集團公司分子公司管控中存在諸多問題，使得集團公司分子公司管控發(fā)揮不出戰(zhàn)略管控功能，阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。那么分子公司管控中出現(xiàn)了什么問題，集團公司又應當如何設置考核體系，就成為了集團公司管理者關注的焦點。本文是由人力資源專家——華恒智信專業(yè)顧問基于多年的咨詢實踐經(jīng)驗和理論研究，提出的集團公司分子公司管控方面的建議，以此為企業(yè)提供建議。

分子公司管控的目的在于促進集團內(nèi)部協(xié)同效應發(fā)揮的內(nèi)部資源整合，以及作為保障協(xié)同效應實現(xiàn)的規(guī)范治理和有效管控。集團公司分子公司管控中存在諸多問題，使得集團公司分子公司管控發(fā)揮不出戰(zhàn)略管控功能，阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。此時，基于分子公司管控中出現(xiàn)的問題進行改革就顯得尤為重要。那么分子公司管控中出現(xiàn)了什么問題，集團公司又應當如何設置考核體系，就成為了集團公司管理者關注的焦點。本文是由人力資源專家——華恒智信專業(yè)顧問基于多年的咨詢實踐經(jīng)驗和理論研究，提出的集團公司分子公司管控方面的建議，以此為企業(yè)提供建議。

集團公司在對各分子公司實行管控時，往往會遇到很多的問題，雖然設置了業(yè)績考核體系，但事實上并沒有起到很好的效果，這些問題可以分為以下三大類：

1、集團機構組織龐大，各分子公司地域分布廣，信息分散，集團不能實時且真實地掌握各分子公司經(jīng)營管理的實際情況，集團管控成為空談。

2、集團總部制定業(yè)績考核體系時往往存在“一刀切”的業(yè)績考核方案，缺乏對子公司的差異性，子公司在遵照總公司的業(yè)績考核體系時，缺乏動力和活力，無法適應快速發(fā)展的業(yè)務和市場，業(yè)績考核起不到應有的作用。

3、集團過分強調(diào)子公司的差異性，任由子公司“自由發(fā)揮”，結果造成整個集團的戰(zhàn)略無法在分公司得到實施，起不到合理的資源調(diào)配，經(jīng)營管理停留在局部，造成資源、時間等的浪費。

由上可知，集團公司的特點對分子公司的時效性管控設置了阻礙，針對以上問題，華恒智信的專業(yè)顧問基于多年的咨詢實踐經(jīng)驗和理論研究，認為集團總部可以通過改變業(yè)績考核的方式，根據(jù)各分子公司的特點以及與集團總部的聯(lián)系來設置業(yè)績考核體系，從而有效地激勵和推動分子公司的業(yè)績增長，逐步實現(xiàn)內(nèi)部管理，達到有效管控分公司的目的，由此，提出以下三個方面的建議。

建立合理的匯報和溝通制度，進行定期巡視，以掌握各分子公司的實時情況。以下為三種較為有效的匯報和溝通制度：

1、日常匯報制度：日常匯報制度通過定期對工作情況及工作內(nèi)容的報告，一方面實現(xiàn)了集團公司對分子公司的實時情況的掌握，另一方面通過日常匯報積累相關數(shù)據(jù)資料，以實現(xiàn)業(yè)績考核日常管理的表格化，從而為業(yè)績考核的可量化指標提供了基礎數(shù)據(jù)，與定期的業(yè)績考核緊密聯(lián)系。因此集團總部必須要求各分子公司定期將工作情況、重大事件和經(jīng)營管理問題通過分子公司管理者的報告、以及數(shù)據(jù)表格呈現(xiàn)給集團總部。集團總部盡可能的建立自己的信息平臺，確保各分子公司的第一手資料能夠及時傳遞給集團總部。

2、巡視制度：為保證所掌握資料的準確性以及對具體情況的整體實時把控，集團總部應該定期或不定期的派總部高層管理人員和分管職能部門負責人對各分子公司進行巡視檢查，與各分子公司經(jīng)營管理層進行溝通，了解經(jīng)營管理過程中的問題，以及在各分子公司執(zhí)行業(yè)績考核體系的進展情況，可以安排巡視人員出席分子公司管理層的一些重大的會議等掌握分子公司的整體情況。

3、定期溝通制度：通過日常匯報制度和巡視制度，集團總部已經(jīng)掌握了各分公司的實時資料和準確的情況，因此安排集團總部高管人員與分子公司的主要負責人進行定期溝通，從而保證了總部反饋的實效性，且能對各分子公司現(xiàn)階段經(jīng)營管理問題和下階段的進展計劃進行實時指導，及時解決實際問題，整體上提高管理效率。

