2008年加入阿里巴巴負責阿里旺旺統一登陸和企業開放平臺的架構設計；分別孵化與支持了Aliexpress無線App、“信保”業務技術。疫情期間作為阿里巴巴方技術總指揮，助力政府設計“杭州健康碼”、“企業復工復產平臺”，打造了“浙政釘”、“浙里辦”兩款掌上辦公、掌上辦事網紅產品。被政府授予最美浙江人、最美科技人榮譽。帶領團隊運用云計算、大數據和移動互聯網的技術手段助力政府、企業數字化轉型。

摘要：一個好產品的產生，就是由數字化的能力加上一個好的治理思想，進行碰撞，進行結合，才會創新出數字化轉型成果。阿里巴巴副總裁、企業智能/政企云/數字政務中臺事業部負責人葉軍為您帶來阿里巴巴企業大腦戰略和智能實現的最佳實踐。

阿里巴巴信息化變革

今天所有的信息化都離不開一樣東西，就是企業的業務本身。業務本身它沒有一個好的發展，沒有好的思路，去搞信息化會有各種各樣的問題，最后都轉變成預算問題。今天跟大家分享阿里巴巴這3年數字化轉型在管理、企業內控、信息化這方面的進展。

首先從IT到DT的策略。

第一，從IT到DT走過的路。

第二，數字協同平臺。

第三，從EHR到IHR。

第四，我們的云上IT。

第五，企業大腦是承載了企業業務一號位的治理思想。

2012年到2016年，阿里開始把這些系統做進一步的抽象，把系統從原來一根根的煙囪開始做平臺化的動作，把一些常用的能力抽出來，與大家共享。我們開始做應用集成，系統連接，也開始有了大量收購的公司。

組織數字化策略路徑

我們在2016年左右發現要搭建統一的平臺、統一的流程、統一的權限去干這事。2016年我們開始考慮云上智能數據化，把東西全部搬到云上，同時做了一些中臺化決策。我們要把各種各樣垂直系統的中臺抽出來拼到一起。正好那時候阿里有個中臺戰役，我們就開始做了。

首先，我們開始著手做組織治理，越來越意識到數據的重要性，沒有這些數據，你很難做人的判斷，很難做業務的判斷，做總裁責任的裁定。到現在為止，我們有很多的小程序，解決了我們日常信息化的功能，小程序的背后是我們數據的連接。

在企業大腦賦能管理我們有一個SaaS層，打破了原來的獨立煙囪都搬到釘釘上，這樣使用方便，統一門戶，統一權限，統一API體系，可以快速調用，帳號和流程全部打通。我們抽出了PaaS層，全面上中臺，連接賦能數字化組織，我們發現數據模型的標準就被統一定義了，這一層起到非常重要的作用。

再下面就是IaaS層全面上云，原來阿里也是一個兩個云，團內和團外。團內是我們彈性計算的內部云，團外就是外面的公共云，所以我們把它全部搬到云上。有了這四層數字化的策略，我們的員工操作流程就變得更加簡潔了。

企業智能，我們信息平臺的用戶是誰？ 是員工、管理者、職能部門。所以我們建了員工工作臺、管理者工作臺、職能小二工作臺。當數據越來越多的時候就會發現，如果數據沒有洞察，這個數據價值是不大的，是打折的。所以我們開始搞企業大腦。

這個是我們整體數字化的演進路程，上面是系統，下面是我們的產品，叫牽引力。這些牽引力，推動了我們組織管理系統的變革和組織治理的變革。

從eHR到iHR

從eHR到iHR，最大的區別是底下那層技術中臺，把數據抽出來了，所以變成intelligence。我們的信息系統是非常豐富，應該說一個人進入阿里后所有的東西全部數據化了。他每一步動作，每一次考核，甚至我到這里講一次課、參加一次培訓、做一次分享，在內網發個帖，所有動作都被數字化。他當過幾次評委，他晉升過幾個員工，他培養過的人還在不在公司，他領導力怎么樣，他多年來業績怎么樣，他在哪些領域有專長，他善不善長說英語，他有沒有去過俄羅斯，各種各樣東西都被數字化了。數字化是什么？結構化。結構化意味著什么？信息顆粒都會變得非常好，可以對它進行非常精準的定位和分析。

企業大腦

我們再來看大家關心的企業大腦。2013年-2016年，隨著阿里的業務越來越復雜，一套普通的財務系統是很難支撐這么一家大型的企業，我們開始做很多改造，無論是流程、成本、效能、體驗都做了全面升級。這些升級背后首先要做共享的支付平臺。阿里的采購平臺上一年花出去好幾千億元，所以我們做了風控，對供應商的風控，對流程的風控，對采購員的風控系統等，來確保通過數據發現很多風險和問題。我們做了法務共享中心，把整個集團法務拉通，對合同、審批人、，對法人主體等等建立了數字化的模型。

從2016年開始，我們發現光把服務平臺連接起來和系統連接起來，光把煙囪連到一起不夠。財務系統、采購系統、人事系統連接太淺了，我們開始挖地鐵把數據連接起來，對我們的采購系統、投資系統、差旅系統、人事系統等全部做了數字化中臺抽象，從而實現了企業大腦。

阿里大腦

這是阿里大腦示意圖，底下是一個數據打通的能力，上面是服務系統，各個系統分別解決了建模型、做智能、做分控、做卡片式數據輸出以及渠道分析運營，形成一個反饋系統。再往上面走，就是決策中樞，它可以從戰略制定、財務報表、述職考核和策略調整，協調一整套的管理閉環。這些數據管理閉環形成以后，最終還是要CEO日常去落實它的管理動作，比如人事、HR、法務、技術、采購等業務管理動作上。

我的數字化轉型心得

一個好產品的產生，就是由數字化的能力加上一個好的治理思想，進行碰撞，進行結合，才會創新出數字化轉型成果。這幾年我在做阿里數字化轉型過程中，對以下幾點深有感觸：

第一，最多跑一次。讓數據多跑路，群眾少跑腿，讓老百姓最多跑一次。這句話以前叫做建設一個統一的智慧性數據平臺來服務老百姓，導致老百姓聽不懂，所以說要有客戶語言而不是技術語言。要讓老百姓，讓客戶有獲得感。

第二，切口要小。杭州市健康碼整個過程給我的體會就是數字化轉型不要想著去建一個復雜系統，而是從一個小切口進去，形成自閉環，這就是數字化治理的典型案例。

第三，治理體系和信息系統一定要結合。數字化轉型不是技術問題，一定是治理思想，是領導一號位跟技術一號位之間的碰撞。

第四，要做創新品類。從大屏開始數字化轉型，大屏背后是數據中臺，有了中臺你可以打破數據壁壘，然后可以借助于類似阿里城市大腦推進場景創新，讓城市治理變得更智慧，更智能。

作者：葉軍(不窮) - 阿里巴巴云智能副總裁、釘釘事業部負責人

原文鏈接

本文為阿里云原創內容，未經允許不得轉載。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的不穷：阿里企业大脑最佳实践的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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