部门管理制度、规范的建议
最近收到一位同事給我提出的部門管理制度和規范的建議。我覺得其中很多建議提得非常系統、到位、具體。在這里，我將整封郵件內容貼出供大家參考。
反思……
隨著部門人員的不斷增多，我在部門外的雜事的不斷增多，導致在管理工作上留出的時間不足，目前部門的管理工作確實出現了一些遺漏。
同時，我非常高興能收到同事對我真誠地提出建議。不論是技術、管理，還是任何一方面。
雖然下文中提出的每一條建議并不一定都是合適當下情況的，但是我認為大多數還是很有用的。接下來，我已經制定并會采取了一些具體的措施，來逐步完善部門的管理！具體內容，由于涉及內部事務，在此就不寫出了。
下面是收到的郵件的內容：
管理制度、規范整理
1、 根據當前團隊管理中出現的問題整理的意見和建議
1）、團隊是需要規范來約束的。
任何一個團隊，都需要有相應的規范來約束其行為。既然是團隊，就不是一個人的組合，一定是由兩個或者兩個以上的人組成了，[當然也有一個人的團隊]，為了完成特定目標而組合起來的一個組織架構。由于成員的成長經歷、知識架構和相關閱歷都會存在差異，必定導致由人組織起來的機構有行為的不一致性。如何規避這樣的不一致性對團隊不好的影響就需要規章制度，對組織架構里面的成員的行為進行規范，正所謂沒有規矩不成方圓。規則可以包括【行為準則】，【合作準則】等。我們不能主觀的認為，由于團隊的成員都是有相當工作經驗的人組成的，在他們之間就會很容易的形成統一的認識，親密無間的合作，這是錯誤的想法。對于工作經驗越豐富的人就越需要有相應的規范來約束，因為每個人的經驗是不同的，就會導致想法和做法是不同的。就算是雙胞胎都會有很大的區別，更何況從來沒有合作過的人呢。
2）、團隊是需要領頭人的。
蛇無頭不走，鳥無頭不飛，在一個組織里面一定要有一個頭領，他負責任務的分配，合作關系的協調，資源的協調，不要指望一個團隊在沒有Leader的情況下自動、自發的工作和學習，這是由人的差異性決定的。尤其是在技術團隊創建的早期中會存在彼此不服的情況，類似這樣的思想如何去解除，單獨靠人的自覺性很難，靠每個人的經驗也不可能。而且在團隊會議上如果發生分歧怎么辦，也必須要有相關的人員進行處理，所以說人與人之間關系的協調就是Leader要做的工作，當然也有其他的工作。大組織有大組織的Leader，小組織有小組織的Leader，這樣做可以有利于任務的分解，并且在任務出現問題的時候可以找到相關的負責人。這樣就可以從上而下的建立好一個責任追查的機制，不至于問題出現的時候找不到負責人，避免了大家對責任的推卸。
3）、規范流程是需要培訓的。
培訓是知識傳承的重要環節，如果該環節缺失或者有問題，也會導致工作中會出現各種各樣的問題。當初剛到公司，只是告訴我們有一些東西需要看，沒有相關的培訓，就導致該知道的事情不知道，應該準守的規章制度沒有準守。規范的流程制度是需要培訓的，讓組織者和執行人、包含團隊成員都能深刻的理解流程的含義，讓流程更好的去執行。培訓的過程是持續的，不斷改革和優化的，最終產生適合本團隊的規范的流程制度。培訓的范圍是團隊里面的每個人，讓大家都能更好的理解規范的要點，更好的去執行規范所要求的操作，為相應的產出做好基礎的準備。
4）、規范流程產生的原則是一個整體。
