創業或者做產品時，用戶洞察是一個繞不過去的詞，它可以幫助你準確判斷市場、留住核心用戶、并不斷放大用戶價值。

近些年，用戶洞察做得好的最典型案例之一，當屬拼多多。創始人黃崢在創辦拼多多之前，是一家游戲公司創始人，在游戲創業過程中，基于他對用戶的洞察和深挖，孵化出了“拼團”，也就是拼多多的前身。黃崢運用游戲行業的用戶留存和裂變方法，使得拼多多在早期快速崛起。拼多多現在已成為僅次于阿里巴巴的中國第二大電商平臺。

游戲行業和其他行業的不同之處在于，游戲行業售賣的是精神愉悅，為了讓用戶付費，游戲公司比別的公司要花更多的時間做用戶洞察，使得用戶更愿意付費。因此，游戲行業可能是對用戶洞察做得最好、最仔細的一個行業。

本文的分享者王牌游戲創始人兼CEO劉智君，是一個游戲行業創業老兵。2012年初，他個人投資50萬元，創辦上游信息，占股90%，到2013年中，公司即以13億元并購給了上市公司掌趣科技。他的代表性游戲產品《塔防三國志》，單產品利潤過4億元，最高的單個玩家付費超過400萬元。

劉智君：王牌游戲創始人兼CEO

2019年，劉智君重新創業，方向是手機游戲的研發及發行，并在今年拿到了快手等公司的投資，如今月流水已經過千萬，整個公司今年能實現5000萬左右的利潤。

劉智君一直身處產品一線，接觸和研究過十多種類型的用戶群，所以，他分享的案例和用戶洞察方法論全都來自他的實戰總結。

在劉智君看來，游戲行業的用戶洞察，相對其他行業來說是高維度認知，黃崢正是通過游戲行業用戶洞察認知的遷移，將用戶洞察的打法運用到電商領域，找到了把用戶生命周期和價值延續更久的方法，從而成就了現在的拼多多。

這些用戶洞察認知，不僅可以用于電商，同樣也可以復制到其他各行各業。劉智君還認為，用戶洞察其實沒有那么神秘，它只是獲取正確認知的方法論。

本文包含三個部分：

1	從用戶洞察角度看拼多多的早期崛起
2	用戶洞察的價值和方法論
3	創業五階段的用戶洞察和方法論

以下根據劉智君分享內容整理：

01

從用戶洞察角度看拼多多的早期崛起

我為什么能給大家講用戶洞察？因為游戲行業的用戶洞察比其他行業做得都要好。

游戲行業賣的就是精神愉悅，用戶只是為了精神那一刻的愉悅付費。一個人在游戲上花錢，買的可能是榮譽、幸福、兄弟感情、朋友等，這就會導致我們每天都要思考：怎么運用用戶的消費心理，讓用戶更愿意付費？

黃崢創業最早是從做游戲開始的。他當時做的是網頁游戲，那款網頁游戲打的是色情擦邊球，目的就是只抓人性、吸引男生、帶來沖動付費。

拼多多是黃崢在游戲創業中的小嘗試，最開始叫“拼團”。他發現拼團業務的用戶傳播和裂變效果非常好，所以不斷加碼嘗試，長成了現在的拼多多。

黃崢當時轉向拼多多，就是利用了游戲行業整個對用戶的足夠洞察和深挖，把它轉化成用戶層次的高維度認知，以高維度的認知去打相對來說對用戶挖掘不夠、分層不夠深的電商行業。

黃崢發現通過拼多多能把用戶生命周期和價值延續得更久，他也解答了我一直在思考的問題：怎么利用游戲行業的認知去做平臺化的東西。游戲行業最大的問題是生命周期問題，一般一款游戲的生命周期只有一年，現在大部分游戲的核心周期就是半年，非常短暫，需要不斷嘗試新產品。

