個(gè)人理解：
領(lǐng)導(dǎo)者的真正力量在于挖掘并發(fā)揮出組織的力量。
喚醒那些已經(jīng)與組織有關(guān)系的人的知識(shí)、技能和創(chuàng)造力。善于挖掘出那些本不想?yún)⑴c討論的組織成員的智慧并提高其參與程度。
在一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好的團(tuán)隊(duì)里，領(lǐng)導(dǎo)者的行為與其他有責(zé)任感的組織成員的行為之間并沒有太大的差異。
最佳的領(lǐng)導(dǎo)者是其下屬的仆人。努力為團(tuán)隊(duì)服務(wù)。--?有誰認(rèn)？
領(lǐng)導(dǎo)者很少為自己邀功，相反，總是對(duì)自己任職的團(tuán)隊(duì)贊譽(yù)有加。領(lǐng)導(dǎo)者的典型作風(fēng)是讓員工的生活更輕松。
一類愿意接受分派給他的任何任務(wù)，善意地火速完成任務(wù)；另一類更出色，能對(duì)即將出現(xiàn)的需要做出預(yù)測(cè)，然后提出解決方案，不是只提出問題和觀點(diǎn)，也不發(fā)出抱怨。
課堂上和媒體上活躍著這種自吹自播、能我獨(dú)尊、脫離實(shí)踐的領(lǐng)導(dǎo)人。
領(lǐng)導(dǎo)力是在實(shí)踐中成長(zhǎng)起來的，實(shí)踐環(huán)境賦予領(lǐng)導(dǎo)力最重要的特征：正當(dāng)性（legitimacy）。
對(duì)權(quán)力范圍和權(quán)力級(jí)別從來都念念不忘。組織結(jié)構(gòu)圖沒有真正反映出組織架構(gòu)在實(shí)務(wù)上是如何運(yùn)行的，但對(duì)大多數(shù)人來說，這張圖就是組織。
應(yīng)該消失的是把領(lǐng)導(dǎo)者視為解決問題之靈丹妙藥的錯(cuò)誤觀念。當(dāng)你、我、他（她）同心協(xié)力攜手合作的時(shí)候，就能解決所有問題。

領(lǐng)導(dǎo)力與你想象的并不一樣

領(lǐng)導(dǎo)力與你想象的并不一樣

領(lǐng)導(dǎo)力是熱門話題，市面上有很多跟領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的書籍，但有關(guān)追隨力（followership）的書卻極少。發(fā)現(xiàn)并解決組織的問題，必然要公然拿領(lǐng)導(dǎo)力開刀。但是，如果領(lǐng)導(dǎo)力本身就是問題之所在，該怎么辦？或者，至少如果領(lǐng)導(dǎo)力不是我們想象的那樣，又該如何？閱讀本文，會(huì)激發(fā)您對(duì)這些問題的思考。因此，在本文我們精選了幾篇徹底剖析領(lǐng)導(dǎo)力的文章。在第一部分，我們閱讀法森，他挑戰(zhàn)了我們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)形象的故有陳見，勾勒出了分布在組織內(nèi)部的更加現(xiàn)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力景象。接下來，明茨伯格提出了成為“英雄主義”（破壞性）領(lǐng)導(dǎo)者的一些法則。此后，本文談到領(lǐng)導(dǎo)高位的問題，談到在現(xiàn)實(shí)的登高過程中是需要一些頭腦和理性的。本文在最后呼吁：在“領(lǐng)導(dǎo)力剛好足夠”的同時(shí)，要發(fā)揮更多社群力。

