作為新經(jīng)理的你需要兩個觀念轉(zhuǎn)變：首先，你處在一個無法控制的世界，你只能在控制和不能控制之間艱難地謀求某種平衡；第二，矛盾的是，你的管理成功，卻維系于讓他人或者這個管理體系得到可控的感覺，簡單地說，就是讓他們覺得“安心”。

【第一學(xué)習(xí)】

方軍：《經(jīng)濟觀察報》高級編輯。E-mail:fang-jun@vip.sina.com

新經(jīng)理人所要具備的平衡術(shù)

（一）新經(jīng)理，你做好準(zhǔn)備了嗎？

有一天，你被叫去和高層管理者進行一番長談，具體的談話可能很多，但要傳達的核心信息卻通常都很簡單：“你的努力工作得到了回報，從明天起你將成為一名管理者。”恭喜你！你可能已經(jīng)是非正式的團隊領(lǐng)導(dǎo)者，也上過了管理課程、讀過不少如何做管理者的書籍，為這一天的到來做了很多準(zhǔn)備。但是，從現(xiàn)在開始，在你正式成為管理者之前和之后的一段時間，你還需要做更多的準(zhǔn)備，其中最重要的不是技能的準(zhǔn)備，而是觀念上的轉(zhuǎn)變。

新任命的團隊領(lǐng)導(dǎo)者是最可能崩潰的人。我們不常看到新經(jīng)理崩潰的現(xiàn)象，因為那些不稱職的新經(jīng)理很快就消失了，這讓我們徹底忘記了他們。實際上，每個新經(jīng)理在心理上都會經(jīng)過一個或長或短的自我懷疑的時期，他們的成長路徑這時也往往有一個向下的凹陷經(jīng)歷，然后，那些成功轉(zhuǎn)變的新經(jīng)理將躍上新的臺階，重新獲得原先作為最優(yōu)秀的員工時曾體會到的輕松自如狀態(tài)。

記得你作下屬的時候

對于如何成為一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，有大量的理論著作和自助（How-to）書籍，列有七個步驟、五個方面、四個迷思(myth)之類等等供人按需選用。它們通常總結(jié)得非常精彩，比如有一本經(jīng)典的領(lǐng)導(dǎo)力著作提出領(lǐng)導(dǎo)者的五種行為是：以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行、激勵人心。這些領(lǐng)導(dǎo)法則的確有效，但我以為，拋開這些精彩的言辭，新經(jīng)理首先需要牢記在心的卻可能是一句非常樸實的話：記得你作下屬的時候。

絕大部分人在成為管理者之前都曾做過下屬，他們可能也曾抱怨以前的直接上司：比如所有事都抓得緊緊的、不知授權(quán)，只知道要求更好的結(jié)果、不知適時鼓勵，只知重視當(dāng)前的目標(biāo)、沒有長期規(guī)劃，不平等對待所有團隊成員，老是用事務(wù)打斷你的正常工作等等。但是，當(dāng)這些新經(jīng)理過一段時間回頭回顧自己最初階段的管理經(jīng)歷時，往往會發(fā)現(xiàn)，他們做了很多自己是下屬的時候所不喜歡的管理行為——他們好像徹底忘記了自己也曾經(jīng)做過被管理者，忘記了以前讓他們煩惱的東西。

對于新經(jīng)理來說，他們第一個心理上的準(zhǔn)備就是：在作任何和下屬有關(guān)的決定時，換位思考一下，你是下屬的時候怎么看這樣的管理行為？

一般來說，下屬員工對如下兩個方面比較反感，但這恰恰又是新經(jīng)理們最容易犯的錯誤。第一，管理者對員工的工作過多插手。新經(jīng)理在做下屬的時候，他們通常工作能力出色，不愿意管理者對他的工作多作干涉。但是，當(dāng)他成為經(jīng)理后，他原先的工作能力成為了一種障礙，因為下屬員工一般來說做得沒有他原來那樣好、那樣快，他會忍不住去插手干涉。第二，沒有給員工留出足夠的時間和空間。作下屬時，很多最反感的往往是管理者沒有計劃、或臨時變動既定計劃，使得自己沒有自由安排工作節(jié)奏的時間和空間。新經(jīng)理在計劃性上通常是個弱項，并且如果不換位思考，他們甚至都沒有意識到自己給員工工作造成的困擾。這兩個站在下屬的視角看不喜歡的管理行為是新經(jīng)理應(yīng)盡量避免的。

