商海潮起潮落，浪推浪涌，淹沒了許多雖胸具才華但中道勢衰的管理者們，究其原因，用人不當甚至不會用人不能不說是一個重要的原因。我們所說的不善用人的老板，就是指那些不能合理利用資源，不能為手下的人才合理分工的老板。
　一、特點解析
能力上的缺陷
不善用人的老板并不是不想給人才一個合理的分工，只是因為他們缺乏對人才深入全面地認識，不能真正把握一個人才的優點和缺點，不能針對這些優缺點給人才安排一個適合的工作，導致了用人不當。
歐洲有一個笑話，說天堂就是英國人當警察，法國人當廚師，意大利人談情說愛，而由德國人來組織一切。地獄就是由法國人當警察，英國人當廚師，德國人談情說愛，而由意大利人來組織一切。同樣還是那些人，只是一個用人當與不當的問題，就形成了天堂與地獄的差別。
能者不善用人
所謂能者，對于當前社會來講，應該就是能為企業整合各種資源，并創造利潤的人。但對于現在的企業來講，很多能者（老板）往往不善用人，因為有很多時候他的思想專注于公司的規劃與長遠發展，根本無暇了解員工的思想，體會不到“善”字的真正意義：善用、善待、善意。就是應該了解、關心員工的成長，發掘他們的潛能，激勵他們的創新，不“善”的老板實現不了一種心與心的無障礙的溝通，思想與思想的交流也就不暢通，所以他們屬于能者但不善用人。這類老板對公司的付出能達到一種盡心、盡力的地步，但是因為不善用人顯得不完美。
二、典型代表
臺灣總源色拉油公司

