部门管理制度、规范的建议
最近收到一位同事給我提出的部門管理制度和規(guī)范的建議。我覺得其中很多建議提得非常系統(tǒng)、到位、具體。在這里，我將整封郵件內(nèi)容貼出供大家參考。
反思……
隨著部門人員的不斷增多，我在部門外的雜事的不斷增多，導(dǎo)致在管理工作上留出的時(shí)間不足，目前部門的管理工作確實(shí)出現(xiàn)了一些遺漏。
同時(shí)，我非常高興能收到同事對我真誠地提出建議。不論是技術(shù)、管理，還是任何一方面。
雖然下文中提出的每一條建議并不一定都是合適當(dāng)下情況的，但是我認(rèn)為大多數(shù)還是很有用的。接下來，我已經(jīng)制定并會采取了一些具體的措施，來逐步完善部門的管理！具體內(nèi)容，由于涉及內(nèi)部事務(wù)，在此就不寫出了。
下面是收到的郵件的內(nèi)容：
管理制度、規(guī)范整理
1、 根據(jù)當(dāng)前團(tuán)隊(duì)管理中出現(xiàn)的問題整理的意見和建議
1）、團(tuán)隊(duì)是需要規(guī)范來約束的。
任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)，都需要有相應(yīng)的規(guī)范來約束其行為。既然是團(tuán)隊(duì)，就不是一個(gè)人的組合，一定是由兩個(gè)或者兩個(gè)以上的人組成了，[當(dāng)然也有一個(gè)人的團(tuán)隊(duì)]，為了完成特定目標(biāo)而組合起來的一個(gè)組織架構(gòu)。由于成員的成長經(jīng)歷、知識架構(gòu)和相關(guān)閱歷都會存在差異，必定導(dǎo)致由人組織起來的機(jī)構(gòu)有行為的不一致性。如何規(guī)避這樣的不一致性對團(tuán)隊(duì)不好的影響就需要規(guī)章制度，對組織架構(gòu)里面的成員的行為進(jìn)行規(guī)范，正所謂沒有規(guī)矩不成方圓。規(guī)則可以包括【行為準(zhǔn)則】，【合作準(zhǔn)則】等。我們不能主觀的認(rèn)為，由于團(tuán)隊(duì)的成員都是有相當(dāng)工作經(jīng)驗(yàn)的人組成的，在他們之間就會很容易的形成統(tǒng)一的認(rèn)識，親密無間的合作，這是錯(cuò)誤的想法。對于工作經(jīng)驗(yàn)越豐富的人就越需要有相應(yīng)的規(guī)范來約束，因?yàn)槊總€(gè)人的經(jīng)驗(yàn)是不同的，就會導(dǎo)致想法和做法是不同的。就算是雙胞胎都會有很大的區(qū)別，更何況從來沒有合作過的人呢。
2）、團(tuán)隊(duì)是需要領(lǐng)頭人的。
蛇無頭不走，鳥無頭不飛，在一個(gè)組織里面一定要有一個(gè)頭領(lǐng)，他負(fù)責(zé)任務(wù)的分配，合作關(guān)系的協(xié)調(diào)，資源的協(xié)調(diào)，不要指望一個(gè)團(tuán)隊(duì)在沒有Leader的情況下自動、自發(fā)的工作和學(xué)習(xí)，這是由人的差異性決定的。尤其是在技術(shù)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建的早期中會存在彼此不服的情況，類似這樣的思想如何去解除，單獨(dú)靠人的自覺性很難，靠每個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)也不可能。而且在團(tuán)隊(duì)會議上如果發(fā)生分歧怎么辦，也必須要有相關(guān)的人員進(jìn)行處理，所以說人與人之間關(guān)系的協(xié)調(diào)就是Leader要做的工作，當(dāng)然也有其他的工作。大組織有大組織的Leader，小組織有小組織的Leader，這樣做可以有利于任務(wù)的分解，并且在任務(wù)出現(xiàn)問題的時(shí)候可以找到相關(guān)的負(fù)責(zé)人。這樣就可以從上而下的建立好一個(gè)責(zé)任追查的機(jī)制，不至于問題出現(xiàn)的時(shí)候找不到負(fù)責(zé)人，避免了大家對責(zé)任的推卸。