沒有領(lǐng)導(dǎo)者，只有領(lǐng)導(dǎo)力? ?組織效能的一個(gè)最大敵人就是我們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者形象的固有陳見。
我們想象有一位發(fā)號(hào)施令的人物，站在一群聽眾面前，不是在傾聽，而是在對(duì)著一大群助手發(fā)話；或者端坐在干凈寬大的辦公桌后面，大聲發(fā)出各種指令，運(yùn)籌帷幄，一本正經(jīng)，風(fēng)度翩翩而不失威嚴(yán)。
領(lǐng)導(dǎo)者的這些印象讓我們陷入麻煩，不僅因?yàn)樗鼈儾环犀F(xiàn)實(shí)情況，而且因?yàn)樗鼈冊(cè)谖覀冃哪恐械慕巧阶詈鬅o法發(fā)揮實(shí)際作用。
與文斯·隆巴迪（Vince Lombardi）、羅斯·佩羅特（Ross Perot）和李·艾科卡（Lee Iacocca）等男人有關(guān)的男性領(lǐng)導(dǎo)印象讓我們忘記了一點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者的真正力量在于挖掘并發(fā)揮出組織的力量。依靠一個(gè)人來提供全部的領(lǐng)導(dǎo)力而建立起的預(yù)期是無法實(shí)現(xiàn)的。這個(gè)矛盾觀點(diǎn)是另一個(gè)表述“領(lǐng)導(dǎo)力與其說是一個(gè)人的特性不如說是一個(gè)組織的特性”的版本。領(lǐng)導(dǎo)力分布在組織各成員之間，各個(gè)成員反過來又扮演諸如工頭、小丑、母職人物之類的重要角色。
依靠一個(gè)人（比如說管理者）來提供全部的領(lǐng)導(dǎo)力而建立起的預(yù)期是無法實(shí)現(xiàn)的。而且，這樣做剝奪了組織自身的權(quán)力，導(dǎo)致對(duì)管理者的過度依賴。
反過來，領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)通過微觀管理來對(duì)這種依賴做出回應(yīng)，結(jié)果介入到實(shí)施控制和承擔(dān)責(zé)任的區(qū)域，這些區(qū)域代表著時(shí)間的利用效率很低，而且可能大大超出領(lǐng)導(dǎo)者的能力范圍，實(shí)際上降低了團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)率。

由團(tuán)隊(duì)來界定
一種情況下的領(lǐng)導(dǎo)者在其他情況下往往是跟隨者。例如，他們?cè)诠ぷ髦锌赡軗?dān)任管理者，但在家長(zhǎng)會(huì)上只不過是有利害關(guān)系的父母，或者在社交場(chǎng)合中僅僅是觀眾。
領(lǐng)導(dǎo)力是由環(huán)境決定的，與其說靠的是個(gè)人素質(zhì)，不如說取決于具體的環(huán)境。真正的領(lǐng)導(dǎo)者是由他們所服務(wù)的團(tuán)隊(duì)來界定的，而且他們明白其工作是與團(tuán)隊(duì)相互依賴的。
大家都見過這樣的情況：一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者即便對(duì)另一個(gè)組織的業(yè)務(wù)并不在行，也成功調(diào)任至另一個(gè)組織，繼續(xù)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)能做到這一點(diǎn)，是因?yàn)樗麄儼炎约旱娜蝿?wù)界定為：喚醒那些已經(jīng)與組織有關(guān)系的人的知識(shí)、技能和創(chuàng)造力。他們對(duì)自己的特性有足夠的信心，相信自己能受到新信息的影響，能接受組織里其他人的思想。他們尤其善于挖掘出那些本不想?yún)⑴c討論的組織成員的智慧并提高其參與程度。
在一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好的團(tuán)隊(duì)里，領(lǐng)導(dǎo)者的行為與其他有責(zé)任感的組織成員的行為之間并沒有太大的差異。事實(shí)上，倘若不是因?yàn)楦鞣N頭銜、有私人角落的辦公室、帶外懸的辦公桌、主桌首席座位等外在裝飾性因素，很難在一個(gè)運(yùn)行良好的組織里辨認(rèn)出誰是領(lǐng)導(dǎo)者。

