第6章 项目整体管理
文章目錄
- 項目整體管理6個過程
- 6.2 項目整體管理實現過程
- 項目章程的 作用（四定經計聯）
- 制定項目章程的 輸入
- 1、項目工作說明書（SOW）
- 2、商業論證（決定項目是否值得投資）
- 3、協議
- 4、組織過程資產
- 5、事業環境因素
- 項目章程 的 內容（風目預要進描理發審經）
- 6.3 制訂項目管理計劃
- 項目管理計劃 內容
- 6.4 指導與管理項目工作
- 6.5 監控項目工作
- 監控項目工作的輸入
- 監控項目工作的工具與技術
- 監控項目工作的輸出
- 6.6 實施整體變更控制
- 實施整體變更控制的輸出
- 6.7 結束項目或階段
- 行政收尾階段主要工作包括
- 結束項目或階段的輸出
6.1 項目整體管理概述
6.1.1 項目整體管理的含義、作用和過程
項目整體管理（Project Integration Management）包括為識別、定義、組合、統一和協調各項目管理過程組的各種過程和活動而開展的工作，是項目管理中一項綜合性和全局性的管理工作。integration：整合
項目整體管理6個過程
（1）制訂項目章程。
編寫一份正式文件的過程。這份文件就是項目章程。通過發布項目章程，正式地批準項目并授權項目經理在項目活動中使用組織資源。
（2）制訂項目管理計劃。
定義、準備和協調所有子計劃，并把它們整合為一份綜合項目管理計劃的過程。項目管理計劃包括經過整合的項目基準和子計劃。
（3）指導與管理項目工作。
為實現項目目標而領導和執行項目管理計劃中所確定的工作，并實施已批準變更的過程。
（4）監控項目工作。
跟蹤、審查和報告項目進展，以實現項目管理計劃中確定的績效目標的過程。
（5）實施整體變更控制。
審查所有變更請求，批準變更，管理對可交付成果、組織過程資產、項目文件和項目管理計劃的變更，并對變更處理結果進行溝通的過程。
（6）結束項目或階段。
完成所有項目管理過程組的所有活動，以正式結束項目或階段的過程。
6.1.2 項目經理是整合者
整合者是項目經理承擔的重要角色之一，他要通過溝通來協調，通過協調來整合。作為整合者，項目經理必須從宏觀角度來審視項目。
作為整合者，其主要工作包括：
作為整合者，項目經理必須：
(1)通過與項目干系人主動、全面的溝通，來了解他們對項目的需求。
(2)在相互競爭的眾多干系人之間尋找平衡點。
(3)通過認真、細致的協調工作，來達到各種需求間的平衡，實現整合。
6.1.3 整體管理的地位
6.2 項目整體管理實現過程
6.2.1 制訂項目章程概述
制定項目章程是編寫一份正式批準項目并授權項目經理在項目活動中使用組織資源的文件的過程。項目章程宣告一個項目的正式啟動、項目經理的任命，并對項目的目標、范圍、主要可交付成果、主要制約因素與主要假設條件等進行總體性描述。
通常由高級管理層簽發項目章程，并分發給與項目有關的所有組織、部門和人員。項目章程用來體現高級管理層對項目的原則性要求，授權項目經理為實施項目而動用組織資源。項目章程是項目經理尋求各主要干系人支持的依據。項目章程不能太抽象，也不能太具體。另外,項目經理可以參與甚至起草項目章程，但項目章程是由項目以外的實體來發布的，如發起人、項目集或項目管理辦公室職員，或項目組合治理委員會主席或授權代表。項目經理是項目章程的實施者。項目章程所規定的是一些比較大的、原則性的問題，通常不會因項目變更而對項目章程進行修改。當項目目標發生變化，需要對項目章程進行修改時，只有管理層和發起人有權進行變更，項目經理對項目章程的修改不在其權責范圍之內。項目章程遵循“誰簽發，誰有權修改”的原則。如圖6-1所示即制訂項目章程過程的輸入、工具與技術和輸出。
6.2.2 制訂項目章程
項目章程的 作用（四定經計聯）
（1）確定項目經理，規定項目經理的權力
（2）正式確認項目的存在，給項目一個合法的地位