3）、規(guī)范流程是需要培訓(xùn)的。
培訓(xùn)是知識傳承的重要環(huán)節(jié)，如果該環(huán)節(jié)缺失或者有問題，也會導(dǎo)致工作中會出現(xiàn)各種各樣的問題。當(dāng)初剛到公司，只是告訴我們有一些東西需要看，沒有相關(guān)的培訓(xùn)，就導(dǎo)致該知道的事情不知道，應(yīng)該準(zhǔn)守的規(guī)章制度沒有準(zhǔn)守。規(guī)范的流程制度是需要培訓(xùn)的，讓組織者和執(zhí)行人、包含團(tuán)隊(duì)成員都能深刻的理解流程的含義，讓流程更好的去執(zhí)行。培訓(xùn)的過程是持續(xù)的，不斷改革和優(yōu)化的，最終產(chǎn)生適合本團(tuán)隊(duì)的規(guī)范的流程制度。培訓(xùn)的范圍是團(tuán)隊(duì)里面的每個(gè)人，讓大家都能更好的理解規(guī)范的要點(diǎn)，更好的去執(zhí)行規(guī)范所要求的操作，為相應(yīng)的產(chǎn)出做好基礎(chǔ)的準(zhǔn)備。
4）、規(guī)范流程產(chǎn)生的原則是一個(gè)整體。
任何一個(gè)規(guī)范的流程都是通過一定的原則提煉出來的，這些原則的關(guān)系是一個(gè)整體，是不可拆分的，我們不能拿出其中一個(gè)原則去規(guī)范團(tuán)隊(duì)，其他的原則就是可有可無的。我見過很多的團(tuán)隊(duì)會使用敏捷開發(fā)，在開發(fā)的過程中發(fā)現(xiàn)了一些問題，就是對敏捷沒有一個(gè)完整的認(rèn)識，有的只是知道其中幾點(diǎn)，還有的是照貓畫虎而來的。就會導(dǎo)致某些人的一些說法，我用了敏捷了，開發(fā)也沒有發(fā)生什么變化。原則體系是一個(gè)整體的，意味著這些原則是不能獨(dú)立存在的，各條原則互為彼此，相互依賴，從而產(chǎn)生規(guī)范流程。如果團(tuán)隊(duì)對這些原則沒有一個(gè)很好的認(rèn)識，就會導(dǎo)致錯(cuò)誤的使用，有時(shí)候?qū)е乱云湃F(tuán)隊(duì)也就會出現(xiàn)這樣或者那樣的問題，而且這些問題是沒有很好辦法解決的。
5）、規(guī)范流程產(chǎn)生效果是需要一個(gè)過程的。
有很多的團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)過類似的情況，比如：當(dāng)聽說某一個(gè)規(guī)范流程很好，就直接拿過來，生硬的套在現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)上。沒有一個(gè)持續(xù)的培訓(xùn)過程，沒有一個(gè)持續(xù)理解的過程，最后導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)管理混亂，而且找不到原因，這是管理者的責(zé)任。而且有的管理者認(rèn)為，我把規(guī)范的流程拿過來，使用了，就會產(chǎn)生相應(yīng)的效果，但是大多數(shù)團(tuán)隊(duì)會越來越亂。因?yàn)橐?guī)范流程產(chǎn)生效果是需要一個(gè)過程的，包括團(tuán)隊(duì)里面每個(gè)人的理解，然后才是執(zhí)行。如果有新隊(duì)員的加入，又會設(shè)計(jì)到培訓(xùn)和理解，這個(gè)不是一蹴而就的，需要各個(gè)環(huán)節(jié)的配合，缺一不可。同時(shí)規(guī)范流程產(chǎn)生效果的基礎(chǔ)是對流程有一個(gè)正確的認(rèn)識。
