7月1日出版的第147期美國《Fast Company》雜志將刊登科技專欄作家法哈德·曼約奧(Farhad Manjoo)的文章，對蘋果的成功秘訣進行全面總結(jié)。

2010年5月26日星期三，剛過下午兩點半，一件不可思議的事情發(fā)生了：蘋果變成了科技行業(yè)最大的企業(yè)，成為市值僅次于埃克森美孚的全美第二大上市公司。幾個月來，蘋果的市值一直都徘徊在微軟之下。此前，恰恰是微軟將蘋果逼至絕境，并于1997年以1.5億美元的投資將蘋果從死亡線上救了回來。而如今，微軟卻與谷歌、亞馬遜、宏達電、諾基亞和惠普等公司一道成為蘋果決心鏟除的對象。這家一度被人輕視的企業(yè)，如今卻成為全球最大的音樂公司，而且很快也將統(tǒng)治電子書市場。接下來是什么？農(nóng)業(yè)？牙刷？還是改革航空業(yè)？

目前看來，這些事情蘋果似乎都能做，而且還不止于此。這家公司過去幾年經(jīng)歷了火箭發(fā)射般的增長，它的一系列緊湊而迅速的爆發(fā)不僅讓所有人感到震驚，也給人們帶來了快樂。整個事情發(fā)生得那么快，但又那么理所當然，以至于我們幾乎沒有什么機會理解我們所看到的一切。

蘋果公司、蘋果的領(lǐng)導(dǎo)者以及蘋果的產(chǎn)品都已經(jīng)成為了通用的文化符號。戴爾希望成為企業(yè)界的蘋果；Zipcar希望成為汽車分享領(lǐng)域的蘋果。醫(yī)療保健和清潔能源等行業(yè)也都在尋找他們自己的史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)，而喜劇演員比爾·馬赫(Bill Maher)甚至表示，如果讓喬布斯當總統(tǒng)，美國政府會干得更好。但正在對蘋果展開調(diào)查的美國司法部和美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會(FTC)或許不會認同這一觀點。而iTunes也被用于體育界，專指那些在某位球員輝煌時期將其引入，而不是終身買斷這名球員的行為。

這種簡短的稱謂的確有用，但是卻會鼓勵對蘋果的盲目模仿。蘋果并沒有公布過該公司關(guān)鍵的成功因素。與產(chǎn)品相比，這些成功準則的保密措施更為到位。喬布斯并沒有對此發(fā)表評論。他少有的幾次公開言論都是在一些精心安排的環(huán)境(比如MacWorld大展，或者在新品發(fā)布時期的接受某些雜志的專訪)中發(fā)表的，或者是在深夜通過郵件發(fā)表的辯解性言論。但每每談及如何領(lǐng)導(dǎo)他的公司成為全美甚至全球模范企業(yè)時，他總是保持沉默。

一家企業(yè)如何能夠成為“某某行業(yè)的蘋果”呢？在與大量蘋果前雇員、現(xiàn)有合作伙伴以及其他一些關(guān)注蘋果多年的人進行溝通后，答案便非常明確地集中在紀律、專注、長期思考以及突破傳統(tǒng)等方面。這是一種難以參透的方法，想要模仿則更為困難。但是所有人都想要一試身手。所以，這篇文章就是我們關(guān)于蘋果成功法則的報道。這應(yīng)該會為你呈現(xiàn)一個更為真實的蘋果。

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1、兩耳不聞窗外事

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如果喬布斯是一名建筑師，他會在國際建筑和設(shè)計公司Eight Inc。位于舊金山的未來派辦公室里工作。這里的墻壁都是四白落地，感覺就像是在蘋果的天才吧(Genius Bar)客服部門。到了二樓，則會發(fā)現(xiàn)一扇毛玻璃門，上面印著白色的蘋果商標，門后面則是Eight公司的蘋果團隊。這個團隊從上世紀90年代末便開始與蘋果合作，為蘋果各式各樣的用戶體驗活動設(shè)計外觀和感覺，包括展覽會、重大的產(chǎn)品發(fā)布會以及287間零售店。但這個房間的門卻是鎖著的。