從用戶洞察角度來看，拼多多為什么早期能脫穎而出？

我覺得有兩點：

第一是對核心用戶群的把握，并通過用戶需求帶動裂變

第二是它能做到用低價付費做成付費轉化，并實現用戶高頻的每日登陸。

在游戲領域，這些其實都是最基本的玩法，我們二十年前就在做。

拼多多的整個核心用戶是女性用戶，在我看來，它跟淘寶有很大差異。淘寶的核心用戶是商家用戶，它一直說做天下沒有難做的生意，但拼多多一開始定位的其實就是“女性用戶+價格敏感型”用戶，并基于用戶特征做了很多設計，如“群砍價”模式，因為很多女性用戶的一大特征是，對價格特別敏感、精打細算，女性也有較強的信息表達欲，愿意大量分享，女性相對來說也更容易示弱，還有從眾。“群砍價”正好結合了用戶心理，同時他也做了低價，于是快速變強。

這是我截的兩張拼多多做用戶留存的圖片，它的核心目的是每隔幾天監測目標留存，這都是游戲的基本做法。

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第一張圖片針對的用戶群，是有探索成就欲望的用戶。紅框一行有四把鎖，需要用戶來解鎖，我們游戲會不斷優化前一部分解鎖到后一部分解鎖的剩余人數，升級一個版本以后拿這些數據來驗證有沒有達到我的設計目的。這也是游戲行業做用戶調查做得好或者多的地方：我們會不斷把每個用戶洞察都做到特別細。

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第二張圖片的功能是希望用戶在前七天能每天登陸，目標用戶是喜歡占小便宜、但個人時間價值較低的用戶。整個拼多多核心用戶群就是三四五線城市的用戶，大部分用戶的時間價值都比較低，大部分女生都會以家庭為主，每天有大量閑暇時間，所以她們愿意去占一些小便宜。

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和別的公司相比，我們可能更擅長的一點是獲得用戶的時間。我們游戲行業都會做一個時間表的用戶設計，跟每天上學一樣，通過21天讓它變成用戶的習慣，只要不是有特別大的變化，用戶基本一直會長期玩半年或者一年以上。

做用戶留存時有三個維度：

第一是能讓用戶留得更久，這點大部分產品都能考慮到；

第二是讓用戶來的頻次足夠多；

第三個維度，是讓用戶每次來的時長足夠長。

和拼多多不一樣的是，淘寶之前更關心第三個維度，更關注商家層體驗，現在它大量直播，就是希望每天能讓用戶來得更久。

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用戶洞察看起來是一個詞，但是在我看來，用戶洞察就是我們每做一個事情都會考慮用戶對什么感興趣。想要做好用戶洞察，你就要把它作為一個方法論，或者變成你自己血液里的東西。

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每個人的用戶洞察模型都是一萬小時訓練，訓練后變成身體和血液基因的一部分。

02

用戶洞察的價值和方法論

整體來說，用戶洞察就是高效獲取認知的方法論。用戶洞察可用來確認認知的準確程度，認知準確才能保證決策準確，沒有足夠高的正確認知，決策就會錯誤。

在高效獲取認知時，如果不考慮用戶層面，用戶準確度可能只有70-80分，如果考慮用戶層面、思考足夠全面和深度，會讓我們的整個認知達到90分。

為什么用戶洞察能幫助我們獲取正確認知？

因為人都是感性且自私的。我們剛出生時，所有角色都是以自己為核心，習慣成自然，慢慢習慣了自我中心，這是人的天性。但等到我們做產品，比如說我喜歡釣魚，我就認為釣魚的用戶群就是我這樣的，其實這是完全錯誤的。因為釣魚的用戶群有海釣、有池塘釣，有魚塘釣，有高級、低級、初級之分。用戶群畫像應該非常精細，如果把自己等同于用戶群，你的產品和服務可能只會服務于跟你畫像吻合度很高的用戶群，你的用戶會變得很窄。

