寫得太詳細，就是該細的時候，他可能寫粗了，沒有那么細，最后測試人員一去測試，發現這份文檔不具有可測試性，到這個地步是1還是0，該輸-1能不能輸，你寫沒寫這個事情，你必須把某某處寫清楚，否則你影響我的工作，你沒法讓我測試。然后文案人員也會讀這份文檔，你能不能這份文檔成為以后我寫幫助文件的一個文本，你說不能，我還需要讓你改，就是一個項目經理，雖然他是這個項目組里面最大的帶頭人，但是他的工作受好幾個角色的監督，開發人員也會去閱讀他的文檔，看看他的文檔具有不具有開發性，你寫得不清楚，沒法開發，我只能按照我的理解開發，這個文檔還需要重新做。所以這個都是全體同步工作模式，寫代碼的時候，當寫出一部分，這個功能，覺得這個功能可以自己跑起來了，就可以自己循環跑起來了，測試人員去測，而不是說都開發出來了，咱們再去測，一塊一塊測，寫文檔也是，有一個模塊出來，然后就會同步把那塊文檔寫出來，當開發人員把功能修改了，我們的幫助軟件也會同步修改，也就是這些人在項目過程當中，全都非常忙碌，不會說是文案人員，然后在那兒等著，等著開發完了以后才寫文檔，我們沒有一個人歇著，全部同步工作，當客戶說1月1號拿出來，我們住拿出來是測試過的，是有文檔的，這就是一個很敏捷的反映方式。

我們經常說這也有必要，那也有必要，但是你想想你的目標是什么，你的目標是不是特別多，你的目標賺不賺錢，有一些目標看上去很美的目標，根本不影響企業的競爭力，加上這樣，不加也一樣，我們做有競爭力，怎么去評判這個軟件有沒有競爭力，你能不能使企業賺更多的錢，成本更加低，它的流程、它的執行的速度，敏捷的速度更加的快速，比市場競爭變化更快，我們總是拿這些，我們能不能給企業帶來真真實實的真金白銀衡量我們的軟件，否則客戶不會買單的。

對實施過程的管理來說，大家一般做企業管理軟件的話，一般是實施人員，一個系統會有一個實施人員，然后這個實施人員既負責安裝、調試、系統維護，可能還去做一些報表，報表的定制，可能還要據做培訓，但是這樣的神人去哪兒子找呢？又會跟客戶探討項目的，我們把人分成項目經理和培訓專員讓培訓人員真正做好培訓課程，面對IT人員的培訓，面對他的業務部門經理的培訓，面面對操作人員的培訓，每次培訓的時候，這次培訓，有多少人，都要簽到，培訓完了，考試的問卷是什么樣子，全都要考試，還要有培訓的考試問卷，我們有專門的培訓人員專門做培訓，我們總會說ERP實施成功率為0，為什么為0，就是軟件的價值無法傳遞給客戶，誰來傳遞？實施人員，實施人員如果不熟悉業務，不了解客戶，沒有辦法傳給客戶，這個ERP確實是成為0，跟客戶探討需求，負責實施過程當中的整個進度，與這種質量，包括驗收，我們也有服務支持中心，剛才講了，小姑娘在接電話，但是服務中心也有其他的一些事情我這兒就無法展開說了。我們做實施的時候，也用了CheckList這種方式我要做安裝，到我們安裝好了，我們不是這樣的，我們先是這一步需不需要配置什么職，配制完了打一個鉤，配置完了以后，向項目會檢查，你確實做到沒有，做到以后，OK，這一步完成了，我們會保證每一部分都是CheckList，可以量化，可以做，而且有人考核了，OK，就是CheckList的做法，我們還會拍照片，我們為什么拍照片，我們每去做一個實施的時候，我們總是會像起動會、項目驗收會，包括客戶的各個展示情況，我們都會拍照片，而且對我們的項目的這種進度的文檔，因為每個星期都會有進度的文檔發給客戶，而且還有項目驗收文檔，項目的各種各樣的文檔，我們會很厚，這樣子會有什么樣的好處，我們經常做企業這種軟件的時候，客戶老會問一個問題，你們有沒有什么成功案例？我們其實就是這樣在積累自己的成功案例，在實施的時候，實施人員實施的每一天他都會寫一篇實施工作日報，然后他實施這個項目如果是長達一個月，他們這一個月至少有30篇這種工作日報產生，然后有這些項目的文檔，有一些日程，有一些照片，然后我們每做完一個實施之后，給項目、給客戶留下了文檔多達一二百頁，我們實施的這種客戶越多，我們的成功案例越多，也就是說我們是給新的客戶去打單子的時候，會發現我們拿出來的案例都是成套成套的，這樣子給客戶一個非常正規化的，非常有模式的一個公司的展示。但是也講了有這種培訓課，但是我們還有咨詢的業務，就是給客戶上完了一個IT系統以后，客戶每年他都會有變化，對IT的需求全都不同，他上線前，他企業是一種什么狀態，上線后，IT真正給他帶來什么價值，我們需要給它做一個“體檢”，我們把這種“體檢”稱為一個咨詢的業務，上線前你們的資金周轉率是什么樣的，你們的客戶的這種接待率是什么樣的，上線一年后怎么樣，上線兩年以后怎么樣，哪些上升了，哪些下降了，為什么？下降我們怎么樣去改進，上升了，我們把這個東西做得更好，我們總是這樣一點點做“體檢”，也也成為我們的一個長效業務很多業務在抓單子，我們的很多的業務都是可持續化，每一年都是這樣在持續，這都是一些技巧。