門后面是什么？“我們真的不能透露太多。”Eight首席設(shè)計師威廉·奧荷(Wilhelm Oehl)說。他只是用一些非常模糊而安慰的話來描述與蘋果之間的合作，比如“重新定義高雅”，保持“設(shè)計的完善性”，從而“將產(chǎn)品打造成英雄”。最后，奧荷含糊地說道：“我們試圖捕捉到一些魔幻般的感覺。”

這扇毛玻璃門以及與之相似的設(shè)施遍及世界各地，保護著蘋果的智囊們，同時也成為蘋果狂熱保密制度的一種象征。但是設(shè)計這些門也并不僅僅是一種偏執(zhí)行為。包括競爭對手、行業(yè)觀察家、分析師、博客以及像我這樣的記者在內(nèi)，很多人都會不停地給蘋果提建議或者發(fā)表溢美之詞，當然也不乏批評的聲音。但在這些門后面，蘋果卻將所有的噪音拋于腦后，專心制定自己的計劃。

喬布斯從來都不會過度關(guān)注同行的看法。上世紀80年代，當他還在領(lǐng)導(dǎo)團隊開發(fā)Mac時，經(jīng)常會就電腦的外觀為工程師提供建議。“他曾經(jīng)在梅西百貨看到過一款Cuisinart(譯注：美國知名廚房家電品牌)的產(chǎn)品，并認為這款產(chǎn)品外觀非常漂亮。”Mac團隊早期成員之一、暢銷書《硅谷革命》(Revolution in the Valley)的作者安迪·赫茲菲爾德(Andy Hertzfeld)說，“而且他還讓設(shè)計人員將Mac設(shè)計成了那款產(chǎn)品的樣子。”還有一次，他想讓Mac看起來像一輛保時捷跑車。

明白了嗎？電腦應(yīng)該更像是跑車和廚房家電。這就是蘋果的受眾，那些已經(jīng)購買或希望購買保時捷的高端主流用戶。聽硅谷的建議根本無法與這些用戶建立聯(lián)系。即使已經(jīng)過去多年，但在蘋果看來，技術(shù)人員依舊陷在配置、速度和開發(fā)者合約等因素中難以自拔。在觀點趨同的環(huán)境中，是不可能誕生奇跡的。

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2、獨裁無礙

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麥克·伊萬吉里斯特(Mike Evangelist)還記得他最初見到喬布斯時的情景。那是2000年初在蘋果的會議室里，蘋果當時剛剛收購了德國軟件公司Astarte的美國分部。伊萬吉里斯特當時則擔任Astarte運營主管。長期負責蘋果營銷工作的菲爾·席勒(Phil Schiller)任命伊萬吉里斯特負責一個團隊，該團隊的任務(wù)是為蘋果即將發(fā)布的高端Mac電腦開發(fā)一款DVD燒錄軟件，也就是后來的iDVD。

“我們大約有三周的準備時間。”伊萬吉里斯特說。他和他的手下開始創(chuàng)建漂亮的模型，描繪這款新程序的完美界面。到了指定日期，伊萬吉里斯特和其他團隊成員一起來到會議室。他們準備了許多頁的原型截圖，以展示新軟件的多個窗口和目錄選項，同時還配了許多圖片和資料，用于說明這款軟件的工作方式。

“然后喬布斯進來了，”伊萬吉里斯特回憶道，“他沒有看我們的任何工作。只是拿起一支筆，然后向白板走去。他畫了一個長方形。‘這是新的應(yīng)用，’他說，‘它有一個窗口，你把視頻拖到窗口里。然后點擊一個燒錄按鈕。就這樣，這就是我想要的。’”

“我們都驚呆了。”伊萬吉里斯特說。他們以前的公司可不是這樣制定產(chǎn)品決策的。的確，科技行業(yè)沒有哪家公司會這樣做產(chǎn)品決策。

科技企業(yè)相信包羅萬象、自下而上、群體智慧式的創(chuàng)新。面鋪得越寬，產(chǎn)品就越好。這種理念在谷歌表現(xiàn)得最為突出，谷歌的員工可以將部分工作時間花在一些他們真正感興趣的事情上，這就是著名的“20%項目”，包括Gmail和谷歌資訊(Google News)等產(chǎn)品都來自于這一項目。