4、定期述職報告制度：集團總部可以結合以上了解的經(jīng)營管理情況和業(yè)績考核體系的執(zhí)行情況，實行分子公司的定期述職報告，集團總部可以每半年度召開一次分子公司的述職報告會，通過述職報告會，各分子公司的經(jīng)營管理層向集團公司供職，并接受集團公司高層管理人員和績效管理委員會的質(zhì)詢，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理過程中的問題，并提供反饋。

各分公司調(diào)整業(yè)績考核的側(cè)重點，不為考核而考核。

在結合各分子公司具體情況的基礎上進行考核時，應該注重業(yè)績考核的側(cè)重點，明確業(yè)績考核的實質(zhì)強調(diào)的是考核過程而不是最后的考核數(shù)據(jù)結果，通過對考核全過程的管理，實現(xiàn)對人的管理，從而提高經(jīng)營管理的成功概率來提高分子公司的業(yè)績。因此業(yè)績考核應該注意以下三個側(cè)重點：

1、業(yè)績考核是集團公司實現(xiàn)對分子公司整體工作過程的控制，而不是獎優(yōu)罰劣的行政手段。

業(yè)績考核側(cè)重點是為了實現(xiàn)集團總部對分子公司員工工作情況和工作問題解決的過程控制，在對員工實施業(yè)績考核時，及時發(fā)現(xiàn)工作過程中遇到的問題，并及時匯總上報，并通過對員工業(yè)績的評價，來實現(xiàn)對員工在工作過程中行為的約束和限制，使得上級能準確掌握從而使其保持在一定范圍內(nèi)和界限內(nèi)。業(yè)績考核本身就是員工相互評價、相互比較、相互影響、相互監(jiān)督，也是員工的自我教育和自我調(diào)控。業(yè)績考核的結果會以一種特殊的力量引導員工，使公司得以駕馭生產(chǎn)經(jīng)營管理的全過程，掌握對員工的使用支配權，從而保證生產(chǎn)經(jīng)營出成果、創(chuàng)效益。如果業(yè)績考核被看成了只是獎優(yōu)罰劣的行政手段，按照這種思想指導去操作業(yè)績考核，就會造成業(yè)績考核只關注員工的工作最后的數(shù)據(jù)結果，根據(jù)這些硬性的結果定出獎罰措施，不僅沒有起到業(yè)績考核對工作過程的控制，僅僅只是對員工工作結果的評分，最終會出現(xiàn)為考核而考核；而漸漸地員工也會以這種思想去看待業(yè)績考核，就會出現(xiàn)為獲取考核高分，采取各種手段，甚至會出現(xiàn)拉幫結派，不正常的人際關系也會滋生，最終，業(yè)績考核就會成為大家最不愿意觸及的事情，成為大家發(fā)泄憤怒和怨恨的集中點。因此分子公司的業(yè)績考核側(cè)重于提升整體員工的自身價值，實現(xiàn)集團總部對分子公司的控制，以反映整個集團的運營情況。

2、業(yè)績考核是通過提高各子公司員工的自身價值來提高整個集團的效率，而不是淘汰平時表現(xiàn)不好的員工。

業(yè)績考核是通過考核的結果呈現(xiàn)出員工平時工作的好壞，從而作為員工下一步工作狀態(tài)改進和效果提高的參考性建議，因此對于績效表現(xiàn)好的員工，不止是對以往工作成果的肯定，也是對以后工作進行鼓勵，從而達到優(yōu)秀員工自身價值提升的目的；對于業(yè)績考核得分不高的員工，考核結果是一種警惕，從而為員工自己去找尋自身問題提供參考和指導性建議，以使得其工作得到改善，最終也是為了實現(xiàn)員工能力和價值的提升，從而改善之后工作的績效；對于個別考核結果屢屢不合格的員工，也要根據(jù)具體情況分析其是否適合進行一些在崗培訓來提高工作能力還是通過調(diào)崗使其更適應其他工作，只是對于一些很極端的員工才會考慮降職或辭退等淘汰措施。因此各分子公司在執(zhí)行業(yè)績考核反饋時要以提高員工的自身價值為側(cè)重點，這樣才能提高整個集團的運行效率。

3、業(yè)績考核的結果反饋不應該只停留在員工層面，更應該作為經(jīng)營管理者的工作總結。

業(yè)績考核的結果通過管理者或是業(yè)績考核者反饋給員工時，自身也應該進行管理工作的總結，業(yè)績考核不是簡單的考核員工的表現(xiàn)，更是對管理者和員工之間的共同工作、彼此溝通以及所取得的成功的一個總結，管理者可以通過業(yè)績考核結果調(diào)整員工的績效計劃，通過適當?shù)刈儞Q績效溝通方式達到上下一致的效果，以便確保業(yè)績考核結果的有效反饋。在此基礎上所進行的績效反饋與提高，才能找出績效周期內(nèi)存在的不足，進而進行總結和提高。