1996年5月，臺灣總源色拉油公司宣布停工，并將員工裁減到只剩30多人。消息一傳出，公眾嘩然：向來營運狀況良好、資金雄厚的總源色拉油公司何以到了今天這步田地？
總源色拉油公司在臺灣可謂家喻戶曉，婦孺皆知，其創始人陳書友是一位富有傳奇色彩的人物。陳書友出生于臺灣彰化縣埔鹽農村，從小就有“要干出一番事業”的雄心壯志。1963年，他開設的源泉制油廠問世了，而雄心勃勃的陳書友并未滿足，1970年，他又開臺灣熔劑制油之先河。企業規模的擴大使他感到自身知識的匱乏。1973年他只身赴日本學習，并于1977年獲得學士學位。四年的學習使他眼界更加開闊，他注意到一種新型食用油正在發達國家萌芽，而在臺灣尚未開發生產。于是經過2年的技術攻關，終于攻克了這項白絞油再精煉技術，生產出色拉油。他為這種新產品取名叫“Saladoil”并譯成“色拉油”，正式投放市場。
為了能讓消費者接受，陳書友又從廣告、售價和品質三方面進行了艱苦卓絕的努力，“精誠所至，金石為開”。色拉油終于被消費者所了解和接受。銷量節節上升。上市的第一個月就售出5噸，第二年上升到每月200噸，到1972年，總源色拉油的銷量達到每月2000噸，成為臺灣最大的生產色拉油企業之一，其市場份額占全臺灣的20％。然而就在公司蒸蒸日上時，用人的失誤，給企業帶來了毀滅性的打擊。
80年代，美國和日本等發達國家紛紛采用經營權與所有權相分離的管理方法。1981年，陳書友赴日本和美國參加食用油會議，這種管理方法對他觸動很大。他深刻感到，要使總源企業管理現代化，并參與國際競爭，就必須采用這一先進的管理方法。
從這以后，他便實施了這一管理方法。他先后花了兩年時間進行準備工作和物色人選，最后決定聘請日本人中川全權負責公司的經營管理。中川當時年屆四十，應用化學專業畢業，曾在日本一家油脂公司擔任過技術部和營業部的經理，有過20年油脂業的經營經驗。為了嚴格遵守兩權分離的原則，陳書友還特地將公司中的家族成員和與他一起創業的學歷低的職員全部調離原職，以便中川在經營管理中不受絲毫干擾，而陳書友則致力于產品開發和產品質量的研究。
然而新的管理方法剛剛實行不久，問題就顯露了出來：中川雖然有豐富的工作經驗，但他不具備一個領袖人物的才略，突然大權在握，卻顯得有些不知所措。此外，中川對中國傳統文化及中國的企業管理不熟悉，生搬硬套日本的那套管理方法，結果“張冠李戴”，使企業管理亂了分寸。起初，對于有關中川的種種議論，陳書友皆一笑置之，仍充分信任他選的人，對親朋好友的勸告也不放在心上，甚至在中川上任的第一年，使總源賠了錢也毫不在意。第二年，總源公司又賠了錢，陳書友認為這只是陣痛，并沒有調查賠錢的真正原因。哪知第三年，總源仍然賠錢，企業的運營也亂成一片。這時外界對總源的議論也越來越多。在這種情況下，陳書友不得不親自過問企業的管理狀況了。一查，他才發現原來企業內部存在著許多問題：管理不善、賬目不清、回扣現象嚴重……再一查賬，發現總源在中川任職的3年內竟虧損了1.2億元，輕率的用人和盲目的信任，終使總源埋下了危機的種子。
迫于無奈，陳書友收回了管理權。然而“冰凍三尺，非一日之寒”。要徹底解決這三年來經營管理上的缺陷又談何容易。
由于連續三年虧損，企業在公眾及金融界的形象大減，總源的財政狀況也成了一個很大的難題。在以后的幾年里，陳書友一直小心翼翼地維持局面，天天為錢奔波，為錢煩惱，另外，用人的失誤，也給他帶來了很大的精神壓力。原本很平易近人的性格，這時也變得越來越孤僻，不僅對職員戒備心重，而且處處難以容人。公司員工誰達不到工作標準，他便嚴厲斥責，不考慮方式和場合。這種對員工的過分不信任使許多高級職員不得不另謀高就，甚至連他的五個女婿也先后辭職。總源從一個吸引金鳳凰的“梧桐樹”變成了一個留不住綠葉的“枯樹”。
在企業管理遭受嚴重打擊的同時，企業的信用也受到了挑戰。當時，臺灣的油脂業有職保制度，進口黃豆辦理結匯時需要保人蓋章。總源公司購買了一批黃豆，只等開到信用證便可裝船。在開信用證的前一天，陳書友請聯保的同業蓋章，但總源的形象已令人望而卻步，對方拒絕了。為此陳書友四處托人說情，對方仍不肯蓋章。不蓋章就無法開信用證，沒有信用證，貨就上不了船，就得受罰。結果，不僅急需的原料黃豆運不來，還要賠輪船公司空船費300萬元，外國廠商200萬元，共500萬元新臺幣。最終不僅生意砸了，還失信于人，更使得總源的形象一落千丈。
1995年3月，總源大難臨頭的日子來了。總源的債主中華貿易公司，因自身經營困難，需收回融資7000萬元，加上總源欠華僑銀行5000萬元的債務申請延期未獲批準，其他銀行也先后抽走銀根，使總源一下子短缺2億元資金，陷入了財務的泥潭中而不能自拔。
為度過這一難關，陳書友連忙向臺灣“財政部”申請貸款。經“財政部”批準，通過7家銀行辦理聯合貸款1.4億元，但其中的農民銀行和臺北銀行提出條件，總源要先增資6000萬元，這對于身陷絕境的總源來說是不可能做到的。8個月過去了，聯合貸款分文未拿到手，總源的情勢日趨惡化，只好于1996年5月底停工，宣布破產。
美國鋼鐵大王卡內基曾說過：“假如將我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪走，只要保留我的組織人員，4年以后，我仍是一個鋼鐵大王”。這說明用人正確與否對一個企業的興衰是何等重要啊！
三、前途分析
公司的人員整合乏力
現在激烈的市場競爭其實就是人才的競爭。而所謂的人才，就是那些能充分發揮自己的長處，避開自己短處的人。從某種意義上來說，每一個人都是人才，就看老板能不能恰當地發掘出他們的潛力。只有老板才能給他們安排工作，而工作安排得恰當與否，也就決定了一個人才的誕生與否了。
一個高明的老板能夠整合各種各樣的人才，使每一個普通人都能盡量地發揮出自己的作用，公司就能夠保持最高速運轉，也就具有了強大的競爭力。而一個用人不善的老板，即使給他的都是天才，他也不能合理地將天才們都用好，給他天才也不過是浪費。假如三國時期，有一個老板擁有華佗、關羽、諸葛亮這樣的頂級人才，卻讓華佗去指揮，關羽去治病，諸葛亮去廝殺，那么他恐怕在諸侯面前走不到一個回合就被消滅了！
個人的發展沒有保證
老板用人不善，公司只會在激烈的市場競爭中敗下陣來。
小到個人的角度來說，跟了一個用人不善的老板，是一件比較郁悶的事情，因為他不了解你真正的才華，他只憑自己錯誤的主觀印象，就給你安排一項根本不適合的工作。你擅長的工作他不安排你做，最不擅長的工作他卻交給了你，這樣一來只會越做越糟糕，工作不盡人意，一點成就感都沒有，而老板也因此認為你沒有能力，不過是一個庸庸碌碌的人物，滿腔壯志卻無從施展，郁悶之事，莫過于此了。
四、不可跟指數

古人常有“懷才不遇”一說，也就是埋怨為什么會有這么多用人不善的老板，空有一身本事，卻無人欣賞。古人是很有志氣的，沒有老板來欣賞的時候，往往就寧愿隱于林泉，每天喝喝酒、寫寫詩，也不愿出去找個事干。而對我們而言，雖然生存壓力大，沒條件去山林里逍遙自在，也應該對自己的能力抱有自信，尊重自己的能力，隨便去跟那些用人不善的老板，才真正是沒有前途！
用人不善型的老板：阻礙發展指數：9 心情郁悶指數：9 不可跟指數：9

總結

以上是生活随笔為你收集整理的第十六种不善用人型的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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