蘋果則需要將100%的工作時間用于開發(fā)一些由少數(shù)高管設(shè)計的產(chǎn)品，有些時候，這些計劃甚至完全是由喬布斯本人制定的。在所有重要產(chǎn)品中，這位CEO其實都充當了產(chǎn)品經(jīng)理的角色。喬布斯通常每周都會與新設(shè)備和新應(yīng)用的開發(fā)團隊見一次面，并借此將他的創(chuàng)意灌輸?shù)疆a(chǎn)品中。“他很有激情，”伊萬吉里斯說，“他會說，‘這是一堆垃圾，我們可以做的更好。’”

在蘋果這么大的企業(yè)中，這么少的幾個人怎么能夠有權(quán)制定多數(shù)創(chuàng)意決策呢？更別提他們還要有足夠的時間來做這些決策。這的確出現(xiàn)了一些瓶頸。據(jù)一名蘋果前工程師介紹，整個Mac操作系統(tǒng)都是由大約10名人機交互設(shè)計師組成的團隊負責的。由于決策團隊太小，蘋果每年只能推出一兩款新產(chǎn)品。

但是這種方法之所以能夠奏效，是因為喬布斯和他的團隊的確知道他們想要什么。像谷歌這樣的分散化企業(yè)或許每年都能夠推出數(shù)十款新品，但失敗的概率卻很大。蘋果產(chǎn)品的平均水平更高。“所有人都知道計劃是什么，”發(fā)明iMovie并參與其他幾款iLife應(yīng)用開發(fā)工作的蘋果前工程師格列·里德(Glenn Reid)說，“很少有內(nèi)訌。”

“我仍然保存著我為那次會議準備的幻燈片，它們復(fù)雜得有點可笑。”伊萬吉里斯特說。他記得，當時房間里的所有人都立刻明白，喬布斯的正方形才是對的。“其他所有的內(nèi)容都是多余的。”他說。

3、超越理性的正教

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科技行業(yè)掀起了一場大戰(zhàn)：一方認為軟件應(yīng)該開放，另外一方則認為，限制開發(fā)沒有什么不妥。在技術(shù)派chenghcc看來，開放不僅是大勢所趨，而且符合道德標準。谷歌就在大力宣傳，Android手機比iPhone更為開放。Adobe也夸耀自己的軟件工具能夠幫助開發(fā)者將d同一組代碼應(yīng)用于不同的平臺，并認為這是典型的開放。蘋果則對此予以反擊，希望用HTML5和H.264等標準取代Adobe Flash，并認為后者才是真正開放的互聯(lián)網(wǎng)標準。然而蘋果被外界認為是封閉的企業(yè)。美國科技博客Boing Boing編輯科利·多克托羅(Cory Doctorow)將反對蘋果的觀點提煉成了一句話：“在一個有創(chuàng)意的世界中，任何有好想法的人都可以付諸實施，并且使之在你的硬件上運行。如果你希望生活在這樣的環(huán)境中，那么iPad就不適合你。”

這種觀點或許無法打動你，并且讓你感覺有些無聊，甚至干脆讓你更喜歡蘋果。盡管有關(guān)蘋果思想封閉的噪音不絕于耳，但該公司選擇立場的基礎(chǔ)卻是是否能夠推出好產(chǎn)品和好業(yè)務(wù)。蘋果就像是一家注重結(jié)果的企業(yè)，而非教條主義的大學(xué)哲學(xué)教授。例如，蘋果曾經(jīng)欣然接受了音樂行業(yè)的版權(quán)保護要求，因為他們幫助蘋果成功推出了iTunes音樂商店。當他們不再具有商業(yè)價值時，蘋果就會拋棄他們。

對于蘋果而言，封閉與自由并不沖突。聽說蘋果在iPhone和iPad上封殺Flash的消息后，美國博客網(wǎng)站Gawker編輯瑞恩·塔特(Ryan Tate)曾經(jīng)對喬布斯進行了批評。但喬布斯卻發(fā)郵件給塔特說：“我們只是盡我們所能來嘗試并實現(xiàn)我們所想象的用戶體驗。你可以不認同我們，但我們的動機很純粹。”喬布斯還反諷道：“(應(yīng)用商店)會為竊取你隱私數(shù)據(jù)的程序提供自由，會為弄壞你電池的程序提供自由，為色情提供自由。沒錯，自由。”