讓生活更輕松? ?最佳的領(lǐng)導(dǎo)者是其下屬的仆人。
為了弄清人們?nèi)绾卧趫F(tuán)隊(duì)里獲得權(quán)力，我曾做過一項(xiàng)研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，那些最成功的人獲得了最大的權(quán)力（擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者）。他們?cè)敢庾呦蚝诎?#xff0c;愿意為組織完成那些可能被視為秘書職責(zé)的工作。他們?cè)敢馓?hào)召那些尚未開口講話的人，他們仔細(xì)傾聽每個(gè)人的意見。他們清楚全面地表達(dá)出自己的觀點(diǎn)，但大多數(shù)情況下鼓勵(lì)別人說出自己的想法。他們幫助團(tuán)隊(duì)持續(xù)關(guān)注于問題。換言之，他們努力為團(tuán)隊(duì)服務(wù)。
謙卑是最佳領(lǐng)導(dǎo)者的自然流露：領(lǐng)導(dǎo)者很少為自己邀功，相反，總是對(duì)自己任職的團(tuán)隊(duì)贊譽(yù)有加。
領(lǐng)導(dǎo)者的典型作風(fēng)是讓員工的生活更輕松。最佳的領(lǐng)導(dǎo)者總是審時(shí)度勢(shì)、巧設(shè)崗位、理順流程、掃清障礙。他們考慮人之所需。領(lǐng)導(dǎo)者把自己的工作界定為：找到釋放每個(gè)組織員工和各個(gè)組織所具備的創(chuàng)造性潛能。

幕后的領(lǐng)導(dǎo)者
有時(shí)候我們會(huì)忘記一點(diǎn)：有一些人并非名義上的領(lǐng)導(dǎo)者，但他們也扮演了一部分領(lǐng)導(dǎo)角色。國(guó)王有攝政者在他耳旁低語；總統(tǒng)有顧問團(tuán)；首席執(zhí)行官有顧問。管理者有助手來幫助其規(guī)范管理者的行為，但這些助手不承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)險(xiǎn)，也不享受領(lǐng)導(dǎo)的榮譽(yù)。其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者自身經(jīng)常受到其員工（包括最底層的員工）——那些在思想、幫助、爭(zhēng)論、有時(shí)甚至是頑固的抵制等方面真正具有影響力的同事——的領(lǐng)導(dǎo)和管理。看到一位業(yè)務(wù)熟練的經(jīng)理秘書在工作的時(shí)候，這有時(shí)會(huì)讓人思考到底誰在管理誰的問題。
我發(fā)現(xiàn)，好員工分兩類：一類愿意接受分派給他的任何任務(wù)，善意地火速完成任務(wù)；另一類更出色，能對(duì)即將出現(xiàn)的需要做出預(yù)測(cè)，然后提出解決方案，不是只提出問題和觀點(diǎn)，也不發(fā)出抱怨。這種預(yù)測(cè)型員工可遇不可求，但是，這是由那些不被稱作領(lǐng)導(dǎo)者的人扮演的一種重要的領(lǐng)導(dǎo)角色。

最強(qiáng)大的力量
正如大多數(shù)沖浪者錯(cuò)過的波浪多于趕上的波浪，領(lǐng)導(dǎo)者的大多數(shù)行動(dòng)發(fā)揮不了作用。
為了把問題復(fù)雜化，出現(xiàn)了很多不同的領(lǐng)導(dǎo)種類和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，需要采取的領(lǐng)導(dǎo)行動(dòng)如此復(fù)雜，難以用一個(gè)確定的模型來表達(dá)。但是，領(lǐng)導(dǎo)力是世界上最強(qiáng)大的力量。
可能有人爭(zhēng)辯說其他力量——貪婪、屬地、罪惡、恐懼、仇恨、愛、精神等力量是最強(qiáng)大的，但是，沒有領(lǐng)導(dǎo)力把它們發(fā)動(dòng)起來，它們均顯得相對(duì)弱小。
因此，與領(lǐng)導(dǎo)力所受到的關(guān)注相比，應(yīng)該對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力給予更多的大量關(guān)注；如果想要確保領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮方式有助于推動(dòng)組織的繁榮和文明的進(jìn)步，更需關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力。
英雄主義：“成為破壞性領(lǐng)導(dǎo)者的法則”
>?向外看，不要向內(nèi)看
盡可能地忽視現(xiàn)存的業(yè)務(wù)，因?yàn)槿魏我呀?jīng)建立起來的東西都需要時(shí)間來進(jìn)行修整。把這樣的工作留給那些還沒有被裁掉的人吧。
>?要有戲劇性
完成交易并向世界做出承諾，以便吸引投資界的注意，尤其要像瘋子一樣進(jìn)行兼并：遵循其他已經(jīng)建立的買賣的道路，而它們是你所不了解的魔鬼。
>?只顧眼下
過去已經(jīng)走掉了、死掉了，而未來還太遙遠(yuǎn)，現(xiàn)在就完成那宗戲劇性的交易吧。
>?更喜歡外部人員
在公司內(nèi)部，要更喜歡外部人員而不是內(nèi)部人員；任何了解業(yè)務(wù)的人都是不可信賴的。
把一個(gè)完整的、嶄新的“管理團(tuán)隊(duì)”帶進(jìn)公司。尤其要依賴那些咨詢顧問，他們欣賞英雄主義的領(lǐng)導(dǎo)者。
>?數(shù)字評(píng)價(jià)、內(nèi)部人員
為了對(duì)內(nèi)部人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，要使用數(shù)字。這樣你就像大家認(rèn)為的那樣去管理他們了。
>?促進(jìn)事物改革? 在所有時(shí)間里都要促進(jìn)對(duì)一切事物的改革。
在特殊情況下，持續(xù)不斷地進(jìn)行重組；這會(huì)讓所有人隨時(shí)處于緊張狀態(tài)（而不是讓他們?cè)趰徫?#xff09;。無論出現(xiàn)了什么樣的后果，要拒絕改變這一行為。
>?要成為冒險(xiǎn)者
你的金色降落傘會(huì)保護(hù)你的。總之，讓股票漲價(jià)，然后從中獲利，然后快跑。“英雄們”是供不應(yīng)求的。

