個人理解：
領(lǐng)導者的真正力量在于挖掘并發(fā)揮出組織的力量。
喚醒那些已經(jīng)與組織有關(guān)系的人的知識、技能和創(chuàng)造力。善于挖掘出那些本不想?yún)⑴c討論的組織成員的智慧并提高其參與程度。
在一個運轉(zhuǎn)良好的團隊里，領(lǐng)導者的行為與其他有責任感的組織成員的行為之間并沒有太大的差異。
最佳的領(lǐng)導者是其下屬的仆人。努力為團隊服務(wù)。--?有誰認？
領(lǐng)導者很少為自己邀功，相反，總是對自己任職的團隊贊譽有加。領(lǐng)導者的典型作風是讓員工的生活更輕松。
一類愿意接受分派給他的任何任務(wù)，善意地火速完成任務(wù)；另一類更出色，能對即將出現(xiàn)的需要做出預測，然后提出解決方案，不是只提出問題和觀點，也不發(fā)出抱怨。
課堂上和媒體上活躍著這種自吹自播、能我獨尊、脫離實踐的領(lǐng)導人。
領(lǐng)導力是在實踐中成長起來的，實踐環(huán)境賦予領(lǐng)導力最重要的特征：正當性（legitimacy）。
對權(quán)力范圍和權(quán)力級別從來都念念不忘。組織結(jié)構(gòu)圖沒有真正反映出組織架構(gòu)在實務(wù)上是如何運行的，但對大多數(shù)人來說，這張圖就是組織。
應(yīng)該消失的是把領(lǐng)導者視為解決問題之靈丹妙藥的錯誤觀念。當你、我、他（她）同心協(xié)力攜手合作的時候，就能解決所有問題。

領(lǐng)導力與你想象的并不一樣

領(lǐng)導力與你想象的并不一樣

領(lǐng)導力是熱門話題，市面上有很多跟領(lǐng)導力相關(guān)的書籍，但有關(guān)追隨力（followership）的書卻極少。發(fā)現(xiàn)并解決組織的問題，必然要公然拿領(lǐng)導力開刀。但是，如果領(lǐng)導力本身就是問題之所在，該怎么辦？或者，至少如果領(lǐng)導力不是我們想象的那樣，又該如何？閱讀本文，會激發(fā)您對這些問題的思考。因此，在本文我們精選了幾篇徹底剖析領(lǐng)導力的文章。在第一部分，我們閱讀法森，他挑戰(zhàn)了我們對領(lǐng)導形象的故有陳見，勾勒出了分布在組織內(nèi)部的更加現(xiàn)實的領(lǐng)導力景象。接下來，明茨伯格提出了成為“英雄主義”（破壞性）領(lǐng)導者的一些法則。此后，本文談到領(lǐng)導高位的問題，談到在現(xiàn)實的登高過程中是需要一些頭腦和理性的。本文在最后呼吁：在“領(lǐng)導力剛好足夠”的同時，要發(fā)揮更多社群力。

沒有領(lǐng)導者，只有領(lǐng)導力? ?組織效能的一個最大敵人就是我們對領(lǐng)導者形象的固有陳見。
我們想象有一位發(fā)號施令的人物，站在一群聽眾面前，不是在傾聽，而是在對著一大群助手發(fā)話；或者端坐在干凈寬大的辦公桌后面，大聲發(fā)出各種指令，運籌帷幄，一本正經(jīng)，風度翩翩而不失威嚴。
領(lǐng)導者的這些印象讓我們陷入麻煩，不僅因為它們不符合現(xiàn)實情況，而且因為它們在我們心目中的角色到最后無法發(fā)揮實際作用。
與文斯·隆巴迪（Vince Lombardi）、羅斯·佩羅特（Ross Perot）和李·艾科卡（Lee Iacocca）等男人有關(guān)的男性領(lǐng)導印象讓我們忘記了一點：領(lǐng)導者的真正力量在于挖掘并發(fā)揮出組織的力量。依靠一個人來提供全部的領(lǐng)導力而建立起的預期是無法實現(xiàn)的。這個矛盾觀點是另一個表述“領(lǐng)導力與其說是一個人的特性不如說是一個組織的特性”的版本。領(lǐng)導力分布在組織各成員之間，各個成員反過來又扮演諸如工頭、小丑、母職人物之類的重要角色。
依靠一個人（比如說管理者）來提供全部的領(lǐng)導力而建立起的預期是無法實現(xiàn)的。而且，這樣做剝奪了組織自身的權(quán)力，導致對管理者的過度依賴。
反過來，領(lǐng)導者有時通過微觀管理來對這種依賴做出回應(yīng)，結(jié)果介入到實施控制和承擔責任的區(qū)域，這些區(qū)域代表著時間的利用效率很低，而且可能大大超出領(lǐng)導者的能力范圍，實際上降低了團隊的生產(chǎn)率。