以我舉例，在我第一次創業時，我的目標很簡單，就是要做賺錢的游戲，量化目標以后，賺幾百萬收入就可以。

我特別喜歡貓，貓的形象很可愛，覺得大家都挺喜歡貓的，所以決定做一個以貓為題材的游戲。

貓這個游戲，我們五個人做了三個月，但后來在做的過程中，我們開始冷靜下來想，我們目標用戶到底是誰，貓題材的目標用戶能不能幫助實現創業或產品的目的。如果要實現我們的創業目的，肯定要找在游戲里愿意大額付費的中國用戶，貓題材的明顯用戶群是女生或者年輕用戶，而愿意大額付費的中國用戶集中在30-40歲男性之間，基于這群目標用戶開始思考，這些人喜歡什么游戲題材，最后我們才選擇了三國題材。

如果在這次創業中沒有想明白誰是我們的目標用戶，我們以自我為中心，喜歡什么做什么，那一定會失敗。事實上，最開始做貓題材的游戲，這一次錯誤決策浪費了我們三個月時間。創業產品上線全周期就六個月，而我們浪費了三個月，之前三個月的美術70%重做，團隊也傷筋動骨，好多人離職，最后請大家吃了好幾頓飯，大家才愿意留下改美術，求爺爺告奶奶哄著留下，當時每個部門就一個人，這個人走了，這事就黃了。最后我們做出來的美術也沒好多少，但就掙錢了。

當時，我們還做了更為細致的用戶洞察，我們發現用戶只在前十分鐘關注游戲人物的美術頭像，過了這個幾分鐘，用戶對頭像就不怎么在意了，美丑都差不多，所以我們就復用頭像，不同的人物用同樣的頭像，對用戶分層，這讓省了我們很多美術資源，降低了成本。

所以，基于目標用戶洞察，算是挽救了我這次創業。

后來，對多年來的用戶洞察實戰經歷，我做了提煉，總結出一個基于用戶洞察決策的方法論，核心是三條，大到公司決策、產品決策，小到給我們家找阿姨.

所有的事情都會考慮這三條：

目的——為什么要做？

目標用戶——主要為誰而做？

量化目標——要做到什么程度？

好多目的是感性的，我們通過量化目標，把它變成理性的東西解決：要做到什么程度、做到多少分，把它變成可量化的東西。

03

如何在創業各階段做用戶洞察？

在我看來，創業分為五個階段：

第一個階段：定戰略。確定戰略方向，確定用戶是誰。最重要的階段，如果戰略方向錯了，創業就會南轅北轍。

第二個階段：找資源。做這個事能有多長時間周期，有多少錢。

第三個階段：搭團隊。搭建什么樣的團隊完成戰略。

第四個階段：戰術落地。在事的層面，如何實現戰略目標。

第五個階段：團隊賦能。在人的層面，如何實現戰略目標。

我做的幾次創業，可能規模不大，但還算賺錢。我對創業的核心總結是：在正確的時間做正確的事，不斷把這個事情做的更長久。怎么樣做正確的事情？基于認知。我發現，創業中的大部分決策都是基于腦子里或者團隊的認知做出的，如果認知錯了，決策就是錯誤。

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創業有兩種類型：

第一種是“看現在”，拿既有的認知創業，并在這個過程中不斷優化認知；

第二種是“看未來”，我現在沒有認知，但可以想方設法獲得新認知創業。

我現在選的是一種，還是以既有的認知去創業。最近我們的新游戲立項，我就以這個舉例，進行我的分享。

第一階段

定戰略階段的用戶洞察：最難的是打破自己的壁壘

定戰略是創業最重要的一步，戰略方向錯了就會南轅北轍。這個階段最痛苦的是創始人。

我要先想清楚我是誰、我有什么能力、要做什么，包括我有什么認知、有什么資源、能做什么，要真正清楚地給自己打分，讓自己知道自己能做什么、要放棄什么、能放棄多久。

我的第一次創業相對比較順，成功快，而且那時候我們家條件沒有那么好，當時的創業動力是承諾老婆未來給她買房，讓她坐上寶馬；第二次創業時，所有人都反對，大家說你不缺錢，為什么要那么辛苦？于是以前的動力全變成阻力。那個時候我最大的痛苦是，我要想清楚我能放棄什么、為什么要這么辛苦創業。