開發(fā)者卻早已牢騷滿腹，他們之所以認為應(yīng)用商店封閉，原因在于蘋果會為應(yīng)用的開發(fā)流程制定規(guī)則。但這是一種誤導(dǎo)：問題不在于封閉，而在于規(guī)則的武斷、隱秘以及頻繁更改。如果蘋果采用透明政策，就可以避免多數(shù)的非議。但說到底，誰會真的在乎那些廢話呢？盡管博客界非常憤怒，應(yīng)用商店卻獲得了實實在在的成功，就連那些最激烈的反對者也承認蘋果提供了一種簡便而充滿樂趣的方式，使得用戶可以找到有用的內(nèi)容來充實手機和平板電腦。對于蘋果而言，這才是唯一重要的哲學(xué)。

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4、直接說不

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新款MacBook Touch可以彎曲，它只配備一款OLED屏幕，可以任意彎曲，從而變身為筆記本、13英寸的平板電腦甚至臺式機，一切都取決于你如何彎折它。這款電腦還配有6個外設(shè)接口，提供一款觸控筆，而且有兩種顏色可選。不過，我要補充一點，這款產(chǎn)品并不存在。這是由意大利威尼斯一位名叫托馬索·基切林(Tommaso Gecchelin)的學(xué)生設(shè)計的，他與蘋果毫無關(guān)系。但在全球各地卻有很多像他這樣按照自己想法創(chuàng)造并分享蘋果概念設(shè)計的人。

盡管這些作品很多都很漂亮，有的甚至有些超現(xiàn)實主義的味道，但它們卻存在著相同的致命缺點，那就是將功能作為考慮因素。蘋果的風格在于簡約，MacBook Touch上的6個接口明白無誤地告訴人們，這不是蘋果的產(chǎn)品。就連基切林自己也承認：“這不符合蘋果的哲學(xué)。”

喬布斯在蘋果的主要職責就是拒絕一些功能。“他是個過濾器。”前Mac工程師赫茲菲爾德說。每天都會有大量的新產(chǎn)品以及想要在現(xiàn)有產(chǎn)品中添加新功能的想法呈現(xiàn)到這位CEO面前。默認的回答都是“不”。每個跟喬布斯一起審核產(chǎn)品的工程師都會對喬布斯點擊“刪除”鍵的速度有著很深的印象。“對于我們做過和沒做的產(chǎn)品，我有著同樣的驕傲之情。”喬布斯2004年接受采訪時如是說。

喬布斯之所以說不，并不僅僅是因為他厭惡復(fù)雜的事物。由于蘋果一直以來都在享受高利潤率，而對新功能說不則可以維持較低的生產(chǎn)成本。刪除某些功能還有利于創(chuàng)造輿論。“刪除某些人們想要的功能所帶來的一大好處就是讓他們開始大聲喧鬧。”雷德說，“當你在下一代產(chǎn)品中為他們提供這一功能后，他們會更加高興。”蘋果對此已經(jīng)屢試不爽。最近的一個例子就是iOS 4。該產(chǎn)品配備了多任務(wù)功能，但用戶早在2007年就開始要求這一功能，等到Palm的WebOS去年推出了多任務(wù)功能后，這種意愿更是大大增強。

iPhone怎么可以一直到第四代才推出這種基本的功能呢？或者看看iPad，沒有攝像頭？真的嗎？現(xiàn)在可是2010年。有一段YouTube視頻顯示，一個兩歲半的小女孩都能夠熟練使用iPad。但就連這個小女孩都在抱怨iPad沒有攝像頭。蘋果，你到底在想什么？

或許，它在想一個理由，讓你明年再來買它的產(chǎn)品。

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5、全心全意為用戶服務(wù)

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杰里米·德爾(Jeremy Derr)2002年開始在休斯頓格拉瑞爾(Galleria)的蘋果零售店擔任客服人員。在許多憤怒的用戶中，令他印象最為深刻的是一名火線接口損壞的專業(yè)攝影師。德爾說：“這家伙處理這個問題已經(jīng)好幾個星期了，所以他進門時非常懊惱。”德爾認為這款產(chǎn)品需要返廠維修，而且要花一個星期的時間。“那時，他終于如釋重負。”德爾說。