（3）規定項目的總體目標，包括范圍、時間、成本和質量等
（4）通過敘述啟動項目的理由，把項目與執行組織的日常經營運作及戰略計劃等聯系起來。
制定項目章程的 輸入
1、項目工作說明書（SOW）
項目工作說明書（Statement of Work，SOW）是對項目需交付的產品、服務或輸出的敘述性說明。對于內部項目，項目啟動者或發起人根據業務需要及對產品或服務的需求，來提供工作說明書。對于外部項目，工作說明書則由客戶提供，可以是招標文件(如建議邀請書、信息邀請書、投標邀請書)的一部分，或合同的一部分。
項目工作說明書包括以下內容：
（1）業務需要。組織的業務需要可基于市場需求、技術進步、法律要求、政府法規或環境考慮。通常，會在商業論證中，進行業務需要和成本效益分析，對項目進行論證。
（2）產品范圍描述。記錄項目所需產出的產品、服務或成果的特征，以及這些產品、服務或成果與項目所對應的業務需要之間的關系。
（3）戰略計劃。戰略計劃文件記錄了組織的愿景、目的和目標，也可包括高層級的使命闡述。所有項目都應該支持組織的戰略計劃。確認項目符合戰略計劃，才能確保每個項目都能為組織的整體目標做貢獻。
2、商業論證（決定項目是否值得投資）
商業論證或類似文件能從商業角度提供必要的信息，決定項目是否值得投資。高于項目級別的經理和高管們往往使用該文件作為決策的依據。在商業論證中，開展業務需要和成本效益分析，論證項目的合理性，并確定項目邊界。通常由商業分析師根據各干系人提供的輸入信息，完成這些分析。發起人應該認可商業論證的范圍和局限。
3、協議
協議定義了啟動項目的初衷。協議有多種形式，包括合同、諒解備忘錄(MOUs)、服務品質協議(SLA)、協議書、意向書、口頭協議、電子郵件或其他書面協議。通常，為外部客戶做項目時，就用合同。
4、組織過程資產
能夠影響制訂項目章程過程的組織過程資產包括：組織的標準過程、政策和過程定義；模板（如項目章程模板)；歷史信息與經驗教訓知識庫（如項目記錄和文件、完整的項目收尾信息和文檔、關于以往項目選擇決策的結果和以往項目績效的信息，以及風險管理活動中產生的信息）等。
5、事業環境因素
能夠影響制訂項目章程過程的事業環境因素包括：政府標準、行業標準或法規(如職業守則、質量標準或工人保護條例)，組織文化和結構，市場條件。
制訂項目章程的工具和技術
1、專家判斷
專家判斷可用于本過程的所有技術和管理細節。專家判斷可來自具有專業知識或受過專業培訓的任何小組或個人，可從許多渠道獲取，包括：組織內的其他部門、顧問、項目干系人(包括客戶或發起人)、專業與技術協會、行業團體、主題專家(SME)和項目管理辦公室(PMO)等。
2、引導技術
引導技術廣泛應用于各項目管理過程，可用于指導項目章程的制定。頭腦風暴、沖突處理、問題解決和會議管理等，都是引導者可以用來幫助團隊和個人完成項目活動的關鍵技術。
項目章程 的 內容（風目預要進描理發審經）
制訂項目章程的輸出就是項目章程（背誦，選擇或案例） （13年下/14年上下/15年上/17年上下/18年上/19年上）
項目章程的制訂主要關注記錄商業需求、項目論證、對顧客需求的理解和滿足這些需求的新產品、服務或輸出。主要內容包括：
(1) 概括性的項目描述和項目產品描述
(2) 項目目的或批準項目的理由，即為什么要做這個項目
(3) 項目的總體要求，包括項目的總體范圍和總體質量要求
(4) 可測量的項目目標和相關的成功標準
(5) 項目的主要風險，如項目的主要風險類別
(6) 總體里程碑進度計劃
(7) 總體預算
(8) 項目的審批要求，即在項目的規劃、執行、監控和收尾過程中，應該由誰來做出哪種批準
(9) 委派的項目經理及其職責和職權
(10) 發起人或其他批準項目章程的人員的姓名和職權
6.2.3 項目章程實例 246
6.3 制訂項目管理計劃