由團隊來界定
一種情況下的領(lǐng)導者在其他情況下往往是跟隨者。例如，他們在工作中可能擔任管理者，但在家長會上只不過是有利害關(guān)系的父母，或者在社交場合中僅僅是觀眾。
領(lǐng)導力是由環(huán)境決定的，與其說靠的是個人素質(zhì)，不如說取決于具體的環(huán)境。真正的領(lǐng)導者是由他們所服務(wù)的團隊來界定的，而且他們明白其工作是與團隊相互依賴的。
大家都見過這樣的情況：一個組織的領(lǐng)導者即便對另一個組織的業(yè)務(wù)并不在行，也成功調(diào)任至另一個組織，繼續(xù)擔任領(lǐng)導。領(lǐng)導能做到這一點，是因為他們把自己的任務(wù)界定為：喚醒那些已經(jīng)與組織有關(guān)系的人的知識、技能和創(chuàng)造力。他們對自己的特性有足夠的信心，相信自己能受到新信息的影響，能接受組織里其他人的思想。他們尤其善于挖掘出那些本不想?yún)⑴c討論的組織成員的智慧并提高其參與程度。
在一個運轉(zhuǎn)良好的團隊里，領(lǐng)導者的行為與其他有責任感的組織成員的行為之間并沒有太大的差異。事實上，倘若不是因為各種頭銜、有私人角落的辦公室、帶外懸的辦公桌、主桌首席座位等外在裝飾性因素，很難在一個運行良好的組織里辨認出誰是領(lǐng)導者。

讓生活更輕松? ?最佳的領(lǐng)導者是其下屬的仆人。
為了弄清人們?nèi)绾卧趫F隊里獲得權(quán)力，我曾做過一項研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，那些最成功的人獲得了最大的權(quán)力（擔任領(lǐng)導者）。他們愿意走向黑板，愿意為組織完成那些可能被視為秘書職責的工作。他們愿意號召那些尚未開口講話的人，他們仔細傾聽每個人的意見。他們清楚全面地表達出自己的觀點，但大多數(shù)情況下鼓勵別人說出自己的想法。他們幫助團隊持續(xù)關(guān)注于問題。換言之，他們努力為團隊服務(wù)。
謙卑是最佳領(lǐng)導者的自然流露：領(lǐng)導者很少為自己邀功，相反，總是對自己任職的團隊贊譽有加。
領(lǐng)導者的典型作風是讓員工的生活更輕松。最佳的領(lǐng)導者總是審時度勢、巧設(shè)崗位、理順流程、掃清障礙。他們考慮人之所需。領(lǐng)導者把自己的工作界定為：找到釋放每個組織員工和各個組織所具備的創(chuàng)造性潛能。