我當時的考慮是，我還算年輕，希望能有更大人生價值，給社會做一些貢獻。

創始人在第一次定戰略的時候，自己打破自己的壁壘最難。

接下來是量化目標。我把我的資源全列出來，思考用這些資源能實現什么產品方向，有多大資源就做多大的事。如果你的夢想很大，能力還不錯，但你沒有做成你現在愿景的能力，我覺得很好的一個方法是跟隨，很多創業不一定要做第一，這樣就沒有那么大的精神壓力，或者跟著一個能達到你愿景的團隊領袖也可以。

我們公司在定戰略時，先定了三年愿景，希望三年后變成中國最頂尖的游戲公司。

接下來我們會拉著團隊做每個人的個人畫像，弄清楚每個人的能力模型，擅長什么，短板有哪些，比如說人力四象限、敏感點、性格、業務能力、行業能力，并且我們一定要對每個能力給自己打分。

做個人畫像的核心其實是創始人，因為自知是第一步，先洞察自己、洞察本心，然后再考慮做事，如果起初想太簡單了，最終事情肯定也成不了。

做個人畫像有什么用？比如說業務能力，我會看自己在行業里排名大概在什么程度，在業務能力項上打分是多少，然后考慮到自身短板，要不我招人組建團隊，補上我的短板，要不我就不做這個方向。

就我個人來說，我大部分打分項都是平的，7分就意味著我跟市面上大部分總監級別的人差不多的能力水平，只有到了8分、9分才有領先行業的核心競爭優勢。

有了這些量化后的個人能力模型，想問題做決策時，就能靠數據說話，多些理性，少點感性，我才決定我要做什么。

如果我得分不高，能力不行，“三年后變成中國最頂尖的游戲公司”這個目標就有點夸張，不切實際，根本實現不了，還不如定個中國前一百或者前一萬的目標，這樣也好實現，人也就不會那么痛苦。野心和能力的差距就是人痛苦的地方，每個人最痛苦的地方大部分還是在這。

比如說，我會考慮我對行業的認知，我擅長研發和運營，缺少市場謀劃，缺渠道。這樣，我可以讓團隊其他人來幫我補這個能力。當然，我也可以努力補足這一塊能力，但是就沒有更多精力做其它事，因為人的精力有限。

比如我情商低，我不擅長做人力方面的工作，因為人力工作要大量跟人溝通。

為什么我拉著我老婆跟我創業？

她情商高，她能補足我的短板。

又比如，我身體已經沒有那么強了，我就需要一線的制作人幫我頂很多耗時間的活，我更多付出腦力，而不是體力。

我也會考慮我的“上進”、“自省”等 維度。自省層面關注我還能不能繼續成長，有的人認為自己已經天下無敵了，這種人基本上就被淘汰了，因為知識是在不斷更新變化的，但是你已經停止了。

因此，對于團隊中的高級人才，我大部分關注他們的“自省”維度，就是他能不能不斷地定期復盤，總結，知道自己的不好，定期學到別人的東西。

我們想明白了自己和團隊，接下來考慮產品層面，確定目標用戶畫像。

拿我現在做游戲來說，用戶模型很多都是確定的，現在不確定的是用戶群年齡和地域，地域不確定是因為我們做的是全球產品，所以要考慮哪個國家是投入重點。

我們其實已經知道大致的框架了，但我們還要為用戶做很精細的畫像，到底是為25—34歲用戶群，還是為18—24歲的用戶群做產品，不同的用戶群，我們所用的題材會完全不一樣。所以對用戶群畫像要做得非常具體和清晰。

我們會通過大數據網站和專業數據平臺，以及用精準投放測試與利用行業人脈等信息渠道獲得行業數據。

大數據網站：比如通過百度指數、谷歌趨勢等能獲取到行業的宏觀數據，看到競品的概括。

專業數據平臺：直接看到游戲的數據，我們基于這些數據做算法，篩選各個國家的數據，做進一步的競品分析。

精準投放測試：投放是最容易獲得數據的，我們會直接投放廣告，獲得大量數據，直接看用戶到底喜歡什么。這跟傳統的做法不一樣，以前大部分的數據決策，是一個版本上兩個方向，一個功能做兩遍，經過一周到兩周的線上驗證，確定A是對的B是錯的，雖然有效但成本是兩倍。而我們會在做產品之前先在市場做投放，做MVP（最小可行性市場測試），大部分人把MVP當做一個產品，我則把MVP當做一個用戶洞察的功能，每個功能都可以做MVP。