領(lǐng)導(dǎo)力和社群力
我們迷戀于“領(lǐng)導(dǎo)力”（leadership）。領(lǐng)導(dǎo)力的本意或許是授權(quán)，但結(jié)果卻恰恰相反。即便是在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)注的焦點(diǎn)也是個(gè)人，這可能破壞社群服務(wù)。
領(lǐng)導(dǎo)力正在成為席卷全球的、貽害組織機(jī)構(gòu)乃至整個(gè)社會(huì)的個(gè)人主義綜合征的一部分。

領(lǐng)導(dǎo)力剛好足夠
誠(chéng)然，領(lǐng)導(dǎo)力十分重要，領(lǐng)導(dǎo)力當(dāng)然也能帶來改變。但是領(lǐng)導(dǎo)力被多少次地放大成不證自明的真理：只要向媒體介紹一個(gè)成功的組織，媒體就會(huì)告訴你該組織擁有一個(gè)了不起的領(lǐng)導(dǎo)者。比起研究成功背后的真正因素，把成功歸功于領(lǐng)導(dǎo)者簡(jiǎn)單多了。
在4年時(shí)間里，郭士納使IBM的股票市值增長(zhǎng)了400多億美元。《財(cái)富》雜志于1997年（4月14日）如是寫道。這全是他的一己之功！
在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮重要作用的公司，比如郭士納擔(dān)任總裁期間的IBM公司，其領(lǐng)導(dǎo)力是什么樣子？
是媒體上鋪天蓋地般渲染的英雄式領(lǐng)導(dǎo)力——了不起的英雄騎著白馬從天而降，大刀闊斧，拯救公司于危難之時(shí)，哪怕他是昨天剛剛上任，對(duì)組織及其歷史和文化幾乎一無所知？這幾乎已經(jīng)成為災(zāi)難發(fā)生的公式。
一份報(bào)告（加里·哈默爾發(fā)表于《哈佛商業(yè)評(píng)論》的“正在醒來的IBM”）指出，IBM涉足電子商務(wù)最初是緣于一位程序員的想法。這位程序員說服了一位頗有遠(yuǎn)見但手中掌握資金不多的經(jīng)理助理，后者四處張羅了一個(gè)團(tuán)隊(duì)來推動(dòng)這一變革。
郭士納在其中扮演了什么角色呢？他聽說這個(gè)新項(xiàng)目后給予了鼓勵(lì)。僅此而已。他支持別人尋找方向，而不是為別人設(shè)定方向。他發(fā)揮的“領(lǐng)導(dǎo)力”不多，但剛好合適，可謂“領(lǐng)導(dǎo)力剛好足夠”！還有什么比這更簡(jiǎn)單、更自然呢？
首先，我們承認(rèn)把領(lǐng)導(dǎo)力與管理能力區(qū)分開是有問題的。有誰愿意為缺少領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的管理者工作呢？那會(huì)讓人產(chǎn)生沮喪感。
如果換成一個(gè)不從事管理的領(lǐng)導(dǎo)，情況又會(huì)如何呢？很可能會(huì)產(chǎn)生疏遠(yuǎn)感：他不太可能知曉公司的情況。