幕后的領(lǐng)導者
有時候我們會忘記一點：有一些人并非名義上的領(lǐng)導者，但他們也扮演了一部分領(lǐng)導角色。國王有攝政者在他耳旁低語；總統(tǒng)有顧問團；首席執(zhí)行官有顧問。管理者有助手來幫助其規(guī)范管理者的行為，但這些助手不承擔領(lǐng)導的風險，也不享受領(lǐng)導的榮譽。其實，領(lǐng)導者自身經(jīng)常受到其員工（包括最底層的員工）——那些在思想、幫助、爭論、有時甚至是頑固的抵制等方面真正具有影響力的同事——的領(lǐng)導和管理。看到一位業(yè)務(wù)熟練的經(jīng)理秘書在工作的時候，這有時會讓人思考到底誰在管理誰的問題。
我發(fā)現(xiàn)，好員工分兩類：一類愿意接受分派給他的任何任務(wù)，善意地火速完成任務(wù)；另一類更出色，能對即將出現(xiàn)的需要做出預測，然后提出解決方案，不是只提出問題和觀點，也不發(fā)出抱怨。這種預測型員工可遇不可求，但是，這是由那些不被稱作領(lǐng)導者的人扮演的一種重要的領(lǐng)導角色。

最強大的力量
正如大多數(shù)沖浪者錯過的波浪多于趕上的波浪，領(lǐng)導者的大多數(shù)行動發(fā)揮不了作用。
為了把問題復雜化，出現(xiàn)了很多不同的領(lǐng)導種類和領(lǐng)導風格，需要采取的領(lǐng)導行動如此復雜，難以用一個確定的模型來表達。但是，領(lǐng)導力是世界上最強大的力量。
可能有人爭辯說其他力量——貪婪、屬地、罪惡、恐懼、仇恨、愛、精神等力量是最強大的，但是，沒有領(lǐng)導力把它們發(fā)動起來，它們均顯得相對弱小。
因此，與領(lǐng)導力所受到的關(guān)注相比，應(yīng)該對領(lǐng)導力給予更多的大量關(guān)注；如果想要確保領(lǐng)導力的發(fā)揮方式有助于推動組織的繁榮和文明的進步，更需關(guān)注領(lǐng)導力。
英雄主義：“成為破壞性領(lǐng)導者的法則”
>?向外看，不要向內(nèi)看
盡可能地忽視現(xiàn)存的業(yè)務(wù)，因為任何已經(jīng)建立起來的東西都需要時間來進行修整。把這樣的工作留給那些還沒有被裁掉的人吧。
>?要有戲劇性
完成交易并向世界做出承諾，以便吸引投資界的注意，尤其要像瘋子一樣進行兼并：遵循其他已經(jīng)建立的買賣的道路，而它們是你所不了解的魔鬼。
>?只顧眼下
過去已經(jīng)走掉了、死掉了，而未來還太遙遠，現(xiàn)在就完成那宗戲劇性的交易吧。
>?更喜歡外部人員
在公司內(nèi)部，要更喜歡外部人員而不是內(nèi)部人員；任何了解業(yè)務(wù)的人都是不可信賴的。
把一個完整的、嶄新的“管理團隊”帶進公司。尤其要依賴那些咨詢顧問，他們欣賞英雄主義的領(lǐng)導者。
>?數(shù)字評價、內(nèi)部人員
為了對內(nèi)部人員進行評價，要使用數(shù)字。這樣你就像大家認為的那樣去管理他們了。
>?促進事物改革? 在所有時間里都要促進對一切事物的改革。
在特殊情況下，持續(xù)不斷地進行重組；這會讓所有人隨時處于緊張狀態(tài)（而不是讓他們扎根于崗位）。無論出現(xiàn)了什么樣的后果，要拒絕改變這一行為。
>?要成為冒險者
你的金色降落傘會保護你的。總之，讓股票漲價，然后從中獲利，然后快跑。“英雄們”是供不應(yīng)求的。

領(lǐng)導力和社群力
我們迷戀于“領(lǐng)導力”（leadership）。領(lǐng)導力的本意或許是授權(quán)，但結(jié)果卻恰恰相反。即便是在一個團隊中，領(lǐng)導力關(guān)注的焦點也是個人，這可能破壞社群服務(wù)。
領(lǐng)導力正在成為席卷全球的、貽害組織機構(gòu)乃至整個社會的個人主義綜合征的一部分。