行業人脈：如果我想，基本能拿到競品的核心市場數據，這樣的話，基本上在產品大的方向上，正確決策的概率就會非常高。

當然，還有很多傳統的如市場調研問卷之類的方法，就略過不論了。

做完這些得到的結論就是這張圖。就是這樣的東西，就是排序。

最后確定的是針對35-44歲的用戶群，他們反倒消費能力更高，最不重要的就是18—24歲這段，因為消費能力低，雖然一個月能花三四百元，但我還賠五十美元，其實游戲投放很貴，比電商投放還貴。

在確定地域方面，最后我們發現，基于35-44歲年齡段，反倒是中國用戶群的付費能力更大，然后才是美國、韓國、歐洲、日本。這對我們有什么幫助呢？因為我們要做多語言的版本，每個語言包都需要花成本，我們會基于不同國家看未來整個語言包的成本重點往哪個方向走。把這些確定了，最后戰術落地的時候才能決策準確。

接下來，我們會做MVP市場測試。

以前大部分情況是問問用戶群，在公司內部大家憑感覺判斷市場喜歡哪個風格，這導致精準度很低。我們是直接在臉書上進行了三種素材風格的廣告投放，直接在市場層面做測試。

方向驗證上，第一次預算花了將近一萬美元，主要觀測點擊率、轉化率、留郵箱地址數這幾個指標，看預約情況，用戶看到這個游戲圖以后會不會點擊下載，如若喜歡這個游戲，他就留一個郵箱地址，從中我們判斷到底哪個風格用戶更喜歡，更感興趣。

最后得到的數據，我們發現跟之前公司內部想象的完全不一樣。

通過這個測試，我獲得了什么呢？

第一，我的方向肯定是準的。

第二，我知道了廣告成本。游戲主要成本不是研發成本，是廣告成本。如果我的成本有市場競爭力，比如說我只是別人七成價格的獲客成本，我的利潤就能比別人多不止30%、40%，而是60%、70%，這樣我就敢砸廣告獲客，因為競爭對手跟著我們砸廣告的話，他們就是虧錢的。

最后，我們發現測試題材的點擊率比我們的標桿產品好兩到三倍，如果用這種美術風格的話，廣告價格是市場的一半，這基本上就能保證這個事的成功，決定了這個游戲產品能做成全球領先的產品。

這其實是因為我們大量用實際的數據來做MVP驗證，得到更準確的認知，進行用戶洞察。

最后，總結下定戰略階段用戶洞察的三條方法論：

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第一條：目的和目標用戶循環驗證，保證結論質量

我只講用戶洞察，沒有講競爭對手、市場情況和未來趨勢這些，是因為在做用戶洞察的過程中，你會發現用戶洞察能跟目的循環驗證，比如說：如果沒有好的目標用戶，戰略目標可能就定錯了。洞察自己可避免小馬拉大車，避免不切實際，空談誤國；直接拿實際用戶驗證，則能讓結論質量足夠準確。這才能確定方向是對的，而不會南轅北轍。

第二條：找到確認認知準確的渠道

因為目的是驗證認知的準確，除了上述所講的方法，還可以考慮更多的不同渠道，比如說考慮行業專家，或者數據驗證，因為只有高質量的認知才能保證戰略準確。

第三條：所有條目都要強制排序

如我在個人畫像、用戶畫像上所講的一樣，所有條目都要打分，不是憑感覺，而是要理性定量化，都要做強制排序。 強制排序很痛苦，常見的一個問題是，你媽媽和你老婆掉水里了你先救誰，這就是強制排序。大部分情況下，你沒法做決策，但是你必須把這個決策做了，這樣在戰術落地的時候，我們才能知道資源哪個為主，哪個為輔，保證80%的資源投入到主要矛盾中，才能保證先人一步，高效而準確地達到目的。