6）、規(guī)范流程執(zhí)行效果歸于短板理論。
這個(gè)短板理論會根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員職責(zé)的不同，影響的程度也會不一樣。一將無能累死千軍，說的就是如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)的Leader如果對規(guī)范流程的理解不到位的影響，最后就會導(dǎo)致規(guī)范流程成了一個(gè)擺設(shè)，沒有起到應(yīng)起的作用。相對而言，隊(duì)員的對規(guī)范理解的短板影響相應(yīng)就很小了。如果要想讓規(guī)范的流程起作用，必須保證團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人都能很好的理解規(guī)范，Leader更是如此，否則都是枉談。
7）、有了規(guī)范，就要看團(tuán)隊(duì)成員的執(zhí)行力的問題。
為什么很多團(tuán)隊(duì)有相對比較完善的規(guī)章制度，但是團(tuán)隊(duì)管理起來依舊是混亂的，那就是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員的執(zhí)行力有了問題，有規(guī)范，卻執(zhí)行不了，或者執(zhí)行不下去，當(dāng)然也可能有其他原因，如果說去掉其他原因，單純從團(tuán)隊(duì)來講就會涉及到團(tuán)隊(duì)整體的執(zhí)行力的執(zhí)行的問題。如果團(tuán)隊(duì)的Leader是一個(gè)可左可右的人，就會導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)里面的成員對規(guī)范和準(zhǔn)則的不確定性，也就導(dǎo)致了執(zhí)行力出現(xiàn)問題。而且團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力是一個(gè)貫穿團(tuán)隊(duì)管理始終的一個(gè)要素。上下要一致，意見要統(tǒng)一，確保執(zhí)行力的可執(zhí)行性。如果在執(zhí)行力方面有問題，再好的制度都會形成擺設(shè)。在執(zhí)行力方面不能出現(xiàn)忽左忽右的想法，而且執(zhí)行要執(zhí)行的徹底，不能使用特例推翻規(guī)范執(zhí)行。
8）、團(tuán)隊(duì)Leader的職責(zé)。
電影是導(dǎo)演的藝術(shù)，團(tuán)隊(duì)就是Leader管理藝術(shù)的體現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊(duì)管理中擔(dān)任著重要的角色。他負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)的組建、資源的調(diào)配、合作關(guān)系的協(xié)調(diào)、任務(wù)的分配、進(jìn)度的把握和過程的控制的管理。Leader的作用就好像群狼的頭狼的作用，沒有Leader的團(tuán)隊(duì)是沒有戰(zhàn)斗力的。當(dāng)前團(tuán)隊(duì)Leader的職責(zé)是由缺失的，該肩負(fù)的責(zé)任沒有負(fù)責(zé)到，導(dǎo)致規(guī)章制度就成了擺設(shè)。團(tuán)隊(duì)是合作的藝術(shù)，但是如果單單靠每個(gè)人的自覺性是不夠的，必須由相應(yīng)的管理者處理在合作過程中出現(xiàn)的摩擦，統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)意思形態(tài)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員意見發(fā)生分歧的時(shí)候，Leader要冷靜的處理，如果處理不好，只會加劇事件向相反的方向發(fā)生。Leader是以為冷靜者，任何時(shí)候都要比成員要冷靜，冷靜的思考才能更好的處理團(tuán)隊(duì)發(fā)生的問題。