任何一個規范的流程都是通過一定的原則提煉出來的，這些原則的關系是一個整體，是不可拆分的，我們不能拿出其中一個原則去規范團隊，其他的原則就是可有可無的。我見過很多的團隊會使用敏捷開發，在開發的過程中發現了一些問題，就是對敏捷沒有一個完整的認識，有的只是知道其中幾點，還有的是照貓畫虎而來的。就會導致某些人的一些說法，我用了敏捷了，開發也沒有發生什么變化。原則體系是一個整體的，意味著這些原則是不能獨立存在的，各條原則互為彼此，相互依賴，從而產生規范流程。如果團隊對這些原則沒有一個很好的認識，就會導致錯誤的使用，有時候導致以偏概全。團隊也就會出現這樣或者那樣的問題，而且這些問題是沒有很好辦法解決的。
5）、規范流程產生效果是需要一個過程的。
有很多的團隊出現過類似的情況，比如：當聽說某一個規范流程很好，就直接拿過來，生硬的套在現有的團隊上。沒有一個持續的培訓過程，沒有一個持續理解的過程，最后導致團隊管理混亂，而且找不到原因，這是管理者的責任。而且有的管理者認為，我把規范的流程拿過來，使用了，就會產生相應的效果，但是大多數團隊會越來越亂。因為規范流程產生效果是需要一個過程的，包括團隊里面每個人的理解，然后才是執行。如果有新隊員的加入，又會設計到培訓和理解，這個不是一蹴而就的，需要各個環節的配合，缺一不可。同時規范流程產生效果的基礎是對流程有一個正確的認識。
6）、規范流程執行效果歸于短板理論。
這個短板理論會根據團隊成員職責的不同，影響的程度也會不一樣。一將無能累死千軍，說的就是如果一個團隊的Leader如果對規范流程的理解不到位的影響，最后就會導致規范流程成了一個擺設，沒有起到應起的作用。相對而言，隊員的對規范理解的短板影響相應就很小了。如果要想讓規范的流程起作用，必須保證團隊的每一個人都能很好的理解規范，Leader更是如此，否則都是枉談。
7）、有了規范，就要看團隊成員的執行力的問題。
為什么很多團隊有相對比較完善的規章制度，但是團隊管理起來依舊是混亂的，那就是因為團隊成員的執行力有了問題，有規范，卻執行不了，或者執行不下去，當然也可能有其他原因，如果說去掉其他原因，單純從團隊來講就會涉及到團隊整體的執行力的執行的問題。如果團隊的Leader是一個可左可右的人，就會導致團隊里面的成員對規范和準則的不確定性，也就導致了執行力出現問題。而且團隊執行力是一個貫穿團隊管理始終的一個要素。上下要一致，意見要統一，確保執行力的可執行性。如果在執行力方面有問題，再好的制度都會形成擺設。在執行力方面不能出現忽左忽右的想法，而且執行要執行的徹底，不能使用特例推翻規范執行。
8）、團隊Leader的職責。
電影是導演的藝術，團隊就是Leader管理藝術的體現，領導者在團隊管理中擔任著重要的角色。他負責團隊的組建、資源的調配、合作關系的協調、任務的分配、進度的把握和過程的控制的管理。Leader的作用就好像群狼的頭狼的作用，沒有Leader的團隊是沒有戰斗力的。當前團隊Leader的職責是由缺失的，該肩負的責任沒有負責到，導致規章制度就成了擺設。團隊是合作的藝術，但是如果單單靠每個人的自覺性是不夠的，必須由相應的管理者處理在合作過程中出現的摩擦，統一團隊意思形態。當團隊成員意見發生分歧的時候，Leader要冷靜的處理，如果處理不好，只會加劇事件向相反的方向發生。Leader是以為冷靜者，任何時候都要比成員要冷靜，冷靜的思考才能更好的處理團隊發生的問題。
9）、應該建立經常性的巡查制度，保證制度和管理的執行。
當我們建立了完善的制度，并不代表事情就結束了。我們如何去查看制度的適應性，如何查看管理效果，就需要我們應該建立巡查制度，積極的去了解制度的適應性，管理的適應性，根據結果產生相應輸出，這個輸出就是對制度的持續的改進，對管理的持續改進。如果認為有了好的制度，好的管理，就一定能產生好的結果，未必。有好的結果必須有好的反饋制度，根據不同的條件適時的去修改規范和管理方法。在管理中一勞永逸的做法是不存在的。