制訂項目管理計劃是一個收集其他規劃過程的結果，并匯成一份綜合的、經批準的、現實可行的、正式的項目計劃文件的過程。項目管理計劃可能不只是要得到 管理層 的批準，可能還需要得到 其他主要項目干系人 的批準。例如，其中的進度管理計劃和進度基準,，就需要得到相關職能經理的批準，因為他們負責提供項目所需的人員。如果人員不能在需要的時候到位，進度基準肯定無法實現。項目管理計劃必須是自下而上 制訂出來的。項目團隊成員要對與自己密切相關的部分制訂相應計劃，并逐層向上報告和匯總，最后由項目經理進行綜合，形成綜合性的、整體的項目管理計劃。在制訂項目管理計劃的過程中，項目經理和項目團隊成員也要充分聽取其他主要項目干系人的意見，以便把干系人的需求盡可能地反映在項目管理計劃中，以避免干系人對項目的執行結果產生分歧。項目管理計劃最重要的用途是指導項目執行 并為 執行過程中的 項目 檢查、監督 和 控制 提供依據，同時也指導項目的 收尾 工作。
項目管理計劃的主要用途有：
（1）指導項目執行、監控和收尾。（2）為項目績效考核和項目控制提供基準。（3）記錄制訂項目計劃所依據的假設條件。（4）記錄制訂項目計劃過程中的有關方案選擇。（5）促進項目干系人之間的溝通。（6）規定管理層審查項目的時間、內容和方式。
在項目執行開始之前，要制訂出盡可能完整的項目管理計劃。但是項目管理計劃也需要在項目生命周期的后續階段中不斷審閱、細化、完善和更新。
項目管理強調項目的特性和項目計劃的漸進明細，因為：（1）項目的各種情況是逐漸明朗的，不可能一開始就明晰項目的各種特性、制訂出詳細的項目計劃。（2）所確定的項目特性和項目計劃必須經主要項目干系人批準才能付諸實施。
項目管理計劃制訂的步驟：
(1)各具體知識領域制訂各自的分項計劃。
(2)整體管理知識領域收集各分項計劃，整合成項目管理計劃。
(3)用項目管理計劃指導項目的執行和監控工作，并在執行過程中監控。
(4)對提出的必要的變更請求，報實施整體變更控制過程審批。
(5)根據經批準的變更請求，更新項目管理計劃。
6.3.2 制訂項目管理計劃的輸入
6.3.3 制訂項目管理計劃的工具與技術
6.3.4 制訂項目管理計劃的輸出
項目管理計劃是說明項目將如何執行、監督和控制項目的一份文件。它合并與整合了其他各規劃過程所產生的所有子管理計劃和基準(范圍基準、進度基準、成本基準等)。項目管理計劃還可以包括如下內容:
項目管理計劃 內容
（1）所使用的項目管理過程。
（2）每個特定項目管理過程的實施程度。
（3）完成這些過程的工具和技術的描述。
（4）項目所選用的生命周期及各階段將采用的過程。
（5）如何用選定的過程來管理具體的項目。包括過程之間的依賴與交互關系和基本的輸入和輸出。
（6）如何執行工作來完成項目目標及對項目目標的描述。
（7）如何監督和控制變更，明確如何對變更進行監控。
（8）配置管理計劃，用來明確如何開展配置管理。
（9）對維護項目績效基線的完整性的說明。
（10）與項目干系人進行溝通的要求和技術。
（11）為項目選擇的生命周期模型。
（12）為解決某些遺留問題和未定的決策，對于其內容、嚴重程度和緊迫程度進行的關鍵管理評審。
項目管理計劃可以是概括的或詳細的，可以包含一個或多個輔助計劃(即其他各規劃過程所產生的所有子管理計劃）。輔助計劃包括：范圍管理計劃、需求管理計劃、進度管理計劃、成本管理計劃、質量管理計劃、過程改進計劃、人力資源管理計劃、溝通管理計劃、風險管理計劃、采購管理計劃、干系人管理計劃等。
項目管理計劃是用于管理項目的主要文件之一，同時使用其他項目文件。這些其他文件不屬于項目管理計劃。項目管理計劃與項目文件的區別如表 6-2 所示。在項目工作中，實際上需要兩種計劃，即關于技術工作的計劃和關于管理工作的計劃。但需要明確的是項目文件會影響項目管理工作，但不屬于項目管理計劃，除了極少數非文件類的成果（如確認的可交付成果、驗收的可交付成果等)以及屬于項目管理計劃的內容以外，在項目管理過程中所產生的項目文件(如工作績效報告、變更日志等)都是項目文件的組成部分。關于項目文件需要注意的是：項目文件中既有計劃階段的編制文件，也有執行和監控階段產生的文件，如工作績效信息和績效報告。