9）、應(yīng)該建立經(jīng)常性的巡查制度，保證制度和管理的執(zhí)行。
當(dāng)我們建立了完善的制度，并不代表事情就結(jié)束了。我們?nèi)绾稳ゲ榭粗贫鹊倪m應(yīng)性，如何查看管理效果，就需要我們應(yīng)該建立巡查制度，積極的去了解制度的適應(yīng)性，管理的適應(yīng)性，根據(jù)結(jié)果產(chǎn)生相應(yīng)輸出，這個(gè)輸出就是對制度的持續(xù)的改進(jìn)，對管理的持續(xù)改進(jìn)。如果認(rèn)為有了好的制度，好的管理，就一定能產(chǎn)生好的結(jié)果，未必。有好的結(jié)果必須有好的反饋制度，根據(jù)不同的條件適時(shí)的去修改規(guī)范和管理方法。在管理中一勞永逸的做法是不存在的。
10）、太多的口頭話的東西，歷史數(shù)據(jù)不可查。
當(dāng)前團(tuán)隊(duì)有一個(gè)很大的問題，習(xí)慣性的口頭決定，沒有形成可以查詢的歷史數(shù)據(jù)。這樣也會導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)任務(wù)管理的混亂。比如：今天做了一個(gè)決定，過了幾天做具體事情的時(shí)候不知道如何做事情了，當(dāng)時(shí)討論的規(guī)則和最初的想法都無從找到，只能重新討論、重新調(diào)研，然后做出了項(xiàng)目決定。有時(shí)候也會產(chǎn)生歧義，并且大家都對當(dāng)時(shí)的情況不記得了，導(dǎo)致會議冗長，重復(fù)討論問題。每次會議，或者決定都要產(chǎn)生可以追溯的數(shù)據(jù)，可以是文檔，日志或者其他形式的數(shù)據(jù)，這個(gè)是沒有二義性的，也為準(zhǔn)則提供了很好的基礎(chǔ)。
11）、會議的方式、決定的方式和討論的方式的問題。
當(dāng)前團(tuán)隊(duì)開會的方式是，如果有問題，就會把相關(guān)的所有人員都召集上，大家共同討論決定結(jié)果。乍一看，好像不錯(cuò)，挺民主的。這樣的效果就會導(dǎo)致會議的無限加長，最終也很難形成一個(gè)統(tǒng)一的方法。因?yàn)槊總€(gè)人的閱歷、技術(shù)和相關(guān)資質(zhì)是不一樣的，就會導(dǎo)致在討論問題的過程中，要不把問題擴(kuò)大化，或者偏離主題。同時(shí)沒有人對會議的目標(biāo)和范圍進(jìn)行把控，經(jīng)常導(dǎo)致延長會議，效率低下。而且討論的方式，有很多人習(xí)慣性的用一些特殊案例去推翻一些普遍的規(guī)則，就導(dǎo)致在這樣的問題上討論不下來，而且越多的人參與討論，問題的復(fù)雜性就更甚，同時(shí)沒有人及時(shí)叫停。會議不需要相關(guān)的所有人，只需要相關(guān)的主要人員參與就可以。特例的提出需要深思熟慮，不要想當(dāng)然，同時(shí)也要考慮特例提出的原則性把握。而且在這個(gè)過程中一定要有人對會議范圍和進(jìn)度進(jìn)行把控，來提高會議的效率。
12）、有輸入必須有產(chǎn)出，做事要有始有終。