不過，這里并不是說所有的你做下屬的時候所不喜歡的你就不做，原因有二，首先，所處的位置發(fā)生變化，判斷的標(biāo)準(zhǔn)也發(fā)生了變化，有的時候不授權(quán)、只要求結(jié)果、給能干的員工較大的空間是他應(yīng)該做的。并且，新的管理者通常希望盡快做出成績，并不能按照常態(tài)和理想的方式去衡量各種管理行為，這一階段他的工作重點理應(yīng)是以最高質(zhì)量完成短期目標(biāo)。另一方面，新經(jīng)理尚未在內(nèi)心真正建立管理者的自我認(rèn)知，也未在團隊成員中樹立威信，他也不能準(zhǔn)確預(yù)見團隊成員的工作結(jié)果，多種因素使得完全放手的授權(quán)通常并不是最佳選擇。

新經(jīng)理的成長通常有一個過程，他會慢慢地在心中建立自己是管理者的認(rèn)知，他和團隊成員之間形成信任的關(guān)系，那個時候，他會逐漸學(xué)會換位思考，到下屬的視角去觀察一下問題。簡單的說，信任，如果去除其中的褒貶含義，其實就是管理者和下屬雙方都知道對方會有什么樣的行為，確知會有什么樣的行為結(jié)果，也就是對雙方的行為有了預(yù)見性。新經(jīng)理如過能在自信和信任建立之前就“記得自己做下屬的時候”，他就能更好也更快地跨越從員工到管理者最初的過渡期。

現(xiàn)在，你是團隊領(lǐng)導(dǎo)者

新經(jīng)理需要不斷提醒自己的第二句話則是：“現(xiàn)在，你是團隊領(lǐng)導(dǎo)者。”這句話同樣簡單、近乎常識，但它也常常被忘掉。

自己獨力承擔(dān)本該由團隊完成的大部分工作，既是忘記這句話的結(jié)果，也是忘記這句話的原因。一般說來，新提拔的管理者仍需要承擔(dān)不少具體的工作，在團隊成員出現(xiàn)問題時他也需要能夠補位去做完工作，通常他們也正是因為工作出色才被賦予團隊領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。在這種情況下，新經(jīng)理常常會不自覺地就自己做了越來越多的具體工作，而把本來是他的主要職責(zé)的管理協(xié)調(diào)任務(wù)拋在一邊。

實際上，除非在必要的時候，管理者不應(yīng)該替代員工做他們的工作，而應(yīng)該是提供“支持與服務(wù)”。彼得·德魯克曾經(jīng)說，他到了每一個新的崗位上都會自問，“在新的崗位上，我現(xiàn)在應(yīng)該怎樣做才能發(fā)揮效能？”那些曾在原來工作崗位上高效工作的人，被提拔后突然變得不勝任，原因不是他們突然變傻，而是他們的工作方法錯了。我認(rèn)為，管理者的職責(zé)，簡單地說包括，一，協(xié)調(diào)與計劃，讓每個人做他們應(yīng)該做的事，二，支持與服務(wù)，其中重要一個方面是，幫助團隊成員屏蔽做事的干擾，讓他們安心做事，三，激勵團隊，四，最后才是做自己的專業(yè)工作，隨著管理者層級的提升，他們承擔(dān)的專業(yè)工作會越來越少。

“現(xiàn)在，你是團隊領(lǐng)導(dǎo)者。”這句話還意味著，你必須改變自己的說話方式。有些話你再也不能說，有些話你必須以新的方式說。這并不是說，新經(jīng)理要帶上一幅面具，甚至像很多人那樣令人厭煩地打起所謂“官腔”。雖然是改變說話方式，但你還是應(yīng)該是表達自我。不過，由于你的角色發(fā)生了變化，你的話被職位賦予了更大的影響力。比如說，過去，對于不喜歡的事務(wù)你可以抱怨一聲，但現(xiàn)在，你隨便說的一句話可能會讓團隊成員認(rèn)為這件事不應(yīng)做或可以應(yīng)付，或者影響團隊的心態(tài)。成為團隊領(lǐng)導(dǎo)者，你就失去了抱怨的權(quán)利。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須清晰地表達自己的想法，不要讓團隊成員猜測你的想法，因為他們永遠(yuǎn)不可能猜對。并且，有一個人，就會有一種猜測，如果在團隊所要應(yīng)對的核心問題上大家各自揣測，大家不可能形成一致的行動方向。

過去，你可能善于說，也可能善于傾聽。在很多人看來，成為領(lǐng)導(dǎo)者往往意味著需要說得更多，他們往往集中精力于進一步提高自己說的技能。實際上，成為團隊領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的是“聽”。如果你不聽，你不可能了解團隊成員的想法。與之相關(guān)的，你還要學(xué)會“提問”，要像杰克·韋爾奇在《贏》中所說的那樣，不停地提問，讓自己像是屋子里最笨的人。