領(lǐng)導力剛好足夠
誠然，領(lǐng)導力十分重要，領(lǐng)導力當然也能帶來改變。但是領(lǐng)導力被多少次地放大成不證自明的真理：只要向媒體介紹一個成功的組織，媒體就會告訴你該組織擁有一個了不起的領(lǐng)導者。比起研究成功背后的真正因素，把成功歸功于領(lǐng)導者簡單多了。
在4年時間里，郭士納使IBM的股票市值增長了400多億美元。《財富》雜志于1997年（4月14日）如是寫道。這全是他的一己之功！
在領(lǐng)導力發(fā)揮重要作用的公司，比如郭士納擔任總裁期間的IBM公司，其領(lǐng)導力是什么樣子？
是媒體上鋪天蓋地般渲染的英雄式領(lǐng)導力——了不起的英雄騎著白馬從天而降，大刀闊斧，拯救公司于危難之時，哪怕他是昨天剛剛上任，對組織及其歷史和文化幾乎一無所知？這幾乎已經(jīng)成為災(zāi)難發(fā)生的公式。
一份報告（加里·哈默爾發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》的“正在醒來的IBM”）指出，IBM涉足電子商務(wù)最初是緣于一位程序員的想法。這位程序員說服了一位頗有遠見但手中掌握資金不多的經(jīng)理助理，后者四處張羅了一個團隊來推動這一變革。
郭士納在其中扮演了什么角色呢？他聽說這個新項目后給予了鼓勵。僅此而已。他支持別人尋找方向，而不是為別人設(shè)定方向。他發(fā)揮的“領(lǐng)導力”不多，但剛好合適，可謂“領(lǐng)導力剛好足夠”！還有什么比這更簡單、更自然呢？
首先，我們承認把領(lǐng)導力與管理能力區(qū)分開是有問題的。有誰愿意為缺少領(lǐng)導素質(zhì)的管理者工作呢？那會讓人產(chǎn)生沮喪感。
如果換成一個不從事管理的領(lǐng)導，情況又會如何呢？很可能會產(chǎn)生疏遠感：他不太可能知曉公司的情況。
現(xiàn)在，我們區(qū)分領(lǐng)導者和管理者；半個世紀前，德魯克就區(qū)分了管理者和行政人員，而且是基于同樣的思維！照這樣不斷下去，我們很快就能把上帝和英雄區(qū)分開了。近來，很多人都在討論微觀管理（micro managing），即管理者介入到下屬的日常工作中。
微觀管理當然是個問題。但現(xiàn)在更嚴重的是宏觀管理（macro managing），即管理者高高在上，豪氣沖天地宣布偉大的愿景、宏偉的戰(zhàn)略、抽象的業(yè)績指標，而底下所有其他人都應(yīng)該匆忙忙地去“執(zhí)行”。我把它稱為“臆想式管理”。這種領(lǐng)導力可謂舉目皆是，課堂上和媒體上活躍著這種自吹自播、能我獨尊、脫離實踐的領(lǐng)導人。
那些自詡能創(chuàng)造出領(lǐng)導者的管理課程和MBA項目，培養(yǎng)出的往往是狂妄之徒。領(lǐng)導者從來都不是在教室里教出來的。
領(lǐng)導力是在實踐中成長起來的，實踐環(huán)境賦予領(lǐng)導力最重要的特征：正當性（legitimacy）。
在現(xiàn)實中，許多經(jīng)驗匱乏的年輕人，只因參加過某個培訓課程，或因某個對其不甚了解的機構(gòu)在其頭上撒了點“領(lǐng)導力”圣水，便四處宣揚自己是“領(lǐng)導者”，甚至是“年輕領(lǐng)導人”。誰能真正辨得清？