當(dāng)一件事我們做了很長時(shí)間后，并且也自認(rèn)為很了解當(dāng)前的工作方式后，就會形成一種習(xí)慣，而且是不好的習(xí)慣。當(dāng)我們做事情的時(shí)候，如何查看進(jìn)度，就是要看您的產(chǎn)出量。這個(gè)產(chǎn)出一定可以查詢的、可以度量的、可以定量的。當(dāng)日事當(dāng)日畢，不會讓項(xiàng)目延期而給自己留借口。有輸入就要有產(chǎn)出，而且這些產(chǎn)出是可以落地的，長期操作就會形成良好的習(xí)慣。就像當(dāng)前的團(tuán)隊(duì)一些問題，就那開會而言，開會看了很久，有輸入，產(chǎn)出呢，很少，或者是無效。或者拿【反思會議】來講，目的很好，也有輸入，輸入就是寫文章，寫自己的感受，但是產(chǎn)出呢，也有，當(dāng)然有了，而且每個(gè)人都總結(jié)了很多改變意見，但是這不是產(chǎn)出。我認(rèn)為的，有了這些東西，相關(guān)部門有沒有做相應(yīng)的改變，有沒有相應(yīng)的產(chǎn)出，這才是真正的產(chǎn)出。
13）、管理中不要存在形式主義。
反思會議是一種很好的反省和自反省的會議，可以改進(jìn)流程，提高我們的效率，但是眼下看來是變了味道。一套完善的管理思想，一定會伴隨著相應(yīng)的管理軟件、過程方法的產(chǎn)生。管理中每一步的設(shè)計(jì)都是有其道理的，如果成了形式主義的產(chǎn)物，就會對人產(chǎn)生惰性思維，對團(tuán)隊(duì)的積極的特性是有影響的。因?yàn)榇蠹叶几杏X這個(gè)東西可有可無，或者說可做可不做，所以就選擇不做，如果非要做，好壞又是一樣的，那我就糊弄一下就得，慢慢的會是一個(gè)積極向上的團(tuán)隊(duì)開始變得渙散。既然制定了制度，就去踏踏實(shí)實(shí)的去執(zhí)行它，每個(gè)步驟都要有相應(yīng)的產(chǎn)出，這個(gè)過程是不被打斷的，通過持續(xù)的改進(jìn)形成規(guī)范。
14）、在團(tuán)隊(duì)管理中需要賞罰分明。
在一個(gè)紀(jì)律嚴(yán)明的團(tuán)隊(duì)面，每個(gè)人都是很認(rèn)證的工作，很信服的工作，而且大家會避免錯(cuò)誤發(fā)生。但是在我們當(dāng)前的團(tuán)隊(duì)里面不是這樣的，做錯(cuò)了也不罰，做的好也不賞，這就好像回到了大鍋飯的時(shí)候，好與壞一個(gè)樣，做與不做一個(gè)樣，這樣的團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力不可能強(qiáng)了。在好的團(tuán)隊(duì)里面，一定是賞罰分明，職責(zé)明確的。這種思想要扎根于團(tuán)隊(duì)，你的錯(cuò)誤耽誤了團(tuán)隊(duì)，或者耽誤了項(xiàng)目，你要收到相應(yīng)的懲罰，讓每個(gè)人知道自己做錯(cuò)了事情的后果，這樣下來就會迎來一個(gè)另一個(gè)結(jié)果。
2、 管理者能力和執(zhí)行力的問題
1）、團(tuán)隊(duì)的管理者一定是一個(gè)比較冷靜的人，最起碼比其他成員要冷靜，不容易激動。如果團(tuán)隊(duì)管理者自己都很容易沖動，那就更談不到管理團(tuán)隊(duì)成員了。這樣的團(tuán)隊(duì)也會很容易形成一個(gè)混亂的局面，很容易因?yàn)橐粋€(gè)問題爭論不止。
2）、團(tuán)隊(duì)管理者在個(gè)人意識或者判斷上不能是一個(gè)左右搖擺的人，老大都搖擺了，下面的人怎么看啊。尤其是在表達(dá)個(gè)人觀點(diǎn)的時(shí)候，不能說這個(gè)好像不錯(cuò)，那個(gè)也好像不錯(cuò)，這樣是不應(yīng)該的。給別人的感覺沒有主見，不可靠，讓團(tuán)隊(duì)成員沒有安全感。