容忍多樣性和“我不在場”測試

除了“記得你作下屬的時候”與“現(xiàn)在，你是團隊領(lǐng)導(dǎo)者”兩個觀念上的轉(zhuǎn)變外，對新經(jīng)理還有兩個重要的提醒。

首先是容忍多樣性。由優(yōu)秀員工提升而來的新經(jīng)理，他們在公司里的朋友大多是最優(yōu)秀的員工，他們之間常常有很多共同點、很相似。進入到團隊領(lǐng)導(dǎo)者的角色里后，新經(jīng)理看到的最令自己震驚的一幕通常是：自己的團隊里面的成員千差萬別，外表、行為和思想都不符合你的期望。通常來說，你期望中的形象實際上是你自己。這時，你要做的一定不是進行人員調(diào)整或試圖重新塑造這些團隊成員，而是容忍多樣性，接受與你截然不同的人，發(fā)現(xiàn)他們的特點與優(yōu)勢。

第二是盡快開始“我不在場”測試。你可能需要一段時間熟悉新職責(zé)、能準(zhǔn)確估計會得到什么的工作結(jié)果，你也可能認(rèn)為你有責(zé)任牢牢盯住所有的事情以確保不出任何差錯。但是，當(dāng)你成為新經(jīng)理一段時間之后，你應(yīng)該盡快開始“我不在場”測試，也就是說，盡快試驗一下你不在場的情況下團隊是不是能正常完成任務(wù)。

在過了最初的信任建立期之后，這個測試進行得越早越好，這是因為，如果沒有這樣的測試，你和團隊成員之間不會建立起完全的信任關(guān)系。并且，如果你沒有在這個階段學(xué)會放手，你覺得自己要永遠(yuǎn)在場的心理認(rèn)知可能持續(xù)幾年以上，這將阻礙你的成長。

成為管理者，你需要帶領(lǐng)團隊完成任務(wù)，“記得你作下屬的時候”“現(xiàn)在你是團隊領(lǐng)導(dǎo)者”、“容忍多樣性、進行我不在場測試”都是為了達成這一目標(biāo)。你還需要了解，你是生存在一個組織體系中，你不光有下屬，還有上級，當(dāng)你成為管理者之后，他們和這個組織體系對你的期待發(fā)生了變化，你也需要以全新的眼光看待他們。

（二）現(xiàn)在，你是組織人

成為新經(jīng)理，就意味著你成為了一個“組織人”。對管理稍有了解的人都知道，組織人(organization man)是1950年代威廉·懷特提出來的，他用這個詞來描述戰(zhàn)后美國一代對公司忠心耿耿、沒有個性的管理者。在將近50年后，地點也轉(zhuǎn)移到中國，我們面對的具體情形可能稍有變化，但實際上公司組織的本質(zhì)沒有多少變化，再沒有哪個詞比組織人能更敏銳地向新經(jīng)理展現(xiàn)你將所處的世界：你成為管理體系的一份子，你不得不壓縮自己的個性空間，而非擴大；你本來希望伴隨著升職而來的是掌控感的增加，實際上卻變少了；這個體系希望得到穩(wěn)定的業(yè)績，同時又希望你發(fā)揮創(chuàng)造力和推動變革。

意識到自己是組織人，它最大的作用在于幫助新經(jīng)理弄清楚在管理體系中自己的確切位置。經(jīng)理人是“對別人的工作負(fù)責(zé)的人”，對上司和體系，要為整個團隊的工作結(jié)果負(fù)責(zé)，對下，你實際上要為上層的指令負(fù)責(zé)。與過去只是一個優(yōu)秀的員工、為自己的工作結(jié)果負(fù)責(zé)相比，現(xiàn)在你處在兩個方向的壓力之中，這正是為什么你的自由度實際上是減少了的主要原因。

要在這個管理體系中生存和成功，作為新經(jīng)理的你需要兩個觀念轉(zhuǎn)變：首先，你處在一個無法控制的世界，你只能在控制和不能控制之間艱難地謀求某種平衡；第二，矛盾的是，你的管理成功，卻維系于讓他人或者這個管理體系（它是由一系列人組成的）得到可控的感覺，簡單地說，就是讓他們覺得“安心”。