現(xiàn)在，我們區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者和管理者；半個(gè)世紀(jì)前，德魯克就區(qū)分了管理者和行政人員，而且是基于同樣的思維！照這樣不斷下去，我們很快就能把上帝和英雄區(qū)分開了。近來，很多人都在討論微觀管理（micro managing），即管理者介入到下屬的日常工作中。
微觀管理當(dāng)然是個(gè)問題。但現(xiàn)在更嚴(yán)重的是宏觀管理（macro managing），即管理者高高在上，豪氣沖天地宣布偉大的愿景、宏偉的戰(zhàn)略、抽象的業(yè)績(jī)指標(biāo)，而底下所有其他人都應(yīng)該匆忙忙地去“執(zhí)行”。我把它稱為“臆想式管理”。這種領(lǐng)導(dǎo)力可謂舉目皆是，課堂上和媒體上活躍著這種自吹自播、能我獨(dú)尊、脫離實(shí)踐的領(lǐng)導(dǎo)人。
那些自詡能創(chuàng)造出領(lǐng)導(dǎo)者的管理課程和MBA項(xiàng)目，培養(yǎng)出的往往是狂妄之徒。領(lǐng)導(dǎo)者從來都不是在教室里教出來的。
領(lǐng)導(dǎo)力是在實(shí)踐中成長(zhǎng)起來的，實(shí)踐環(huán)境賦予領(lǐng)導(dǎo)力最重要的特征：正當(dāng)性（legitimacy）。
在現(xiàn)實(shí)中，許多經(jīng)驗(yàn)匱乏的年輕人，只因參加過某個(gè)培訓(xùn)課程，或因某個(gè)對(duì)其不甚了解的機(jī)構(gòu)在其頭上撒了點(diǎn)“領(lǐng)導(dǎo)力”圣水，便四處宣揚(yáng)自己是“領(lǐng)導(dǎo)者”，甚至是“年輕領(lǐng)導(dǎo)人”。誰能真正辨得清？

強(qiáng)加的領(lǐng)導(dǎo)力與贏得的領(lǐng)導(dǎo)力
近來，我們所見到的大多是缺乏正當(dāng)性的領(lǐng)導(dǎo)力——由外部人挑選，然后強(qiáng)加給組織或組織內(nèi)某個(gè)部門。一個(gè)主要由外部人構(gòu)成的董事會(huì)，或者一個(gè)高級(jí)管理層，對(duì)一個(gè)外部候選人印象不錯(cuò)，便請(qǐng)其來執(zhí)掌公司，至于這位候選人之前的管理經(jīng)驗(yàn)如何，則不在他們的考慮范圍之內(nèi)。
選擇領(lǐng)導(dǎo)力之前，很少有人去詢問最了解他的人，即那些曾受過候選人的領(lǐng)導(dǎo)或至少是管理的員工的意見，這是多么奇怪的事情！
在國(guó)會(huì)的一次選舉聽證會(huì)上，美國(guó)現(xiàn)任駐聯(lián)合國(guó)大使被描述成“一個(gè)欺上媚下的家伙”。目前，這個(gè)世界充斥著這種“領(lǐng)導(dǎo)者”。
真正的領(lǐng)導(dǎo)力是在單位、組織、社群乃至國(guó)家內(nèi)部贏得的。人們不僅愿意接受具有這種領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)，更是將其推至重要位置并且會(huì)一直熱烈地?fù)碜o(hù)他們的領(lǐng)導(dǎo)。
當(dāng)今又有多少公司和國(guó)家的領(lǐng)導(dǎo)擁有這樣的正當(dāng)性呢？又有多少是被壓倒性的民意所選舉出來的呢？