6.4 指導與管理項目工作
6.4.1 指導與管理項目工作的概述
指導與管理項目工作是為實現項目目標而領導和執行項目管理計劃中所確定的工作，并實施已批準變更的過程。指導與管理項目工作通常以“開踢會議”（也叫開工會議）為開始標志。該會議是項目計劃制訂工作結束、執行工作開始時由項目的主要干系人聯合召開的會議，以便加強他們之間的溝通與協調。本過程的主要作用是，對項目工作提供全面指導和管理。
指導與管理項目工作還須對項目所有變更的影響進行審查，并實施已批準的變更，活動包括：
（1）糾正措施。為使項目工作績效重新與項目管理計劃一致而進行的有目的的活動。
（2）預防措施。為確保項目工作的未來績效符合項目管理計劃而進行的有目的的活動。
（3）缺陷補救。為了修正不一致的產品或產品組件而進行的有目的的活動。
6.4.2 指導與管理項目工作的輸入
(1) 項目管理計劃
(2) 批準的變更請求
(3) 事業環境因素
(4) 組織過程資產
6.4.3 指導與管理項目工作的工具與技術
(1) 項目管理信息系統
(2) 會議
(3) 專家判斷
6.4.4 指導與管理項目工作的輸出
(1) 可交付成果
(2) 工作績效 數據
(3) 變更請求
(4) 項目管理計劃更新
(5) 項目文件更新
6.5 監控項目工作
監控項目工作是跟蹤、審查和報告項目進展，以實現項目管理計劃中確定的績效目標的過程。項目的監控工作貫穿于項目工作的始終，即不僅要對項目執行進行監控，而且要對項目的啟動、規劃和收尾進行監控。監控項目工作過程的主要作用是，讓干系人了解項目的當前狀態、已采取的步驟，以及對預算、進度和范圍的預測。
監控項目工作過程主要關注：
(1) 把項目的實際績效與項目管理計劃進行比較。
(2) 評估項目績效，決定是否需要采取糾正或預防措施，并推薦必要的措施。
(3) 識別新風險，分析、跟蹤和監測已有風險，確保全面識別風險，報告風險狀態，并執行適當的風險應對計劃。
(4) 在整個項目期間，維護一個準確且及時更新的信息庫，以反映項目產品及相關文件的情況。
(5) 為狀態報告、進展測量和預測提供信息。
(6) 做出預測，以更新當前的成本與進度信息。
(7) 監督已批準變更的實施情況
(8) 如果項目是項目集的一部分，還應向項目集管理層報告項目進展和狀態。
監控項目工作的輸入
(1) 項目管理計劃
(2) 進度預測
(3) 成本預測
(4) 確認的變更
(5) 工作績效信息
(6) 事業環境因素
(7) 組織過程資產
（凡是監控過程的輸入肯定有計劃和績效）
監控項目工作的工具與技術
1、分析技術
(1) 回歸分析
回歸分析是確定兩種或兩種以上變數間相互依賴的定量關系的一種統計分析方法。
(2) 分組方法
通過統計分組的計算和分析，從定性或定量的角度來認識所要分析對象的不同特征，不用性質及相互關系的方法。根據研究的目的和客觀現象的內在特點，按某個標志或幾個標志把被研究的總體劃分為若干個不同性質的組，使組內的差異盡可能小，組間的差異盡可能大。
(3) 因果分析
(4) 根本原因分析（RCA）
常見工具：因果圖、頭腦風暴法、因果分析（魚骨圖）等。
(5) 預測方法
假設情景分析、模擬（蒙特卡洛分析）等。
(6) 失效模式與影響分析（FMEA）
FMEA是一套流程和工具，幫助人們在概念和設計等早期階段，識別一個產品或過程的可能失效情形，以及一旦發生這種失敗情形時造成的影響。FMEA還指導人們對可能的失效原因進行排序，并且制定和落實相應的應對措施。
(7) 故障樹分析（FTA）