第二階段

找資源階段的用戶洞察：找的是時間資源

用戶洞察其實是無處不在的，找資源層面，大部分人認為是為了錢而找資源，在我看來，找的是時間資源。

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我會了解時間窗口的機會有多大，首先找創始人，然后是戰略投資人，最后才是財務投資人。

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一開始我們想清楚需要準備花多久的錢，用來支撐戰略。從用戶洞察角度來說，主要投資人的類型其實就兩種，戰略型投資人和財務型投資人，但我覺得可能90%的人都沒有考慮過投資人的需求，這其實也要做用戶洞察。

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我們融資的時候，會研究每個地區的投資人，核心是投其所好。每個人都有不同的喜好，我們一般在面談前，會看他們的過往投資項目，知道他們感興趣的是什么：有些人對數據感興趣，有些人感興趣愿景，每個人不一樣。這其實有點像面試，只要打透他、知道他喜歡的東西，成功率至少會提高百分之三四十。

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其實大部分投資人在最終決策的時候都很感性，我很少見到理性的投資人，一條一條去算數據。大部分人都是覺得這個人說得愿景很好，能說服他，他就愿意投了。我們還會考慮他反感的東西。總之，我們的經驗就是，把他喜歡的東西放大。

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戰略投資人和財務投資人思路完全不一樣，財務投資人是看他什么時候退出變現，戰略投資人看他能不能收購你，或者未來的業務能不能跟他們協同。

找戰略投資人的時候，我們會排一下行業公司的名單；我們還會考慮一些有錢的美元基金，會看一看他們投資的所有游戲公司的目錄。

下一步我們會量化目標，比如什么時候獲得多少的錢、估值多少。因為我還算財富自由，會更偏向戰略投資人，因為他對我的業務有幫助，所以我們會考慮更細的一些東西，比如戰略投資人一般要考慮戰略補充、長期協同、市場補充等。

基金一般更偏重財務層面而不是業務層面。我會考慮我們的優勢是什么，要主動找到他們，而不是碰運氣，因為如果沒有考慮目標用戶的話，大部分情況下面試的成功率都很低；

另外一個是對自己和產品戰略的認知，如果經過幾輪融資以后發現掙不到多少錢，就先別考慮那么大的戰略。

第三階段

搭團隊階段的用戶洞察：核心是團隊認知

對于整個公司來說，我以前認為業務部門非常重要，但我這次做產品后發現，人才更新速度非常快，除了創始人之外，人力部門是最重要的。

考慮核心目標用戶需要考慮兩件事情：組織和個人。第一次創業時，我考慮的更多是個人，因為當時我們只是想做一個小企業和一個小產品，能賺錢就挺高興，現在變成公司后，就需要考慮組織。

組織并不只是一堆人，組織最大的價值是認知，然后才是一堆人。組織其實就是把核心的認知建立起來，手可以經常換，但頭很難換。以前我們會把整個團隊比作一個木桶，后來發現：木桶的核心是認知，是實現戰略目標的第一要素。

舉最簡單的例子，我現在要開飯店，認知模型是至少廚師知道怎么做菜好吃，最終落地是幫廚做菜，廚師長核心的就是建立什么樣的東西好吃的認知，有了認知以后，他才知道缺什么人，招什么人，而不是上來就說我要招技術，招美術，招策劃。

比如說，我現在要做游戲，我要看他的認知是什么水平，這個事情只有創始人能做。如果你不做，就會出現兩個人的認知是重合的，如果招了兩個特別高級的程序員，有一個人的認知會被浪費，因為正常的話，有一個人配合落地就好，這樣成本會低很多，況且還可能會出現打架的問題。