強加的領(lǐng)導力與贏得的領(lǐng)導力
近來，我們所見到的大多是缺乏正當性的領(lǐng)導力——由外部人挑選，然后強加給組織或組織內(nèi)某個部門。一個主要由外部人構(gòu)成的董事會，或者一個高級管理層，對一個外部候選人印象不錯，便請其來執(zhí)掌公司，至于這位候選人之前的管理經(jīng)驗如何，則不在他們的考慮范圍之內(nèi)。
選擇領(lǐng)導力之前，很少有人去詢問最了解他的人，即那些曾受過候選人的領(lǐng)導或至少是管理的員工的意見，這是多么奇怪的事情！
在國會的一次選舉聽證會上，美國現(xiàn)任駐聯(lián)合國大使被描述成“一個欺上媚下的家伙”。目前，這個世界充斥著這種“領(lǐng)導者”。
真正的領(lǐng)導力是在單位、組織、社群乃至國家內(nèi)部贏得的。人們不僅愿意接受具有這種領(lǐng)導力的領(lǐng)導，更是將其推至重要位置并且會一直熱烈地擁護他們的領(lǐng)導。
當今又有多少公司和國家的領(lǐng)導擁有這樣的正當性呢？又有多少是被壓倒性的民意所選舉出來的呢？

“社群力”
不過，即使這樣也還是夸大了領(lǐng)導力。人們當然在尋找領(lǐng)導者，但經(jīng)常因為混淆領(lǐng)導者和領(lǐng)導力而愚弄自己。
換言之，現(xiàn)在更需要的是所謂的“分布式領(lǐng)導力”（distributed leadership），亦即領(lǐng)導角色不是由固定的人所扮演的，而是可以根據(jù)情況的變化，分布到小組成員內(nèi)最合適的人。這不正是Linux操作系統(tǒng)和維基百科的工作原理嗎？
但是把這稱為“領(lǐng)導力”其實似嫌不妥，因為它的效果不是取決于任何個人，而是取決于集體，尤其是社群內(nèi)部的社會交互過程。
所以，每次使用“領(lǐng)導力”一詞時，我們都會想起某個人是領(lǐng)導者，而其他人都是跟隨者。
這難倒就是我們想要的世界？一個絕大多數(shù)成員都是跟隨者的世界？這會讓我們的組織機構(gòu)和社會變得更好嗎？
對領(lǐng)導力的追捧，無論任何形式，都會導致我們建立的組織完完全全依賴于一個人的力量。在這種情況下，組織很難按照社群形式來運行。
因此，一旦組織失敗，我們把過錯歸咎于領(lǐng)導者，然后尋找下一個更好的領(lǐng)導者。就像吸毒者一樣，我們每次都需要加大劑量。
想想常見的組織架構(gòu)圖，那些可笑的小方框里寫著“高層”、“中層”和“基層”管理者。這個架構(gòu)圖只不過是個扭曲的比喻；從中可以看出，我們對權(quán)力范圍和權(quán)力級別從來都念念不忘。組織結(jié)構(gòu)圖沒有真正反映出組織架構(gòu)在實務(wù)上是如何運行的，但對大多數(shù)人來說，這張圖就是組織。
難道現(xiàn)在還不是該做出改變的時候嗎？把我們的組織視為合作的社群，這樣就確定了領(lǐng)導力的合適位置。領(lǐng)導力沒有消失，而是與其他重要的社會交互過程并肩存在。
應(yīng)該消失的是把領(lǐng)導者視為解決問題之靈丹妙藥的錯誤觀念。當你、我、他（她）同心協(xié)力攜手合作的時候，就能解決所有問題。
對領(lǐng)導力的吹捧和癡迷，恰恰是造成世界上眾多問題的原因。
讓我們摒棄對領(lǐng)導力的狂熱崇拜吧，至少也要給不斷膨脹的個人崇拜一記重拳！也不要把分布式領(lǐng)導力推上新神壇，而是要認識到：“領(lǐng)導力”一詞的頻頻使用會讓我們的思維忽視社群合作，向個體領(lǐng)導者嚴重偏斜。
我們不僅需要更好的領(lǐng)導力，而且需要更少的領(lǐng)導力。
如果我們對以某種方式強調(diào)“領(lǐng)導力”而忽視“社群力”的每一次發(fā)言、每一個培訓項目、每一篇文章、每一本書都發(fā)起挑戰(zhàn)的話，結(jié)果會怎么樣呢？
那樣將對組織的效能以及我們社會的民主進程都帶來深遠的影響。
英雄和猿猴一樣，爬得越高，屁股暴露得越多。? ?——弗朗西斯·培根爵士（Sir Francis Bacon）

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的转：领导力与你想象的并不一样的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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