“社群力”
不過，即使這樣也還是夸大了領(lǐng)導(dǎo)力。人們當(dāng)然在尋找領(lǐng)導(dǎo)者，但經(jīng)常因?yàn)榛煜I(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)力而愚弄自己。
換言之，現(xiàn)在更需要的是所謂的“分布式領(lǐng)導(dǎo)力”（distributed leadership），亦即領(lǐng)導(dǎo)角色不是由固定的人所扮演的，而是可以根據(jù)情況的變化，分布到小組成員內(nèi)最合適的人。這不正是Linux操作系統(tǒng)和維基百科的工作原理嗎？
但是把這稱為“領(lǐng)導(dǎo)力”其實(shí)似嫌不妥，因?yàn)樗男Ч皇侨Q于任何個(gè)人，而是取決于集體，尤其是社群內(nèi)部的社會(huì)交互過程。
所以，每次使用“領(lǐng)導(dǎo)力”一詞時(shí)，我們都會(huì)想起某個(gè)人是領(lǐng)導(dǎo)者，而其他人都是跟隨者。
這難倒就是我們想要的世界？一個(gè)絕大多數(shù)成員都是跟隨者的世界？這會(huì)讓我們的組織機(jī)構(gòu)和社會(huì)變得更好嗎？
對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的追捧，無論任何形式，都會(huì)導(dǎo)致我們建立的組織完完全全依賴于一個(gè)人的力量。在這種情況下，組織很難按照社群形式來運(yùn)行。
因此，一旦組織失敗，我們把過錯(cuò)歸咎于領(lǐng)導(dǎo)者，然后尋找下一個(gè)更好的領(lǐng)導(dǎo)者。就像吸毒者一樣，我們每次都需要加大劑量。
想想常見的組織架構(gòu)圖，那些可笑的小方框里寫著“高層”、“中層”和“基層”管理者。這個(gè)架構(gòu)圖只不過是個(gè)扭曲的比喻；從中可以看出，我們對(duì)權(quán)力范圍和權(quán)力級(jí)別從來都念念不忘。組織結(jié)構(gòu)圖沒有真正反映出組織架構(gòu)在實(shí)務(wù)上是如何運(yùn)行的，但對(duì)大多數(shù)人來說，這張圖就是組織。
難道現(xiàn)在還不是該做出改變的時(shí)候嗎？把我們的組織視為合作的社群，這樣就確定了領(lǐng)導(dǎo)力的合適位置。領(lǐng)導(dǎo)力沒有消失，而是與其他重要的社會(huì)交互過程并肩存在。
應(yīng)該消失的是把領(lǐng)導(dǎo)者視為解決問題之靈丹妙藥的錯(cuò)誤觀念。當(dāng)你、我、他（她）同心協(xié)力攜手合作的時(shí)候，就能解決所有問題。
對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的吹捧和癡迷，恰恰是造成世界上眾多問題的原因。
讓我們摒棄對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的狂熱崇拜吧，至少也要給不斷膨脹的個(gè)人崇拜一記重拳！也不要把分布式領(lǐng)導(dǎo)力推上新神壇，而是要認(rèn)識(shí)到：“領(lǐng)導(dǎo)力”一詞的頻頻使用會(huì)讓我們的思維忽視社群合作，向個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者嚴(yán)重偏斜。
我們不僅需要更好的領(lǐng)導(dǎo)力，而且需要更少的領(lǐng)導(dǎo)力。
如果我們對(duì)以某種方式強(qiáng)調(diào)“領(lǐng)導(dǎo)力”而忽視“社群力”的每一次發(fā)言、每一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目、每一篇文章、每一本書都發(fā)起挑戰(zhàn)的話，結(jié)果會(huì)怎么樣呢？
那樣將對(duì)組織的效能以及我們社會(huì)的民主進(jìn)程都帶來深遠(yuǎn)的影響。
英雄和猿猴一樣，爬得越高，屁股暴露得越多。? ?——弗朗西斯·培根爵士（Sir Francis Bacon）

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的转：领导力与你想象的并不一样的全部?jī)?nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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