作者：陳勇

出處：blog.csdn.net/cheny_com

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IT人士要想被激勵起來，除了可以用薪酬之外，其實還有很多辦法。比如筆者剛剛畢業(yè)的時候，曾經(jīng)徹夜編制一個軟件長達5個月，原因是自己居然有一臺專屬的486電腦；而數(shù)年后我一個同事會在中午一邊吃飯一邊編程，是因為他獨自負責(zé)一個至關(guān)重要的模塊……很多人身邊都因為各種不同的原因發(fā)現(xiàn)神奇的被激勵的人，這些激勵機制有哪些可遵循的規(guī)律呢？

我02年左右曾經(jīng)讀過一本麥克康奈爾（當時人稱美國幾大GURU之一，《完美編程Code Complete》也是其作品）的《快速軟件開發(fā)》，里邊曾有一章節(jié)提及軟件團隊的激勵問題，其大致將人分為兩種：團隊領(lǐng)導(dǎo)和團隊隊員，兩者排序后的主要非物質(zhì)激勵因素包括（憑印象有出入）：

團隊領(lǐng)導(dǎo)?????? 團隊隊員

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責(zé)任感???????????? 成就感

……???????????????? 個人生活

成就感???????????? 成為技術(shù)主管的機會

個人生活???????? 責(zé)任感

……???????????????? ……

這里可以看出兩者差異很大，應(yīng)區(qū)別對待。下面對幾種激勵因素略加討論。

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1. 成就感

基本成就感是：我到底參加了什么項目？如果這個項目“很棒”，則無論新人自身的工作好壞，都處于被激勵的狀態(tài)。

深層成就感則是：在這個項目中，我起到了什么作用？這是常常被忽視的一點。01年的時候我曾經(jīng)有一個下屬，被我安排“開發(fā)一個界面框架，左側(cè)是一個樹，右側(cè)是列表，下面是具體內(nèi)容。我正為其建立底層Model，日后集成。”。我的上級領(lǐng)導(dǎo)來對我說：“我感覺他工作很無精打采啊，他知道自己在做什么嗎？”我就描述了一遍我的安排，領(lǐng)導(dǎo)說：“不，你必須告訴他他開發(fā)的產(chǎn)品有何功能”。于是，這個安排變成：“你正在開發(fā)我們數(shù)字電視系統(tǒng)13個進程的控制臺，我們需要知道有哪些進程在跑，并能修改配置和重新啟動這些進程。”“原來這是個中心指揮軟件！”從此他的工作狀態(tài)變得興奮多了。

我猜想這是因為每個人都希望描述給自己的同學(xué)說：“我在做數(shù)字電視系統(tǒng)的控制臺”，而不是“我負責(zé)做界面的，左邊……”。因此，每個隊員都應(yīng)該理解自己工作的客戶價值所在，并以此為榮。

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2. 成為技術(shù)主管的機會

基本機會：也就是那種“獨當一面”的感覺。

深層機會：帶領(lǐng)一個小團隊，或至少有一個助手，那怕只有一個。高級程序員雖然多數(shù)鄙視新手的笨手笨腳，但也不愿意做雜事，小型團隊就創(chuàng)造了消除雜事外加成為技術(shù)主管的機會。

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3. 個人生活

我所在的一家公司擁有一個專門的乒乓球室，對于新來者而言相當新奇，是一個認識大家的很好的地方。

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4. 責(zé)任感

責(zé)任感是選擇團隊領(lǐng)導(dǎo)的首要因素之一。

為什么經(jīng)常說“領(lǐng)導(dǎo)是給員工打雜的”？因為團隊中總是有一些工作未被設(shè)計直接的激勵，或者因為歷史問題成為爛攤子，或者被更高層領(lǐng)導(dǎo)過度壓縮成為無人敢接的任務(wù)，或很沒有成就感的某事……團隊領(lǐng)導(dǎo)必須能主動處理這些事物，從而達成項目的整體成功。而激勵他這樣做的就是責(zé)任感。

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與1個項目經(jīng)理+12個成員這種完全扁平的團隊相比，139團隊（另有博文詳述）對于成就感、成為技術(shù)主管的機會、責(zé)任感方面有所促進，是一種利于員工健康成長和有效激勵的團隊模型，請參考其相關(guān)文章。

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轉(zhuǎn)載于:https://www.cnblogs.com/JPAORM/archive/2011/03/08/2510535.html

總結(jié)

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