無法控制的世界

“領(lǐng)導(dǎo)者無法控制他們的世界：拙劣的領(lǐng)導(dǎo)者假裝他能夠做到這一點（或者說沒有無法控制的職責(zé)），而英明的領(lǐng)導(dǎo)者則在進退兩難中苦苦掙扎。”從莎士比亞的戲劇中尋找管理啟示的保羅·科里根這樣說。對于工作中很多事情都處在你的控制之外，這是許多管理者不愿意承認(rèn)、更不愿意面對的事實。但是，這種無法控制的焦慮一直在影響著他們，比如說，每天早上醒來，很多經(jīng)理人都會發(fā)現(xiàn)自己的處境是這樣的：他們要為最終結(jié)果負(fù)責(zé)，卻不可能控制所有的能對結(jié)果產(chǎn)生影響的因素。

新經(jīng)理通常處在管理體系的末梢，這意味著傳到他那里的管理信息經(jīng)常是模糊的、混雜的，也是來自多個渠道的。這和過去他作為員工面對的情況有著很大的差別，過去他們得到的管理指令通常是明確的、具體的。為了有效地完成任務(wù)，初級管理者需要把這些信息轉(zhuǎn)換成非常具體的任務(wù)，并屏蔽很多與任務(wù)無關(guān)的信息。現(xiàn)在，自己卻必須去做這樣的轉(zhuǎn)換工作。他們本以為來到一個自己能控制的世界，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)進入一個實際控制權(quán)或許有所增加、但控制感卻大大減少的世界。

新經(jīng)理要讓自己面對處在無法控制的世界尤其困難，最主要的原因是心理上的落差。新提拔的管理者總是這樣想，我終于能夠擁有一定的權(quán)力和支配權(quán)了，終于不再受制于人、可以自己決定工作內(nèi)容和工作方式了。但是，作為一個新的初級管理者，他卻是暴露在更大的不確定性之下。他無法準(zhǔn)確預(yù)見上層會傳來什么樣的命令，對事情交給別人做能不能得到想要的結(jié)果也沒有把握。新經(jīng)理本以為成為管理者意味著得到權(quán)力，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)它是要自己去贏取的。

讓情況變得更復(fù)雜的是，在現(xiàn)在快速變化的商業(yè)環(huán)境中，即便是最初級的管理者也不能是重復(fù)前一任的工作和職責(zé)，組織在不停的變革，他也必須或多或少推動一些變革。這往往就意味著更多的不確定性。

兩種典型的錯誤

如果對權(quán)力滿懷期待新經(jīng)理沒有認(rèn)識到他所處的處境—— 一個無法控制的世界，他可能會錯誤地行動。他們最常見的錯誤是，他們認(rèn)為自己應(yīng)當(dāng)能夠控制，他們認(rèn)為沒有支配權(quán)，他們就什么事都做不成。因而他們不遺余力地提出要求、尋求權(quán)力。在他們的管理生涯的最初階段，他們要這要那，但是他們卻得不到，因為在上司和管理體系那里，他還沒有展現(xiàn)足夠的管理能力和建立信用。通常來說，經(jīng)理人需要去贏取權(quán)力，通過一個個小的成功去贏取越來越大的支配權(quán)。

在不斷要求、卻無法得到的矛盾狀況下，有些新經(jīng)理會變得非常沮喪，或者極端：有的人開始局限自己，認(rèn)為在這樣的支配權(quán)下無法做事，他們拒絕承擔(dān)自己的職責(zé)，并漸漸失去雄心；有的會變成一個總是抱怨的人，對整個管理體系充滿敵意；有的會訴諸不那么正當(dāng)?shù)姆绞街\求權(quán)力和控制感，如公司政治……當(dāng)然，只有那些愿意直面無法獲得足夠的控制權(quán)這一狀況、并在其中艱難地謀求平衡的人才能獲得最后的成功。

奇怪的是，盡管很多高層管理者也曾經(jīng)經(jīng)歷過這樣的階段，但當(dāng)他們希望的培養(yǎng)的新一代管理者遇到這樣的問題時，他們卻常常袖手旁觀，他們對那些走錯路的新經(jīng)理不管不顧，他們好像只是等待那些最后的幸存者。或許他們這樣做也有道理，如果新經(jīng)理連這樣的挑戰(zhàn)都無法面對，如何面對未來管理生涯中艱難得多的處境？

新經(jīng)理常犯的第二種錯誤是，他們徹底忘記不能控制的事實，而是像自己能夠控制一切那樣行動。公司里從來都有很多這樣的管理者，他們極度自信到了自大的程度，他們表現(xiàn)的像是自己掌握所有的因素，擁有無限的權(quán)力。