前期我們會大量規劃這些事情，考慮每個階段需要什么樣的人，什么時候進來，之后進行強制排序。這是基于全局做產品的洞察和目標業務的洞察。

在我腦子里有了木桶的形狀后，我才會去找每個個體的板材。怎么樣定高質量的板材？比如我們在搭團隊的時候，我們會讓每個BP跟招聘方最少聊兩個小時。我們會很看重人的性格，比如說投放，我們基本不找外向型的人，因為投放需要做大量數據分析，周六周日也要在家辦公，外向的人坐不住。我們也會考慮每個人的基礎四象限，如之上這些，是很難改變的。

確定了板材的核心業務能力后，制定出一個共同的招聘標準，開始走流程，實現人才化、項目化。尤其初、中級的管理層，在提招聘需求時候，能提7-8條，希望能夠招到完美的人，但其實永遠沒有完美的人，我們一定要知道哪個最重要，有哪些東西可能不行。

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之后我們會有一個打分。舉個例子，真正的學習能力是自己的，只要足夠聰明就可以快速地吸收知識，足夠自省才能不斷學習，工作能力就是情商+智商+綜合。我溝通能力不是特別好，但在業務方面沒有問題，可以通過智商知道對方想什么，目的是什么，快速解決目的，所以一樣能解決溝通能力。

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創業團隊最大的難點是市場和人才。因為創業團隊沒有品牌，沒有錢，工資打不過別人。小公司最稀缺的是認知，不是人。比如說，如果問你現在想找什么樣的人，你肯定說其實我希望能夠有一個認知，基于這個邏輯和目標，你就知道可以做很多東西，核心其實是自己。這時候我們的目標用戶是認知方，因為他們有主動權，這時候需要確定時間、質量、花多少錢，只要找到并打動對方。打動他不是靠錢，這其中也有很多方法論。

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我們更關注高級的認知。舉一個例子，我們每個月必須有六次去判斷行業是不是跟我們一樣的水平，看看行業內是不是有其他人做得比較好，明確知道行業的水平。如果你是S級（行業Top 20）的公司，必然能夠做到S級的水平，最終達到S級的行業地位，只是一個時間的過程。認知不能只靠運氣，因為運氣不長久。

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之前為什么歐盟行業的商業咨詢做得特別牛？因為他們大量吸收認知，但中國在在這方面比較弱，大部分情況還是在人的層面。這說明我們的認知效率要提高。

第四階段

戰術落地階段的用戶洞察：價值觀統一和頻繁自省是關鍵

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戰術落地就是從市場的層面實現戰略目標，目標用戶是項目的頭部、腰部、手部團隊。頭部是認知團隊，腰部是管理層，手部是執行團隊。量化目標前期，首先會考慮意識層的質量標準統一，因為認知最重要，質量標準統一才能守住目標，中后期讓行動層按質量標準不斷優化達標。

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拿做游戲來舉例，怎么做意識層的統一。我們會在立項前的一個月，讓頭部管理層坐著，不讓他干活，天天坐在那里想，定好研發團隊的價值觀。公司有公司的價值觀，但是不同的項目有不同的研發在管，比如強調數據為主，比如想著怎么提高質量，最后把流程標準化。前幾個月做的是標準化的東西，我們會把每個價值觀具體落到每個層面。感性內容部分是用戶第一優先+數據為王驗證，理性內容部分是數據為王優先+用戶第一印證。

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下一步是制定質量標準及評判方式。如果產品質量定的是90分，跟客戶端的同學要求怎么才能做到90分。大家通過具體的方法，制作導圖把價值觀同步出來，對于客戶端的同學來說，最主要是用戶體驗，其實美術的用戶體驗做不好，一樣有質量問題。接下來我們會對他們做重點培訓，最后是團隊協作，大部分程序最后認定后，才是討論運行效率，怎么樣讓用戶覺得流暢。

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這些東西一開始都要做。之前我們做過一次內部投票，發現大家的很多認知是錯的：所有的同事都會玩手機游戲，大家會知道什么是他最在意的，但游戲的穩定方便是基礎和底線，而不是核心價值，核心價值是游戲好玩、變得更強。