10）、太多的口頭話的東西，歷史數據不可查。
當前團隊有一個很大的問題，習慣性的口頭決定，沒有形成可以查詢的歷史數據。這樣也會導致團隊任務管理的混亂。比如：今天做了一個決定，過了幾天做具體事情的時候不知道如何做事情了，當時討論的規則和最初的想法都無從找到，只能重新討論、重新調研，然后做出了項目決定。有時候也會產生歧義，并且大家都對當時的情況不記得了，導致會議冗長，重復討論問題。每次會議，或者決定都要產生可以追溯的數據，可以是文檔，日志或者其他形式的數據，這個是沒有二義性的，也為準則提供了很好的基礎。
11）、會議的方式、決定的方式和討論的方式的問題。
當前團隊開會的方式是，如果有問題，就會把相關的所有人員都召集上，大家共同討論決定結果。乍一看，好像不錯，挺民主的。這樣的效果就會導致會議的無限加長，最終也很難形成一個統一的方法。因為每個人的閱歷、技術和相關資質是不一樣的，就會導致在討論問題的過程中，要不把問題擴大化，或者偏離主題。同時沒有人對會議的目標和范圍進行把控，經常導致延長會議，效率低下。而且討論的方式，有很多人習慣性的用一些特殊案例去推翻一些普遍的規則，就導致在這樣的問題上討論不下來，而且越多的人參與討論，問題的復雜性就更甚，同時沒有人及時叫停。會議不需要相關的所有人，只需要相關的主要人員參與就可以。特例的提出需要深思熟慮，不要想當然，同時也要考慮特例提出的原則性把握。而且在這個過程中一定要有人對會議范圍和進度進行把控，來提高會議的效率。
12）、有輸入必須有產出，做事要有始有終。
當一件事我們做了很長時間后，并且也自認為很了解當前的工作方式后，就會形成一種習慣，而且是不好的習慣。當我們做事情的時候，如何查看進度，就是要看您的產出量。這個產出一定可以查詢的、可以度量的、可以定量的。當日事當日畢，不會讓項目延期而給自己留借口。有輸入就要有產出，而且這些產出是可以落地的，長期操作就會形成良好的習慣。就像當前的團隊一些問題，就那開會而言，開會看了很久，有輸入，產出呢，很少，或者是無效。或者拿【反思會議】來講，目的很好，也有輸入，輸入就是寫文章，寫自己的感受，但是產出呢，也有，當然有了，而且每個人都總結了很多改變意見，但是這不是產出。我認為的，有了這些東西，相關部門有沒有做相應的改變，有沒有相應的產出，這才是真正的產出。
13）、管理中不要存在形式主義。
反思會議是一種很好的反省和自反省的會議，可以改進流程，提高我們的效率，但是眼下看來是變了味道。一套完善的管理思想，一定會伴隨著相應的管理軟件、過程方法的產生。管理中每一步的設計都是有其道理的，如果成了形式主義的產物，就會對人產生惰性思維，對團隊的積極的特性是有影響的。因為大家都感覺這個東西可有可無，或者說可做可不做，所以就選擇不做，如果非要做，好壞又是一樣的，那我就糊弄一下就得，慢慢的會是一個積極向上的團隊開始變得渙散。既然制定了制度，就去踏踏實實的去執行它，每個步驟都要有相應的產出，這個過程是不被打斷的，通過持續的改進形成規范。
14）、在團隊管理中需要賞罰分明。
在一個紀律嚴明的團隊面，每個人都是很認證的工作，很信服的工作，而且大家會避免錯誤發生。但是在我們當前的團隊里面不是這樣的，做錯了也不罰，做的好也不賞，這就好像回到了大鍋飯的時候，好與壞一個樣，做與不做一個樣，這樣的團隊的戰斗力不可能強了。在好的團隊里面，一定是賞罰分明，職責明確的。這種思想要扎根于團隊，你的錯誤耽誤了團隊，或者耽誤了項目，你要收到相應的懲罰，讓每個人知道自己做錯了事情的后果，這樣下來就會迎來一個另一個結果。