故障樹分析（FTA）技術是美國貝爾電報公司的電話實驗室于1962年開發的，它采用邏輯的方法，形象地進行薄弱環節和風險等危險的分析工作，特點是直觀、明了，思路清晰，邏輯性強，可以做定性分析，也可以做定量分析。
(8) 儲備分析
(9) 趨勢分析
趨勢分析法又稱趨勢預測法，用于檢查項目績效隨時間的變化情況，以確定績效是在改善還是在惡化。具體包括：趨勢平均法、指數平滑法、直線趨勢法、非直線趨勢法。主要優點是考慮時間序列發展趨勢，使預測結果能更好地符合實際。根據對準確程度要求不同，可選擇一次或二次移動平均值來進行預測。首先是分別移動計算相鄰數據的平均值，其次確定變動趨勢和趨勢平均值，最后以最近期的平均值加趨勢平均值與距離預測時間的期數的乘積，即得預測值。參見本節案例部分。
(10) 掙值管理
2、項目管理信息系統
作為事業環境因素的一部分，項目管理信息系統為監控項目過程提供自動化工具(如進度、成本和資源工具)，以及績效指標、數據庫、項目記錄和財務數據等。
3、會議
會議可以是面對面的或虛擬的，正式或非正式會議。參會者可包括項目團隊成員、干系人及參與項目或受項目影響的其他人。會議的類型至少包括用戶小組會議和用戶審查會議。
4、專家判斷
監控項目工作的輸出
1、 變更請求
2、工作績效報告
3、項目管理計劃更新
4、項目文件更新
可能需要更新的項目文件至少包括：
（1）進度和成本預測。
（2）工作績效報告。
（3）問題日志。
6.6 實施整體變更控制
實施整體變更控制是審查所有變更請求,批準或否決變更,管理對可交付成果、組織過程資產、項目文件和項目管理計劃的變更,并對變更處理結果進行溝通的過程。該過程審查所有針對項目文件、可交付成果、基準或項目管理計劃的變更請求,并批準或否決這些變更。實施整體變更控制過程的主要作用是,從整合的角度考慮記錄在案的項目變更,從而降低因未考慮變更對整個項目目標或計劃的影響而產生的項目風險。
實施整體變更控制過程貫穿項目始終，并且應用于項目的各個階段。項目經理對此負最終責任。
項目的任何干系人都可以提出變更請求。盡管開口提出，但所有變更請求都必須以書面形式記錄，并納入變更管理以及配置管理系統中。
CCB(Change Control Board)是一個正式組成的團隊，負責審查、評價、批準、推遲或否決項目變更，以及記錄和傳達變更處理決定。
變更控制委員會是由主要項目干系人的代表所組成的一個小組，項目經理可以是其中的成員之一，但通常不是組長。
PM：項目經理( Project Manager)
整體變更控制過程包括下列變更活動
(1) 識別可能發生和已經發生的變更
(2) 影響整體變更控制的相關因素，確保只有已批準的變更才能被實施
(3) 評審并批準變更申請
(4) 通過規范化的變更申請流程來管理已批準的變更
(5) 管理基線的完備性，確保只有已批準的變更才能被集成到項目產品或服務中，并對變更的配置和計劃文檔進行維護
(6) 評審并審批所有書面的糾正措施和預防措施
(7) 根據已批準的變更，控制并更新項目的范圍、成本、預算、進度和質量需求，變更要從整個項目的高度上進行協調
(8) 要記錄變更申請的所有影響
(9) 驗證缺陷修復的正確性
(10) 基于質量報告控制項目質量使其符合標準
實施整體變更控制的輸入
(1) 項目管理計劃
(2) 工作績效報告
(3) 變更請求
(4) 組織過程資產
(5) 事業環境因素
實施整體變更控制的工具與技術
(1) 會議
(2) 變更控制工具
(3) 專家判斷
實施整體變更控制的輸出
(1) 批準的變更請求
(2) 變更日志
(3) 項目管理計劃更新
(4) 項目文件更新
6.7 結束項目或階段
結束項目或階段是完成并結束所有項目管理過程組的所有活動，以正式結束項目或項目階段的過程。
結束項目或階段包括的內容：完成項目過程中的所有活動以正式關閉整個項目或階段；恰當地移交已完成或已取消的項目或階段；對項目可交付物進行驗證和記錄；協調和配合顧客或出資人對這些可交付物的正式接受。