高層管理者往往會錯認(rèn)為這樣的人往往是最令人放心的：他們沒有要求、抱怨、又不屑于公司政治，他們的自信、勇猛往往能解決一些問題，他們?nèi)〉玫囊粋€個小成功讓人累積起對他們的信心。但是，采取這種態(tài)度的新管理者卻可能是最危險的，他們“一切盡在掌控”的態(tài)度能夠抵擋住很多小的無法控制的東西，很多問題被掩蓋住了，有的時候?qū)嶋H上可能是在以一個錯誤掩蓋另一個錯誤，最終在關(guān)鍵時刻，一個無法控制的重要因素會出現(xiàn)，這個時候出現(xiàn)的往往就是難以彌補的大問題了。對于管理者個人來說，他們也將經(jīng)歷突然發(fā)現(xiàn)自己過去所堅信的東西被徹底顛覆了。在遭遇慘敗之后，這些管理者通常也就失去了在公司里繼續(xù)上升的機會，他們出局了。

那些最終成功的新經(jīng)理通常選擇了相對實際的態(tài)度：他們承認(rèn)自己不能支配一切，他們面對這種失去控制的焦慮，他們愿意承擔(dān)起自己的責(zé)任。他們不會認(rèn)為有了完全的控制權(quán)才能承擔(dān)責(zé)任，而是在控制和不能控制之間尋找一種平衡；他們不會設(shè)想自己處在一個確定的世界，他們知道會有無法預(yù)料的困難出現(xiàn)，他們了解自己必須身處這種焦慮和不安之中，他們深知自己的使命就是在這種不安之中尋求完成任務(wù)的途徑。

提供安心的感覺

盡管新經(jīng)理自己必須在無法控制所帶來的焦慮中艱難求生，但他的成功卻維系于給其他人提供可控的感覺。

我們不妨換位思考一下，高層管理者實際上也處在同樣的焦慮之中，他們不知道在提出了要求之后，會等來什么樣的結(jié)果；他們暴露由外部市場帶來的更大的不確定性之中；他們要管轄更多的事項，出現(xiàn)問題的可能性更大。新經(jīng)理需要明白，對于他的上級管理者，他需要提供確定感。幫助減輕他們的焦慮，是你最重要的工作之一。

這時，新經(jīng)理過去做下屬的經(jīng)驗需要被再次利用，也就是要“記得你是下屬的時候。”為了幫助減輕上級管理者的焦慮，新經(jīng)理需要做的是：首先，合理地管理上級的期待。不要讓上級管理者期待一個你和你的團隊無法完成的結(jié)果，要勇敢地說“不”；也不要故意設(shè)定較低的期待，然后讓他們得到“驚喜”。

其次，向他們提供關(guān)鍵的進展信息。對于管理者來說，他們只關(guān)心的是結(jié)果，導(dǎo)致他們焦慮的是擔(dān)心無法得到想要的結(jié)果。但是，保證會提供想要的結(jié)果并不能減輕他們的焦慮，真正有效的是提供足夠多的、真實的進展情況，讓他們確知事情沒有偏移軌道。有個例子能很好地說明上層管理者的焦慮：一家大型跨國公司的中國區(qū)CEO要求一線員工每周直接給他提交報告，他說這是因為通過中間管理層傳遞來的信息是經(jīng)過“過濾”的，最終通常只有兩種：好消息和馬上就要爆炸的炸彈。

第三，新經(jīng)理還必須讓上級管理者能夠了解你這個人，包括個性、想法、做事方式甚至生活。我們都知道，只有我們覺得各方面都了解的人，才能給我們安心的感覺。雖然上級管理者有了解你這個人的責(zé)任，但是，對于新經(jīng)理來說，幫助他們更好地了解你的方方面面，也是你的責(zé)任。

對于下屬，新經(jīng)理同樣需要給他們提供安心的感覺：你需要塑造一個排除外界干擾的做事環(huán)境，讓他們做擅長的事情；你需要能夠把復(fù)雜的信息簡化成可操作的任務(wù)，并且這些任務(wù)需要根據(jù)實際情況調(diào)整，讓團隊成員能對自己所作的事情有掌控感；你需要讓他們對所作的事情有信心，同時他們又能確知，如果遇到自己無法解決的問題，你能從旁協(xié)助；最后，你需要與所有團隊成員有暢通的溝通，直接幫助他們消除工作（有時也包括生活）的焦慮。

總的來說，成為管理體系的一員，你就發(fā)現(xiàn)自己處在兩難矛盾之中，一方面你自己處在不可控制的世界，一方面，你卻必須為他人提供可控的感覺。這是新經(jīng)理最重要的一課，只有學(xué)會了在不可控制的焦慮中的平衡藝術(shù)，你才可能成長為一個老練的管理者。?

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的新经理人所要具备的平衡术的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

如果覺得生活随笔網(wǎng)站內(nèi)容還不錯，歡迎將生活随笔推薦給好友。