喬 布 斯 建 立 起 了 一 支 新的 管 理 團隊 ， 爭 議更 少 ， 服從 更 多 。 除 了 庫 克和 艾 弗 ， 主要成員還 包括 ： 斯科特 ?6?1 福斯托 （Scott Forstall)， 運營 iPhone 軟件 ； 菲 爾* 席 勒 ， 負 責 市 場 營 銷 ； 鮑 勃 ?6?1 曼 斯 菲 爾 德 （Bob Mansfield)， 制 作 Mac 硬 件 ； 埃 迪 ?6?1 庫 埃 ， 處 理 網(wǎng) 絡 服 務 I 以 及 彼 得 ?6?1 奧 本 海 默 （Peter Oppenheimer), 擔任 首席財 務官 。 雖然這一 頂級管 理團隊 的成員 看似一 樣 ：~ 一都是 中年白人男 性 ， 但 他們 風 格 各異 。 艾 弗情 緒 化 ， 富 有 表 現(xiàn)力 ； 庫 克如 鋼 鐵 般冷 靜 ； 他們 都 知道自己應該對喬布斯恭敬有加 ， 但同時也需要反駁他的想法并樂于與之爭論 。 這個平衡很難拿捏 ， 不過他們都做得很好 。 庫克說 ：“ 我很早就意識到 ， 如果你 不 說出 自己 的意 見 ， 他 就會 把你 趕走 。 他 會 采取 對立 的立 場以 激發(fā) 更 多討論 ， 因 為這 樣做 可能 會帶 來 更好 的結 果 。 因此 ， 如 果 你不 習慣 反對 他的 想法 ， 那么 就無法在蘋果待下去 。”
自由發(fā)表意見的重要場所是每周一上午的管理團隊會議 ， 上午 9 點開始 ， 持 續(xù)三 四個 小 時 。 庫克 會用 10 分鐘 作圖 表展 示 ， 說 明公司的 運轉狀 況 ， 之 后大家 會就公司的每樣產(chǎn)品進行廣泛討論 。 討論的重點常常著眼于未來 ： 每款產(chǎn)品接下 來該怎么做 ， 應該開發(fā)哪些新東西 ？ 喬布斯會利用這個會議加強蘋果公司的共同 使命意識 。 這種集中式控制 ， 使得蘋果公司猶如一個完好的蘋果產(chǎn)品那樣緊密整 合在一起 ， 并且防止了部門之間的斗爭 ， 這種斗爭令分散式管理的企業(yè)陷于窘境 。 喬 布斯還利用這個機 會強調(diào)公司的焦點 所在 。 當年在羅伯特 ?6?1 弗里德蘭的農(nóng) 場 ， 他的工作是給蘋果樹剪枝 ， 以讓它們茁壯成長 ， 這一舉動后來成為了他精簡 蘋果公司的隱喻 。 喬布斯不鼓勵每個團隊出于營銷的考慮增加產(chǎn)品線 ， 也不允許 主意滿天飛 ， 他堅持蘋果公司一次只著重于兩三個優(yōu)先項目 。“ 在無視身邊噪音 這方面 ， 沒有人比喬布斯做得更好 。” 庫克說道 ，“ 這樣 ， 他就能夠集中精力于幾 件事情上 ， 拒絕其他許多事情 。 很少有人擅長于這一點 。”
他 是 個 非 常 非 常 敏 感 的 人 。 這 就 是 他 有 反 社 會 行 為 、 粗 魯 和 如 此 肆 無 忌 憚 的 原 因 之 一 。 我 明 白 臉 皮 厚 和 絕 情 的 人 為 什 么 會 很 扭 魯 ， 但 是 我 不 明 白 敏 感 的 人 為 什 么 也 會 這 樣 。 有 一 次 我 問 他 ， 為 什 么 會 對 一 些 事 情 如 此 生 氣 。 他 回 答 說 ：“ 但 是 我 沒 有 一 直 生 氣 。” 他 就 是 有 這 種 非 常 孩 子 氣 的 特 點 ， 會 為 某 些 事 情 格 外 較 真 兒 ， 但 又 不 會 一 直 這 樣 。 但 是 說 真 的 ， 也 有 另 一 些 時 候 ， 他 非 常 沮 喪 428 ■ 的 時 候 ， 他 的 宣 泄 方 式 就 是 去 傷 害 別 人 。 我 覺 得 ， 他 認 為 自 己 有 這 樣 做 的 自 由 ， 社 交 的 正 常 規(guī) 則 并 不 適 用 于 他 。 因 為 他 非 常 敏 感 ， 也 清 楚 地 知 道 如 何 能 夠 真 正 地 傷 害 某 人 。 他 也 碥 實 會 這 樣 做 ， 但 并 不 經(jīng) 常 如 此 ， 只 是 偶 爾 。