2、 管理者能力和執行力的問題
1）、團隊的管理者一定是一個比較冷靜的人，最起碼比其他成員要冷靜，不容易激動。如果團隊管理者自己都很容易沖動，那就更談不到管理團隊成員了。這樣的團隊也會很容易形成一個混亂的局面，很容易因為一個問題爭論不止。
2）、團隊管理者在個人意識或者判斷上不能是一個左右搖擺的人，老大都搖擺了，下面的人怎么看啊。尤其是在表達個人觀點的時候，不能說這個好像不錯，那個也好像不錯，這樣是不應該的。給別人的感覺沒有主見，不可靠，讓團隊成員沒有安全感。
3）、會議需要民主，但是過度民主就沒有了民主。團隊管理者可以在一些問題上爭取大家的意見，聽聽大家的看法，然后綜合判斷出結果。這樣做沒問題，但是切記所有問題都詢問，并且在判斷這個過程中又是左搖右擺的，是最可怕的。爭取大家的意見，當大家都正常的表達完自己的觀點的時候，就可以做決斷，避免重復討論問題導致會議無休止。如果這個過程發生爭執，要果斷的制止，防止事件的擴大化。
4）、團隊的管理者不需要事事都要得到團隊里面的認可才可以執行。因為人的生長環境、知識結構、閱歷的不同，會對同一問題得出不同的結果。
5）、在團隊里有等級是便于管理的，減少了一些不必要的問題，比如：對對方的認同感。這個是在團隊管理中表現最突出的。在一個沒有管理者的團隊里面只能是工作效率差，問題多。在團隊管理中不宜講“你們的技術都是最好的”或者“你們差不多”，人為的平等化就會導致大家彼此的不服氣，有時候也會存在明爭暗斗的情況，這樣做反而打破了形成規范的團隊氣氛。
6）、團隊管理者一定是一個有著強有力的執行能力的人。當前團隊的問題，很大一部分就是由于執行力不夠造成的。有開發規范，但是沒執行，也沒有人檢查，也沒有任何人會因此受到懲罰。執行力的貫徹是靠管理者的逐層下達實現的，而且是不能更改的，是堅決的。任何托詞都不能成為沒有執行的接口，這是一般準則，如遇特殊情況，可以具體情況具體分析。
7）、團隊管理者要有自己的迭代周期，這個迭代周期用于檢查下屬成員的工作情況。這個周期可以是一周一次，但是間隔不要太大，否則積累的問題會越多，管理成本也會提高。
8）、會議的把控，討論對象的把控和討論范圍的把控。當前團隊開會的時間總是很難定，而且總是感覺時間不夠用，這就是團隊管理者沒有對會議進行很好和有效的把握。
9）、團隊里面不要存在【XXX，XXX和XXX】這樣的平等的組織，他們之間也要有相關等級去約束，一定要按著能力排序，這樣會減少不必要的麻煩。做技術的有一個通病就是：感覺自己的想法是正確的，感覺自己的設計是最好的。在平等環境里面就會出現一些不和諧的聲音。
10）、有了等級有些工作也就好安排了，比如：是否需要下級審核上級的設計，如果需要審核應該是相關能力差不多的人進行評審或者能力更好者評審。這樣做可以減少溝通成本，增強溝通效率。比如：一個簡單的單詞就能了解對方的設計意圖，但是如果不在一個層級的人就需要解釋更多，有時候解釋的再多，可能對方也不能很好的理解對方的設計理念。兩個不同層級的人進行溝通也容易產生你說你的，我說我的，彼此都不能很好的理解對方的情況。
總結
以上是生活随笔為你收集整理的部门管理制度、规范的建议的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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