無論產(chǎn)品有多好，總是難免出現(xiàn)故障。而按照傳統(tǒng)的客服理論，只有這時，用戶才能真正看清你的公司。最近幾年，各類企業(yè)——尤其是蘋果在電腦和手機領(lǐng)域的競爭對手——都采取了逃避策略。他們花很少的錢將業(yè)務(wù)外包給呼叫中心，把用戶打發(fā)到那些只會照本宣科的接線生那里，更有甚者，有些公司會直接讓用戶上網(wǎng)閱讀“常見問題解答”(FAQ)。當谷歌今年1月通過網(wǎng)上商店推出Nexus One手機時，便忽略了這一問題，沒有安排足夠的人手來提供現(xiàn)場解答。沒過多久，谷歌的網(wǎng)上論壇就被憤怒的用戶擠爆了。

當蘋果十年前設(shè)計零售戰(zhàn)略時，只有一個最為重要的目標：為用戶提供與傳統(tǒng)電腦行業(yè)的體驗截然不同的零售店。蘋果分別從塔吉特百貨(Target)百貨和美國服裝零售商Gap挖來了羅恩·約翰遜(Ron Johnson)和喬治·布蘭肯希普(George Blankenship)。(布蘭肯希普去年跳槽到微軟，幫助該公司開發(fā)零售業(yè)務(wù)。)約翰遜開始調(diào)查用戶最滿意的客戶服務(wù)體驗來自哪里，他發(fā)現(xiàn)多數(shù)人都認同酒店前臺的服務(wù)。他們的目標就是在天才吧中創(chuàng)造與四季酒店相同的友好氛圍，約翰遜稱之為“全心全意”計劃。

無論購買地是哪里，天才吧的客服人員都會免費檢查所有的蘋果產(chǎn)品。他們不僅會修復(fù)一些與蘋果無關(guān)的軟件問題，甚至?xí)陀脩敉瓿梢恍┡c技術(shù)支持無關(guān)的任務(wù)。“我曾經(jīng)幫助一名女士學(xué)習(xí)iMovie，方便他錄制婚禮餐會。”德爾說。

蘋果不會因此收取任何費用。只有超出保質(zhì)期的商品才會收費。員工完全有權(quán)免除這些費用。蘋果怎么能夠如此慷慨？“這是虧本生意。有時，人們進來尋求幫助，但出門時決定再買點東西。”德爾說。他于2006年離開蘋果，并創(chuàng)辦了一家軟件公司。

前面提到的那位憤怒的攝影師就是這么做的。當這名顧客為沒有電腦可用而生氣時，德爾建議他或許應(yīng)當買一臺筆記本作為備用機。德爾說：“我當時的話就像是魔法一樣。”這名攝影師離開時買了一臺全新的筆記本。

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6、營銷無處不在

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正如天才吧被證明是一個天才的想法一樣，如今已被奉為經(jīng)典的蘋果廣告語“不同凡想”(Think Different)也已經(jīng)超越了文字的范疇：蘋果粉絲的頭腦的確與眾不同。當暢銷書《買》(Buyology: The Truth and Lies About Why We Buy)的作者、品牌咨詢師馬汀·林德斯特羅姆(Martin Lindstrom)通過核磁共振掃描這些粉絲的大腦時，他發(fā)現(xiàn)這些粉絲與耶穌信徒并無二致。“蘋果的品牌力量如此強大，以至于某些人已經(jīng)把它視為一個真正的宗教。”林德斯特羅姆說。

蘋果通過一些巧妙的方式培養(yǎng)其信徒的宗教熱情，包括神秘感以及暗示用戶是被選定的人。或許最重要的還在于蘋果對于符號化信息的忠誠。林德斯特羅姆認為，蘋果最有效的營銷方式都被整合到了他們自己的產(chǎn)品中。想想iPod的白色耳機、Mac的開機聲音以及MacBook那與眾不同的后蓋。沒有一個是意外選擇。蘋果理解這種持續(xù)性感知暗示的力量，并且不遺余力地將所有能夠增強用戶記憶的想法都用于宣傳品牌。