根據(jù)集團戰(zhàn)略目標，聯(lián)系各分子公司的實際情況，進行績效管理。

在設置業(yè)績考核指標時要以集團戰(zhàn)略目標優(yōu)先，并結合各分子公司的具體情況進行，對于不同規(guī)模、不同性質(zhì)及發(fā)展階段的公司在實行業(yè)績考核時要有所差別，避免集團總部對各分子公司考核體系設置的一刀切現(xiàn)象的出現(xiàn)，集團總部要充分運用業(yè)績考核結果，使得業(yè)績考核結果對個分子公司的管控具有導向性。

1、業(yè)績考核指標是分解集團的戰(zhàn)略目標，并結果各分子公司的具體情況而提取的。

業(yè)績考核指標是通過分解集團的戰(zhàn)略目標，根據(jù)各分公司最主要的工作職責和階段性重點任務，體現(xiàn)集團公司在不同模塊和目標市場的戰(zhàn)略差異，比如集團通過統(tǒng)籌各分子公司的戰(zhàn)略差異，匯總各分子公司的經(jīng)營業(yè)績增長計劃，對于可能處于戰(zhàn)略收縮和戰(zhàn)略增長階段的分子公司，在兩者的收入增長、利潤水平要求以及業(yè)務擴展等方面的要求是截然不同的，因此所提取的績效指標也是不同的。

2、績效管理流程公開透明、穩(wěn)定規(guī)范并且可操作性強。

集團在貫徹績效管理制度時，要動員所有分子公司的參與，以保證各分子公司的員工對于績效管理的要點和要求都有了很明確的了解，例如可以在績效新制度實施前，召開業(yè)績考核的動員大會，要求各分子公司對業(yè)績考核制度進行學習，并提供學習的反饋，這樣整個集團上下都對績效管理制度進行了了解和學習，從而提高了其實行的公開透明程度，也避免了在績效管理后期出現(xiàn)對業(yè)績考核制度模凌兩可的現(xiàn)象從而阻礙業(yè)績考核的開展；另外業(yè)績考核制度一旦建立就不要頻繁變化，保證業(yè)績考核的穩(wěn)定性，避免因某些臨時的變化導致各分子公司的員工出現(xiàn)無所適從，最終應付了事；再者績效管理的流程要完善，保證可操作性，每次分子公司的業(yè)績考核都能得到集團總部的有效溝通和反饋，以保證分子公司明確其考核細節(jié)，從而根據(jù)考核結果改進工作。

3、充分運用業(yè)績考核結果，對分子公司的管控起到很好的導向作用。

業(yè)績考核結果要形成明顯的差異，不能出現(xiàn)干好干壞一個樣，各分子公司的考核結果沒有拉開差距，考核過程流于形式，如有些管理者在進行考核和評價時，沒有運用科學的方法和有效的流程，只是憑著感覺給分，最終就會出現(xiàn)績效結果平均分布或是每個分子公司都得到了獎勵，沒有大獎也沒有重罰。這樣就不利于集團公司利用績效管理和考核這個指揮棒來進行管控，不利于指揮各分子公司向著集團公司的戰(zhàn)略方向努力；而各分子公司會缺乏明確的奮斗目標和長期的方向，走一步看一步，有些分子公司為了短期的利益，不惜犧牲集團的長遠利益和集團的核心價值，而一味的追求收入、產(chǎn)量等，如不計價格，不管成本和費用，只為爭奪業(yè)務市場，最后可能丟失了集團的目標客戶，盲目擴張的同時產(chǎn)品并沒有太多盈利。

總之，集團公司要想通過設置健全的業(yè)績考核體系來達到有效管控各分子公司的經(jīng)營管理情況，通過設立日常匯報制度、巡視制度、定期溝通和述職制度，從而使得集團總部充分掌握各分子公司的實時信息，在實行業(yè)績考核時各分子公司側(cè)重于對員工工作過程的控制以及員工自身價值的提高以及管理工作的總結和改進，從而提高整個集團公司的效益，而績效管理的整個過程是以集團的戰(zhàn)略目標為導向，結合各分子公司的實際情況，設置公開透明、穩(wěn)定規(guī)范并極具可操作性的績效管理流程，從而更好地起到集團戰(zhàn)略目標對績效管理的導向作用，以此實現(xiàn)對各分子公司經(jīng)營管理的管控。

本文由人力資源專家——華恒智信的專業(yè)顧問基于多年的咨詢實踐經(jīng)驗和理論研究，對集團公司分子公司管控中出現(xiàn)的問題進行了歸納總結，并基于這些問題，提出了相應的對策和建議。集團總部通過改變業(yè)績考核的方式，根據(jù)各分子公司的特點以及與集團總部的聯(lián)系來設置業(yè)績考核體系，可以有效地激勵和推動分子公司的業(yè)績增長，逐步實現(xiàn)內(nèi)部管理，達到有效集團管控的目的。由此可見，進行有效的分子公司管控是實現(xiàn)集團公司分子公司管控有效性的必要前提。