每个人的商学院--管理基础（第三章：管理工具）--读书笔记
第三章：管理工具
面向業(yè)績：夢想歸夢想，績效歸績效
讀書筆記：
管理工作并非總能收獲大團圓的結(jié)局，還要時常做出真正艱難的決定。
管理只對績效負責。
績效就是達成公司的經(jīng)營目標。
公司里的兩層關(guān)系：第一層關(guān)系，是以董事會為代表的所有股東和以CEO為代表的管理層之間的關(guān)系，這一層關(guān)系叫做“治理”；第二層關(guān)系，是以CEO為代表的管理層和員工之間的關(guān)系，這一層關(guān)系叫做“管理”。
董事會負責把公司的愿景、改變世界的夢想，轉(zhuǎn)化成經(jīng)營的績效目標，管理層則負責達成目標。夢想歸夢想，績效歸績效。
想要真正做到對績效負責，一定要懂得平衡三件事：1、功勞與辛苦（可以為苦勞故障，但是要為功勞付錢）；2、夢想與現(xiàn)實（活著究竟是目的還是手段？當活著不是問題的時候，活著是手段，意義才是目的；可是，當連生存都成問題的時候，活著就是目的本身）；3、理論與實踐（管理首先是實戰(zhàn)，有用的才是最好的，新鮮的、漂亮的不一定就好）。
OKR：用好目標管理的指南針
讀書筆記：
OKR是“objectives and key results”（目標和關(guān)鍵成果）的縮寫。簡單來說，就是整個公司、團隊和個人都要設(shè)立目標和衡量這些目標完成與否的關(guān)鍵結(jié)果。
OKR不解決績效考核的問題，每個企業(yè)會有各自的績效考核方式。
谷歌采用的是360度環(huán)評。簡單來說，就是被考核人周圍的同事，包括直屬經(jīng)理都會為其打分，最后加權(quán)算出一個得分。
360度環(huán)評的績效管理和OKR的目標管理就像前行的兩條腿，缺了哪一個都會使得企業(yè)寸步難行。
OKR使用指南：1、目標要有野心，關(guān)鍵結(jié)果要可衡量；2、最多設(shè)立5個目標，每個目標最多4個關(guān)鍵結(jié)果，這樣才能聚焦；3、目標從公司、到團隊、到個人，層層分解；4、所有OKR公開透明。
SMART原則：有OKR這把刀，更要有SMART這套刀法
讀書筆記：
OKR是把好刀，但還要配合一種叫做“SMART原則”的刀法，真正統(tǒng)一目標，才能駕馭OKR。
SMART原則的最大作用是把“一千個人心中的一千個哈姆雷特”變成同一個。
第一招：specific(具體的)。就是一刀砍掉模棱兩可。
第二招：measurable(可衡量的)。就是一刀砍掉標準爭議。
第三招：attainable(可實現(xiàn)的)。就是一刀砍掉不切實際。
第四招：relevant(相關(guān)的)。就是一刀砍掉無關(guān)目標。
第五招：time-based(有時間限制的)。就是一刀砍掉無限拖延。
PDCA循環(huán)：誰在什么時間完成了什么大事
讀書筆記：
PDCA四個字母分別代表plan(計劃)、do(行動)、check(檢查)、adjust(糾正)。
高質(zhì)量不是來自基于結(jié)果的產(chǎn)品檢驗，而是來自于基于過程的不斷改善。
plan(計劃)：一個PDCA循環(huán)式的計劃，一定要有“who do what by when”，也就是“誰在什么時間完成了什么事”，要把責任明確到人。
do(行動)：行動是最占用時間的部分，也是最重要的部分。
check(檢查)：每一件交代出去的任務(wù)就像扔出去的回旋鏢，最終必須回到手上。這是PDCA的關(guān)鍵。
adjust(糾正)：糾正是為了總結(jié)成功經(jīng)驗，制定相應(yīng)標準，或者把未解決、新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)。總結(jié)成功經(jīng)驗是“糾正”這個環(huán)節(jié)極其重要的工作。
復(fù)盤：把所有經(jīng)驗教訓都變成組織能力
讀書筆記：
學習型組織的診斷標準之一就是“不犯曾經(jīng)犯過的錯誤”。從即將結(jié)束的項目中總結(jié)成功經(jīng)驗，吸取失敗教訓，這就是復(fù)盤。
復(fù)盤納為四個步驟：回顧目標、評估結(jié)果、分析原因和總結(jié)規(guī)律。
回顧目標：準確、客觀地回答兩個問題（我們的目標是什么？我們的里程碑有哪些）。
評估結(jié)果：這一步很關(guān)鍵。通過準確、客觀地描述結(jié)果，可以找到相對于目標的“好的差異”和“壞的差異”。
分析原因：是什么導致了好的差異和壞的差異？分析原因時要注意，成功主要看客觀原因，失敗主要看主觀原因。
