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彼得·德魯克被尊為“大師中的大師”，作為管理學科開創者，同時被譽為“啟蒙中國現代管理第一人”，可見影響至深至遠。那么何謂“管理者”呢？我們首先要弄明白這個詞，在通俗意義上我們將之理解為有權勢者、一個組織或團隊的領袖，如此理解也算正確，但相較于書中的定義，未免狹隘了許多，在《卓有成效的管理者》這本書中，“管理者”泛指知識工作者、經理人員和專業人員，由于其職位和知識，“管理者”還必須在工作中做影響整體績效和成果的決策。如依此理解開去，我們不妨捫心自問：我在“管理者”的行列了么？我是一個“有效的管理者”么？如果是，那么恭喜你，如果不是又當怎么辦？我想大多數人都會琢磨如何才能成為一個管理者，如果你已經是管理者，那么想必已經在考慮“卓有成效”的問題了。 首先我們看一下“管理者”的關鍵詞：有效性。當下我們職場關鍵詞中最為頻繁的，我想應該當屬“效率”二字，那么什么是效率呢？效率就是“把事情做對（to do things right）”的能力，而不是“做對的事情（to get the right things done）”的能力 ，那么所謂“有效性”，就是使能力和知識資源能夠產生更多更好結果的一種手段，這兩個關鍵詞用來描述“管理者”我想應該最貼切了，同樣也是檢驗考核“管理者”的KPI。 對于企業的發展而言，管理者即是中流柱石也是最大財富，影響著企業的日常運營、戰略決策、營銷成果，或者說對于企業的興衰成敗我們管理者有著不可推卸的責任，從這一層意義上講，作為管理者必須做到“卓有成效”。現在我們探討第二個疑問：卓有成效可以學會嗎？如果說有什么秘訣的話，那就是善于集中精力?！白坑谐尚У墓芾碚呖偸前阎匾氖虑榉旁谇懊嫦茸?#xff08;first things first）,而且一次只做好一件事（done one thing at a time）”。 成長是刻意的，學習也是刻意的。我們要學習做一個合格的管理者，更要學習如何才能讓管理“卓有成效”，拒絕平庸、抵制低效應該成為所有管理者的“戒條”，管理者能否做到卓有成效不是天生的，卓有成效的管理者同樣也不是什么天才，只要管理者遵循科學的實踐，卓有成效是完全可以學會的，那么如何才能做到“卓有成效”呢？書中給了我們五項建議： ??記錄并分析時間的使用情況 ??把眼光集中在貢獻上 ??充分發揮別人的長處 ??要事優先 ??有效決策 關于時間管理的方法，我們都有自己的見解，每個人的時間利用皆不能一概而論，如何才能有效管理時間呢？俗語有云：一年之際在于春，一日之際在于晨。此話誠然不假，但作為管理者，更重要的是要讓時間“有效”利用。首先我們把自己每天的時間做一個分析，將睡覺吃飯等固定的時間排除在外，看看能夠自由支配的時間有多少，然后把這些零碎的時間集中成整段來利用，就像讀書時復習功課，與其上午用1小時，晚上用1小時復習數學，不如騰出2個小時來集中復習數學更有效果?！俺浞职l揮別人的長處”和“要事優先”比較容易理解，“把目光集中在貢獻上”對我的觸動最大，一直以來我們重視的都是勤奮和努力的過程，而忽視了結果，盡管我們在工作當中都在有意識的強調“結果導向”，但往往被演繹成了“沒有功勞也有苦勞”式的“無效結果”，而不是有效結果即貢獻。 關于“貢獻”的理解，我們必須把它還原到組織環境中去理解，缺少了團隊組織的土壤，再大的貢獻都變得蒼白無力，所以在不同的場合貢獻的意義也變的不一樣，所以在管理者的承諾(承諾目標、承諾合作、承諾措施)中還必須增加一條“承諾貢獻”，當我們面對一個團隊的時候，我們要時時追問“我能做出什么貢獻”，提出這個問題的同時，既檢驗了我們的工作成果，同時也可挖掘工作中尚未發揮的潛力。 書中寫道：對貢獻的承諾，也就是對有效性的承諾。沒有這項承諾，管理者就等于沒有盡到自己的責任，這必將有損于其服務的組織，也必將有損與其共事的同事。由此可見作為一個合格（注意，這里合格，不是有效）的管理者，應該首先把工作的焦點放在貢獻上，我們在追問“我能做出什么貢獻”之余，不妨再問一下“我的團隊做了什么貢獻”。 管理類的書籍我很少翻讀,只是公司老板做培訓時每每提及彼得·德魯克的大名，彼得·德魯克先生的名言警句也常被引用，所以我趁著放假，便買了《卓有成效的管理者》這本書在家習讀，目的也極其單純，就是想努力學習成為一個靠譜的管理者，但如何去做卻無人領路，但當我在這冬夜反復翻閱品讀著書中的經典妙句時，我的目標也越加的清晰，彼得·德魯克先生的話如果在寒夜中燃起的火把一般照亮了我，溫暖了我。

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?????進入12月份后就一直在著手籌備年會事宜，即便是在睡夢中也時時模擬現場的諸多環節，被大家戲謔為“年會綜合癥”。年會完畢后遂請假兩日在家休息，偶的閑適，購得《卓有成效的管理者》（美-彼得·德魯克著）在家習讀，小有收獲不敢藏私，錄文于下，與大家分享。

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的在冬夜中燃起的火把的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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