這種思路也延伸到了外界對蘋果重大產(chǎn)品發(fā)布會的廣泛關(guān)注中。通常在蘋果產(chǎn)品正式發(fā)布前幾個月，甚至幾年就已經(jīng)開始出現(xiàn)相關(guān)傳言。例如，早在2002年就出現(xiàn)過關(guān)于蘋果平板電腦的傳言。而真正的發(fā)布日則會經(jīng)過精心設(shè)計，就像獨裁者在軍隊面前亮相一樣隆重。例如，在最近的產(chǎn)品發(fā)布會舉行之時，蘋果買下了會場所在地舊金山芳草地藝術(shù)中心周圍的所有公交車站廣告。當喬布斯登臺演講時，所有的海報都被換掉了。所以今年1月27日，當我前往蘋果iPad發(fā)布會現(xiàn)場時，街道兩側(cè)的廣告似乎還一切如故，但當我離開時，卻發(fā)現(xiàn)隨處都能看到iPad的身影。研究一下海報中的iPad，便會發(fā)現(xiàn)，上面的時間顯示的是上午9:41分。為什么是這個時間？這也是蘋果精心設(shè)計的。因為這正是喬布斯向全世界展示iPad的時間。除了蘋果，還有哪家公司的品牌宣傳能夠達到這種程度呢？

蘋果文化的普及或許會對該公司的發(fā)展造成一定的限制。該公司面臨一種風險，會變得像星巴克一樣遍地開花。林德斯特羅姆說，這正是蘋果當前面臨的主要品牌問題。一旦我們都成了蘋果的教徒，我們是否還會聚在一起祈禱？或者是否會有一些先驅(qū)獨辟蹊徑尋找一些普及率更低的東西，尋找下一個令人瘋狂的偉大事物？

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7、拋棄過去

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如果蘋果哪天推出一款“無桌面”電腦，千萬不要感到驚訝。這種電腦可以讓你躺在沙發(fā)上使用無線鍵盤來操縱電腦，而所有的內(nèi)容都會通過巨大的投影儀來顯示。或者會提供一個平面來識別手寫姿勢，以便在觸摸屏上實現(xiàn)簽名。3D計算也有著光明的未來，你可能不再需要使用iMac中扁平的窗口，而是可以利用方塊、棱柱和金字塔來代表應(yīng)用，并且在3D空間內(nèi)與應(yīng)用的不同部分進行互動。

還有更多蘋果迷的幻想嗎？不，這不是幻想。蘋果最近的專利文件中已經(jīng)提到了這些內(nèi)容。你或許從沒見過這樣的產(chǎn)品，但蘋果卻會經(jīng)常興致勃勃地重新思考其業(yè)務(wù)的基本元素。從這一點來講，的確無人能敵。例如，過去幾年間，我們已經(jīng)看到蘋果通過一次成型的生產(chǎn)流程改革了整個筆記本行業(yè)。現(xiàn)在，蘋果的電腦都是通過激光從一塊鋁板或聚碳酸酯塑料中切割出來的，這與傳統(tǒng)的筆記本生產(chǎn)方式有著很大的不同。

蘋果完全漠視向后兼容的概念，而對于微軟等競爭對手而言，這一功能可謂毀譽參半。在蘋果的歷史上，已經(jīng)多次更新操作系統(tǒng)和底層芯片架構(gòu)。每次升級都會使其現(xiàn)有的產(chǎn)品立刻黯然失色。喬布斯在iMac中拋棄了軟盤，并且宣稱隨著MacBook Air的推出，光驅(qū)也將逐步退出歷史舞臺。現(xiàn)在，隨著該公司大力發(fā)展觸摸屏設(shè)備，蘋果似乎開始拋棄鼠標。而鼠標之所以能夠流行，恰恰要歸功于蘋果上世紀80年代的大力推廣。這種毫不留戀過去，一心向前發(fā)展的方法總是能夠奏效嗎？不，喬布斯在第一代Mac中取消了arrow鍵，但在后來的版本中卻被迫再次增加了這一按鍵，而且一直沿用至今。