3）、會議需要民主，但是過度民主就沒有了民主。團(tuán)隊(duì)管理者可以在一些問題上爭取大家的意見，聽聽大家的看法，然后綜合判斷出結(jié)果。這樣做沒問題，但是切記所有問題都詢問，并且在判斷這個(gè)過程中又是左搖右擺的，是最可怕的。爭取大家的意見，當(dāng)大家都正常的表達(dá)完自己的觀點(diǎn)的時(shí)候，就可以做決斷，避免重復(fù)討論問題導(dǎo)致會議無休止。如果這個(gè)過程發(fā)生爭執(zhí)，要果斷的制止，防止事件的擴(kuò)大化。
4）、團(tuán)隊(duì)的管理者不需要事事都要得到團(tuán)隊(duì)里面的認(rèn)可才可以執(zhí)行。因?yàn)槿说纳L環(huán)境、知識結(jié)構(gòu)、閱歷的不同，會對同一問題得出不同的結(jié)果。
5）、在團(tuán)隊(duì)里有等級是便于管理的，減少了一些不必要的問題，比如：對對方的認(rèn)同感。這個(gè)是在團(tuán)隊(duì)管理中表現(xiàn)最突出的。在一個(gè)沒有管理者的團(tuán)隊(duì)里面只能是工作效率差，問題多。在團(tuán)隊(duì)管理中不宜講“你們的技術(shù)都是最好的”或者“你們差不多”，人為的平等化就會導(dǎo)致大家彼此的不服氣，有時(shí)候也會存在明爭暗斗的情況，這樣做反而打破了形成規(guī)范的團(tuán)隊(duì)氣氛。
6）、團(tuán)隊(duì)管理者一定是一個(gè)有著強(qiáng)有力的執(zhí)行能力的人。當(dāng)前團(tuán)隊(duì)的問題，很大一部分就是由于執(zhí)行力不夠造成的。有開發(fā)規(guī)范，但是沒執(zhí)行，也沒有人檢查，也沒有任何人會因此受到懲罰。執(zhí)行力的貫徹是靠管理者的逐層下達(dá)實(shí)現(xiàn)的，而且是不能更改的，是堅(jiān)決的。任何托詞都不能成為沒有執(zhí)行的接口，這是一般準(zhǔn)則，如遇特殊情況，可以具體情況具體分析。
7）、團(tuán)隊(duì)管理者要有自己的迭代周期，這個(gè)迭代周期用于檢查下屬成員的工作情況。這個(gè)周期可以是一周一次，但是間隔不要太大，否則積累的問題會越多，管理成本也會提高。
8）、會議的把控，討論對象的把控和討論范圍的把控。當(dāng)前團(tuán)隊(duì)開會的時(shí)間總是很難定，而且總是感覺時(shí)間不夠用，這就是團(tuán)隊(duì)管理者沒有對會議進(jìn)行很好和有效的把握。
9）、團(tuán)隊(duì)里面不要存在【XXX，XXX和XXX】這樣的平等的組織，他們之間也要有相關(guān)等級去約束，一定要按著能力排序，這樣會減少不必要的麻煩。做技術(shù)的有一個(gè)通病就是：感覺自己的想法是正確的，感覺自己的設(shè)計(jì)是最好的。在平等環(huán)境里面就會出現(xiàn)一些不和諧的聲音。
10）、有了等級有些工作也就好安排了，比如：是否需要下級審核上級的設(shè)計(jì)，如果需要審核應(yīng)該是相關(guān)能力差不多的人進(jìn)行評審或者能力更好者評審。這樣做可以減少溝通成本，增強(qiáng)溝通效率。比如：一個(gè)簡單的單詞就能了解對方的設(shè)計(jì)意圖，但是如果不在一個(gè)層級的人就需要解釋更多，有時(shí)候解釋的再多，可能對方也不能很好的理解對方的設(shè)計(jì)理念。兩個(gè)不同層級的人進(jìn)行溝通也容易產(chǎn)生你說你的，我說我的，彼此都不能很好的理解對方的情況。
總結(jié)
以上是生活随笔為你收集整理的部门管理制度、规范的建议的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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