結束項目或階段的主要作用：總結經驗教訓，正式結束項目的工作，為開展新工作而釋放組織資源。
當項目結束或項目提前終止時，又或項目每個階段結束時需要開展行政收尾工作。
行政收尾階段主要工作包括
（1）產品核實。確認全部工作都按項目產品的既定要求完成了。（2）財務收尾。支付最后的項目款項,完成財務結算。（3）更新項目記錄。完成最終的項目績效報告和項目團隊成員的業績記錄。（4）總結經驗教訓，進行項目完工后評價。（5）進行組織過程資產更新。收集、整理和歸檔各種項目資料。(6)結束項目干系人在項目上的關系，解散項目團隊。
項目行政收尾產生的結果如下：
（1）對項目產品的正式接受。（2）完整的項目檔案。（3）組織過程資產更新(經驗教訓總結)。（4）資源釋放(包括人力和非人力資源)。
結束項目或階段過程中，還有一個結束采購過程，旨在進行合同收尾。合同收尾是指結束合同工作，進行采購審計，結束當事人之間的合同關系，并將有關資料收集歸檔。
行政收尾與合同收尾既有聯系又有區別。聯系在于：都需要進行產品核實，都需要總結經驗教訓，對相關資料進行整理和歸檔，更新組織過程資產。區別在于:①行政收尾是針對項目和項目各階段的，不僅整個項目要進行一次行政收尾，而且每個項目階段結束時都要進行相應的行政收尾；而合同收尾是針對合同的，每一個合同需要而且只需要進行一次合同收尾。②從整個項目說，合同收尾發生在行政收尾之前；如果是以合同形式進行的項目，在收尾階段，先要進行采購審計和合同收尾，然后進行行政收尾。③從某一個合同的角度說，合同收尾中又包括行政收尾工作(合同的行政收尾)。④行政收尾要由項目發起人或高級管理層給項目經理簽發項目階段結束或項目整體結束的書面確認，而合同收尾則要由負責采購管理成員(可能是項目經理或其他人)向賣方簽發合同結束的書面確認。
系統集成項目驗收工作（產品核實）的步驟：系統測試（開發方主導）、系統的試運行（用戶進行）、系統的文檔驗收(項目介紹、項目最終報告、系統說明手冊、系統維護手冊、軟硬件產品說明書、質量保證書等）、項目終驗（報告）。
結束項目或階段的輸入
(1) 項目管理計劃
(2) 驗收的可交付成果
(3) 組織過程資產
結束項目或階段的工具與技術
(1) 專家判斷
(2) 分析技術
(3) 會議
結束項目或階段的輸出
(1) 最終產品、服務或輸出移交
移交項目所產出的最終產品、服務或輸出(在階段收尾時,則是移交該階段所產出的中間產品、服務或輸出)。
(2) 組織過程資產更新
作為結束項目或階段過程的結果，需要更新的組織過程資產至少包括:
1）項目檔案
在項目活動中產生的各種文件,如項目管理計劃、范圍計劃、成本計劃、進度計劃、項目日歷、風險登記冊、其他登記冊、變更管理文件、風險應對計劃和風險影響評價等。
2）項目或階段收尾文件
項目或階段收尾文件包括表明項目或階段完工的正式文件,以及用來把完成的項目或階段可交付成果移交給他人(如運營部門或下一階段)的正式文件。在項目收尾期間,項目經理應該審查以往的階段文件、確認范圍過程(見本書范圍管理相關內容)所產生的客戶驗收文件及合同(如果有的話),以確保在達到全部項目要求之后才正式結束項目。如果項目在完工前提前終止,則需要在正式的收尾文件中說明項目終止的原因,并規定正式程序,把該項目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。
3）歷史信息
把歷史信息和經驗教訓信息存入經驗教訓知識庫,供未來項目或階段使用。可包括問題與風險的信息,以及適用于未來項目的有效技術的信息。
總結
以上是生活随笔為你收集整理的第6章 项目整体管理的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
- 上一篇： Pano React Native SD
- 下一篇： 二层数据帧转发过程