但更多的情況下，蘋果拋棄過去的做法卻能夠生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品。正因如此，蘋果總是能夠站在科技前沿。另外，這一戰(zhàn)略也迫使忠實的蘋果粉絲不斷購買最新產(chǎn)品。一名蘋果用戶最近發(fā)郵件給喬布斯，詢問蘋果是否會繼續(xù)支持2007年的第一代iPhone。喬布斯的回答是：“抱歉，不會。”

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8、將反饋轉(zhuǎn)化成靈感

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喬布斯經(jīng)常引用亨利·福特(Henry Ford)的一句名言：“如果我當年去問顧客他們想要什么，他們肯定會告訴我，‘一匹更快的馬’。”

這是喬布斯為蘋果拒絕傾聽用戶建議所做的辯解，即使是那些最富激情的用戶也不例外。“蘋果的整個理念是，人們并不真正了解他們需要什么。”雷德說，“他們會告訴你一堆想要的東西。但當你真的做了，卻會發(fā)現(xiàn)做錯了。要想象出并不存在的東西很困難。”

但喬布斯并沒有完全忽視用戶，他將用戶的想法作為一種靈感，而非方向；作為一種手段，而非目的。自從上網(wǎng)本興起以來，許多人都在乞求蘋果推出同類產(chǎn)品。這些體積小巧且非常便攜的產(chǎn)品是PC市場增長最快的一個領(lǐng)域，而蘋果卻似乎正在錯過這一機遇。有些人(恐怕也包括你自己)甚至對上網(wǎng)本進行破解，為的就是安裝Mac OS。喬布斯卻表現(xiàn)得異常堅決。在談到蘋果上網(wǎng)本的前景時，他說：“我不知道怎么做出500美元而又不是垃圾的電腦。”

時間轉(zhuǎn)眼來到了2010年1月，喬布斯的確發(fā)布了一款500美元而又不是垃圾的電腦。但是iPad并不是上網(wǎng)本。既有優(yōu)于上網(wǎng)本的地方，也有不如上網(wǎng)本的地方，但絕不僅僅是一匹更快的馬。

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9、不要發(fā)明，要改造

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“革命性的”(Revolutionary)是喬布斯最喜歡的單詞之一。當他展示iPhone時候，曾經(jīng)說：“今天，我們將推出三款革命性的產(chǎn)品。”這句話的巧妙之處在于，他只推出了一款設(shè)備，但卻具備三種革命性的力量。三年后，他在發(fā)布iPad時說：“我們想要通過推出一款神奇而又具有革命性的產(chǎn)品來開始2010年。”其實，他早在多年前就已經(jīng)習(xí)慣使用這個詞：1989年，當喬布斯推出Next電腦時就將其稱作“下一個計算革命”。

“革命性的”是一個推動他瘋狂的批判性思維的單詞。喬布斯認為，他的每個發(fā)明都具有獨特和原創(chuàng)的特性。而貶低他的人則堅持認為，這些產(chǎn)品只是自由地使用了早已存在的技術(shù)。這的確很難反駁，畢竟早在iPod誕生前，音樂播放器便早已存在，而智能手機的誕生也早于iPhone。部分批評甚至讓蘋果面臨專利侵權(quán)訴訟，多數(shù)訴訟都是由諾基亞或宏達電發(fā)起的。其實蘋果對此并不陌生，iPod和iPhone也都曾經(jīng)遭遇過類似的問題。

這都取決于你對“革命性的”的定義。與簡單的侵權(quán)相比，蘋果更為狡猾，利潤率也更高。蘋果搜集科技行業(yè)的最佳創(chuàng)意并將其變成自己的東西。蘋果還是一個偉大的修理師，它可以改進現(xiàn)有產(chǎn)品的缺點。

iPad就是一個絕佳的例子。很多功能以前都出現(xiàn)過，比爾·蓋茨(Bill Gates)曾于2001年展示過一款基于Windows的平板電腦，并預(yù)言該產(chǎn)品將在5年內(nèi)成為一款主導(dǎo)產(chǎn)品。但Windows平板電腦很快就失敗了。為什么？首先，微軟并沒有完全改革臺式機的界面，需要使用蹩腳的觸控筆來完成所有任務(wù)。蓋茨還不鼓勵開發(fā)者開發(fā)專門針對平板電腦的應(yīng)用。微軟前高管迪克·布拉斯(Dick Brass)今年2月在《紐約時報》撰文稱，就連微軟自己的Office團隊都拒絕為平板電腦設(shè)計專門的版本。