總結(jié)規(guī)律：最重要的一步，是把“隱性知識顯性化”的關(guān)鍵一步。
最后，把復(fù)盤總結(jié)發(fā)給大家；把總結(jié)的規(guī)律寫進工作手冊；為要開始做、停止做的每件事都啟動單獨的PDCA循環(huán)。
本質(zhì)上看，人類只能通過“試錯法”進行學習。復(fù)盤就是從曾經(jīng)試過的錯中學習，把經(jīng)驗和教訓變成組織能力。
MBTI：如何了解自己和他人
讀書筆記：
性格比習慣更深層，更頑固。
MBTI中的M指的是美國心理學家Myers，B是指她的母親Briggs，TI就是type indircator(類型指標)。人的性格有4個基本維度：心理能量（外向/內(nèi)向）；信息獲取（實感/直覺）；決策方式（思考/情感）；生活態(tài)度（判斷/知覺）。每個維度包含兩種傾向，由此構(gòu)成了16種性格類別。
MBTI對管理的作用：1、了解自我；2、知人善用；
項目三角形：優(yōu)質(zhì)、快速和廉價，最多選兩樣
讀書筆記：
多快好省就是要同時做到優(yōu)質(zhì)、快速和廉價。但是，多快好省的目標很難同時達到。
同時做到優(yōu)質(zhì)、快速、廉價是對項目管理的理想化要求，以此為目標容易使團隊不切實際，把原本可以事先防范的風險后置。
具體怎么做：固定第一邊（確定不可妥協(xié)的一邊，做為衡量項目成功的底線），調(diào)節(jié)第二邊（選擇剩余兩個中哪一個更重要），投資第三邊（全力以赴在第三邊投入）。
六西格瑪：精益管理，一次性把事情做對
讀書筆記：
在商業(yè)上，標準差越小代表產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性越高，這個穩(wěn)定性特別重要。
這個神奇的六西格瑪不僅是統(tǒng)計學概念，更是一套死磕過程改進的管理哲學。
DMAIC模型是實施六西格瑪?shù)囊惶撞僮鞣椒?#xff0c;定義、測量、分析、改進、監(jiān)控。
記住三件事：1、變態(tài)的質(zhì)量源自變態(tài)的過程管理；2、看似簡單的DMAIC，不斷循環(huán)會有奇效；3、質(zhì)量就是穩(wěn)定性，一次性把事情做對。
財務(wù)報表：只能用數(shù)字講故事的三張報表
讀書筆記：
我們通常所說的財務(wù)報表不是一張，而是三張--資產(chǎn)負債表、損益表（又叫利潤表）和現(xiàn)金流量表。
資產(chǎn)負債表：用資產(chǎn)減去負債，就是真正屬于公司的所有者權(quán)益。
損益表：等于收入減去費用。
現(xiàn)金流量表：現(xiàn)金是公司運營的血液。
流動比率是流動資產(chǎn)對流動負債的比率，即流動資產(chǎn)幾倍于流動負債。
風險管理：以最小的成本獲取最大的保障
讀書筆記：
風險管理的目標就是要以最小的成本獲取最大的安全保障。
風險=損失*可能性
四種風險管理方法：轉(zhuǎn)嫁、規(guī)避、降低、自留。
向上管理：你敢管理你的老板嗎
讀書筆記：
管理需要資源，而資源的分配權(quán)力在老板手上，因此當你需要獲得工作資源時，就需要對老板進行管理。
向上管理是一種有趣的說法，其本質(zhì)是一種影響力--更高超的影響力，用來影響那些對你有管理權(quán)的人。
如何獲得高超的影響力：1、建立信任（知情，始終兌現(xiàn)承諾）；2、儲蓄影響（為老板提供很多真誠的幫助，相當于你在他的影響力賬戶里儲蓄了越來越多的影響力）；3、向上溝通（不只提問題，也要給建議；給出兩個以上的建議，并加以分析；與上司討論，并由上司做決定）；
平衡計分卡：如何平衡短期利益和長期利益
讀書筆記：
優(yōu)秀的管理者要懂得平衡短期利益與長期利益；平衡股東、員工與客戶；平衡結(jié)果與過程。
傳統(tǒng)的財務(wù)指標，比如收入、成本和利潤，只能衡量過去發(fā)生的事情，但無法評估組織前瞻性投資。CEO應(yīng)該從財務(wù)、客戶、過程、創(chuàng)新與學習維度來平衡管理公司。
這四套體系，15-20個指標，已經(jīng)像泡騰片一樣把公司的愿景和戰(zhàn)略融入每一位員工的每一項日常工作中。這也是平衡計分卡被稱為戰(zhàn)略管理工具的原因。
?
?
總結(jié)
以上是生活随笔為你收集整理的每个人的商学院--管理基础（第三章：管理工具）--读书笔记的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
- 上一篇： 日常踩坑记录-汇总版
- 下一篇： Cadence allegro PCB快