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通過外部打分你會發現，我打的分和別人打的分不一樣，這時候才能發現自己錯了。這時候要確定知道自己到底錯在什么地方，不能因為有標桿，才能知道你是多少分。大部分情況下，需要不斷提升認知、鍛煉美術技巧、給用戶提供更好的感受，通過這些不斷確定什么樣的制作能夠達標，確保用戶第一的價值觀。

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前期把信息同步以后，現在要做的事是未來認知變成標準化。在我看來中臺的核心不是數據，核心是認知，各個項目瘋狂認知、不斷優化認知，每年需要分析中臺，通過認知的中臺，同步給所有新的平臺。

我們公司會把價值觀放在每一個細節，另外還需要頻繁自省。因為我們有大量的質量評分標準，最后你會發現所有的量化目標其實都是為了自省，讓不同的目標用戶做決策，同時自己做自省，定了目標之后去驗證有沒有達到，從而反思是不是能夠做得更好，這也是戰略層面的問題。

第五階段?

團隊賦能階段的用戶洞察：高頻落地執行才能見到巨變

最后講的是團隊賦能。當我們有了事，也招了第一批人時，團隊賦能的目的是在人的層面保障高質量的實現戰略目標。

今天強調人很重要，人力是最關鍵的點，在人的層面，我們要不斷保證質量、實現目標；目標客群還是項目的頭部、腰部、手部員工；量化目標也跟戰術執行一樣。一開始我們快速搭建的團隊絕不是最完美的，因為認知層面絕對不會最完美，所以才需要不斷思考。

什么樣的人做什么樣的事，70分要做70分的質量標準，每個模塊都可以定質量分。

人力層面的思考，我們現在做得不太好，還不夠透，認知最多是80分，我們要求能做到90分，還需要時間。但不管是什么樣的人，核心需求就這四項：錢、名、認知、感情，每個人的排序都不一樣。透過這些核心需求，可以用不同的方法提升用戶狀態。

一個項目管理，主要在于狀態同步，以前項目管理是管理進度，現在的項目管理是狀態和信息同步管理。管理核心其實是通過項目管理讓團隊不斷高效、信息量足夠高。我們會把人力和BP放在一起管理，分工明確，每個人都有自己的模式和責任，最終把責任落實到人。

我們更多強調的還是意識形態的部分。周會的PPT我們肯定要看到團隊的愿景和價值觀，價值觀需要不斷給大家灌輸，有點像做事規律和方法，讓大家成為共同體。有的人可能最終結果達不到，這時候就要注重自省，優化自己的方法論和做事方式。月會每個月都開，時間壓縮為半個小時，目的是提高團隊積極向上的心態，增加腰部管理層的壓力和動力。

另一方面是情感方向的賦能。最近我們準備搬家，在搬家這個事情上，員工就是我們的用戶，我們堅持用戶第一原則，三周有62個推薦項目，實地考察了31個；做了員工住址分布的數字化，確定了公司的位置范圍；還找了優質專業團隊介入，就是要讓員工在新的辦公地點感到舒適，無論是通勤還是辦公環境之類，收集他們的準確意見，我們才能正確決策，達到目的。

加班時用戶的狀態非常差，還不如讓他回家，這些要根據大家的需求進行排序，基于這些東西做流程；我們所有的辦公室都很舍得花錢，辦公室是用戶每天都在的地方，感受爽就愿意來。我對錢特別摳，但會用在刀刃上，最后重新裝修了辦公室、加了空調等。用戶洞察需要深入人心，我們會對手部員工，通過父母關懷的方式進行情感激勵。

其實做了這么復雜、這么細的東西，都是為了實現規模化和復制成長。只有把所有東西做成認知中臺，才能真的實現規模化增長，如果真的建立一個認知中臺，就能發揮價值，一個人走了也會有另外的人的認知契合。還有一方面是自省，空杯心態的核心是自省。

最后總結一下，做所有的事情都抱著解決什么問題的態度來考慮為什么做；把用戶第一作為全分析和準確性的保障，會讓認知更準確；把感性化為理性。人其實都是在不斷地創業，克服自己的弱點，然后讓自己越來越強。

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總結

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