當然，在時間的有限的過程當中，這個我簡單地講一下就行了。首先是業務驅動的IT銷售，我們總是會去剛才也說，跟客戶的這種行業專家去結合在一起，而且我們的老板總有一種思路，就是一直在告誡我們，我們要貼著客戶去飛，我們的實施人員在客戶的第一線，我們的銷售人員在客戶的第一線，我們的培訓人員全部在客戶的第一線，包括我們的服務的支持人員接受的是客戶的第一線的電話，我們總是跟客戶在一起我經常跟客戶不斷地吹耳邊風，不斷地去說，我們有這樣的方法，有這樣的策略，有這樣的好處，客戶說第一遍不信，說第二遍也不信，但是說得天長日久了，當他突然有一天想做一件事情的時候，他會首先想到的就是你，我們就是這樣進行的銷售，我們的銷售不會說，我們拿著一個方案書說我們有一個什么方案，你能不能買單，我們不是這樣的，我們全是貼著客戶去飛，我們的銷售是自然而然的。過去咱們在企業管理軟件來說我們是用EDJ做的，好像就是用了最新的軟件以后，軟件就非常先進，但是其實這種變化已經發生了很大的逆轉，現在全是業務在驅動IT創新，大家現在不要去想，我們現在用了一個最新的軟件技術，客戶已經不聽這個忽悠了，客戶往往會想，你這個技術，你這個產品給我們帶來什么樣的實際價值呢？現在已經改變成為業務驅動IT創新，所以我今天特別強調，我們不要把自己定位成軟件公司，我們一定要給客戶創造真正的IT價值，所以一定要走向，把他的IT去輔助他的業務創新，咱們為什么中國現在說工業和信息化部去結合在一起？就是希望信息化推動新工業。在這個歷史大潮當中，我希望大家都能夠有自己的一份力量。

OK，今天我的演講就到此了。大家可以跟我多做一些互動，有什么樣的交流，大家可以提問。

主持人：非常感謝阿朱同學的演講，下面還有十分鐘的休息，然后我們五點鐘準時開始，麥天志同學為我們帶來的驗收測試驅動開發實戰，謝謝。 (本文來源：網易科技報道 )

總結

以上是生活随笔為你收集整理的吕建伟：不要把自己的公司定位为软件公司的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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