當提及蘋果公司為 Windows 電腦制作的 iTimes 軟件非常受歡迎時 ， 喬布斯開 玩笑說 ：“ 這就像是往地獄里的某人身上澆冰水一樣 。” 當晚的聯(lián)合采訪開始前 ， 喬布斯和蓋茨會在嘉賓休息室里見面 ， 莫斯伯格很 擔心 。 蓋 茨與 助手 拉 里 ?6?1 科 恩 （LarryCohen) 先 到達 ， 科恩之 前已經(jīng) 向蓋茨 簡要 匯報了喬布斯的評論 。 幾分鐘后 ， 喬布斯緩步走了進來 ， 從冰桶里拿出一瓶水 ， 坐了下來 。 片刻沉默之后 ， 蓋茨開口了 ， 臉上全無笑意 ，“ 我猜我就是那個地獄 里的人 。” 喬布斯頓了一下 ， 露出了自己招牌式的頑皮微笑 ， 把冰水遞給了蓋茨 。 蓋茨情緒有所緩和 ， 緊張的氣氛一掃而光 。 這次聯(lián)合采訪最終成為兩人之間的精彩對話 ， 兩位數(shù)字時代的天才謹慎進而 熱 情 地 談 論 彼 此 。 最 令 人 印 象 深 刻 的 是 ， 當 坐 在 觀 眾 席 的 技 術 戰(zhàn) 略 家 麗 絲 ?6?1 拜 爾 （Lise Buyer) 提問 ， 兩人從對方身上學到了什么時 ， 他們給出了直率的回答 。 “ 好吧, 我愿意放棄很多東西來擁有史蒂夫的品位 。” 蓋茨回答道 。 現(xiàn)場爆發(fā)一陣 笑聲 ， 氣氛有些緊張 ； 十年前 ， 喬布斯曾說過一句話 ， 他不滿意微軟是因為它完 全沒有品位 。 但是蓋茨堅稱自己說這話是認真的 ， 喬布斯的 “ 直覺品位是與生俱來的 ， 無論是對人還是產(chǎn)品 ”。 他回憶起自己和喬布斯當年坐在一起 ， 檢查微軟 為麥金塔開發(fā)的軟件 。“ 史蒂夫能夠根據(jù)對人和產(chǎn)品的感覺作出決定 ， 你們懂的 ， 對我來說這甚至很難解釋清楚 。 他做事的方式非常不同尋常 ， 我認為很神奇 。 既 然如此 ， 我也只能感嘆 ‘ 哇 ’。” 喬 布斯 盯 著 地板 。 他 后來 對 我 說 ， 蓋 茨 的誠 實 和 風度 讓 他震 動 。 輪到 喬布 斯 回答 時 ， 他也 一 樣 誠實 ， 盡 管并 非 像 蓋茨 那 樣 有風 度 。 他 描 述了 蘋果 和微 軟 的 理念 鴻 溝 ， 蘋 果 欲 打造 端 到 端一 體 化的 產(chǎn)品 ， 微 軟則 將自 己 的軟 件開 放授 權 給彼 此 競 爭的 硬 件 廠商 。 他 指出 ， 在 音樂 市場 ， 集 成的 做法 更 好 ， 這個 已經(jīng) 有 iTunes/iPod 組合可以證明 ， 伹是在個人電腦市場 ， 微軟的分離政策發(fā)展得更好 。 這番話隨即引出了一個潛在的問題 ： 在手機市場 ， 哪種方法會更好 ？ 接著 ， 他提出了一個精辟的觀點 。 在設計理念上的差異導致他及蘋果公司更 不善于同其他公司合作 。“ 因為沃茲和我創(chuàng)辦公司的時候 ， 所有東西都是 D 己在 做 ， 因此我們不是很善于與人合作 ，” 他說道 ，“ 我認為 ， 如果蘋果天生能夠多一 點點合作精神 ， 會非常好 。”

他們還用投影儀在墻上演示了這 項技術 。 艾弗對團隊成員說 ：“ 這將改變一切 。” 但他很謹慎 ， 沒有立即展示給 喬布斯 。 由于團隊是在業(yè)余時間研發(fā)這項技術 ， 因此他不想打擊大家的積極性 。 “ 因為史蒂夫會很快給出意見 ， 所以我不會在有別人在場的時候向他展示東西 ，” 艾弗回憶說 ，“ 他可能會說 ，‘ 這就是一堆狗屎 ’， 然后打消掉我們的想法 。 我覺 得這些想法還很脆弱 ， 還處在孕育之中 ， 需要溫柔對待 。 如果他對此不屑一顧 ， 那就太可惜了 ， 因為我知道這項技術很重要 。” 于是 ， 艾弗選擇在自己的會議室里私下向喬布斯展示團隊的想法 。 他知道 ， 在沒有觀眾的情況下 ， 喬布斯不大會作出草率的判斷 。 幸運的是 ， 他很喜歡這項 技術 。“ 這就是未來 j 喬布斯尚興地說 。
當你 給史蒂夫展示東西的時候 ， 他當下就會表示喜歡或討厭 。 但是喬尼會擺弄它 ， 進 行思考 ， 找到這個東西的微妙之處和潛在用途 。” 2010 年 ， 艾弗帶領自己的高層 團隊成員來到康寧公司 ， 和廠里的領班一起制作玻璃 。 當時 ， 康寧公司正在研發(fā) — 種更為結實的玻璃 ， 代號 K 哥斯拉玻璃 ”（Godzilla Glass)。 該公司希望 ， 有一 天能夠做出足夠堅韌的玻璃和陶瓷材料 ， 用于 iPhone 生產(chǎn) ， 這樣 iPhone 手機就無 需使用金屬外框 。“ 喬布斯和蘋果讓我們更優(yōu)秀 ，” 威克斯說 ，“ 我們所有人都對 自己的產(chǎn)品非常狂熱 。”

總結

以上是生活随笔為你收集整理的《乔布斯传》经典摘录（八）的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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