喬布斯發(fā)現(xiàn)，蘋果可以解決所有問題。論操作系統(tǒng)，蘋果iPhone已經(jīng)解決了這一問題，而且贏得了滿堂彩；論界面，iPhone的多點觸控完全不需要使用觸控筆；論應(yīng)用，應(yīng)用商店已經(jīng)具備吸引了大量開發(fā)者為新產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)用的能力。所有這一切，再加上對設(shè)計和營銷的大量思考造就了iPad。這是一款全世界都想要的平板電腦。至于iPad是否真的是一款“新”設(shè)備，這真的有關(guān)系嗎？該產(chǎn)品上市60天便已經(jīng)售出了200萬臺。

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10、按照自己的節(jié)奏發(fā)展

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iPad上市幾周后，便有消息稱，惠普決定推遲并重新開發(fā)Slate平板電腦。在此之前，該產(chǎn)品被認為是有希望挑戰(zhàn)蘋果“耶穌平板”(Jesus tablet)的產(chǎn)品。同一天，美國科技博客Gizmodo報道稱，微軟取消了Courier平板電腦計劃，該產(chǎn)品同樣被外界譽為iPad殺手。RIM也將平板電腦計劃推遲到2011年。

從我們的所見所聞來看，這些產(chǎn)品都比iPad更為復(fù)雜——只是將一臺功能齊全的電腦以平板電腦的形式生產(chǎn)出來，而不像iPad這樣精簡。由于iPad的市場反響強烈，因此這些對手意識到他們只是提供了“一匹更快的馬”。于是，他們紛紛開始重新設(shè)計產(chǎn)品。與此同時，其他的蘋果競爭對手，包括谷歌、英國電信和英特爾也都宣稱要進軍平板電腦市場。

蘋果并沒有受到這種狂熱競爭態(tài)勢的影響(或許是因為他們一直都在那扇鎖著的門后面工作)。他們一直都在按照自己的節(jié)奏發(fā)展。蘋果的產(chǎn)品發(fā)布計劃完全圍繞著自己的戰(zhàn)略以及自己對產(chǎn)品長期發(fā)展目標的判斷。蘋果之所以能夠做到這一點，部分原因在于喬布斯在CEO中的顯赫地位。美國CEO的平均任期約為6年，而且還在穩(wěn)步下滑。許多CEO甚至只干了幾個季度就被解雇。喬布斯知道，他永遠不會被解雇，所以他才會無拘無束的制定多年發(fā)展計劃，以實現(xiàn)蘋果的高標準，并獲取豐厚的利潤。但多數(shù)CEO都沒有這么幸運。

蘋果的長期專注使之可以做一些更為復(fù)雜的事情：借助現(xiàn)有的產(chǎn)品來拓展未來。過去10年間，該公司推出了一系列平臺，例如Mac OS X、iOS、iTunes、零售店、應(yīng)用商店，最近，蘋果還推出了自己的微處理器和iAd廣告平臺，這都為蘋果今后的產(chǎn)品奠定了堅實的基礎(chǔ)。iPad是這些產(chǎn)品的集大成者。它的玻璃屏幕、界面、一次成型的結(jié)構(gòu)、操作系統(tǒng)和應(yīng)用商店都來自其他的蘋果產(chǎn)品。在iPad身上，處處都透露著蘋果對未來產(chǎn)品和服務(wù)的展望，盡管我們只能在事后發(fā)現(xiàn)這一點。

在我們本文提到的所有內(nèi)容中，長遠發(fā)展的意愿或許才是蘋果最大的優(yōu)勢。蘋果有一個計劃，而且正在沿著正確的道路發(fā)展，這可以激發(fā)信心和遠大的抱負。最起碼，它也的確在身體力行。這就是蘋果之所以成為蘋果的原因。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的分享苹果电脑和乔布斯的十项成功秘诀的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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