每年開春，都有不少人計劃在新的一年，倒騰點什么“新項目”——有人打算辭去原有的工作去創業；有人打算為自己的公司開拓新的業務；還有人在忙著到處尋找項目去投資…

而一旦涉及一個“新項目”，所有人都會面臨一個問題——不確定這個項目是否靠譜。

比如我在春節見的一位老鄉，他本來在做水果紙箱的生意——他家的紙箱由于結構的特殊性，非常結實耐用（裝在里面的水果幾乎不可能出現被壓爛的情況），所以很受一些水果商家的歡迎。光靠賣紙箱，其年營業額就有近4000萬。

不過，隨著現有業務增長瓶頸的到來，他也感到了一絲不安——覺得自己應該尋找新的業務，尋求新的增長。

他告訴我：

那些商家之所以選擇我們的紙箱，就是因為終端消費者對我們的包裝非常滿意。那既然是這樣，我們是否可能跟一些農戶合作，把他們的產品貼上我們的牌子，我們自己來做一個水果電商的渠道品牌呢？

其實，在跟我聊這個想法的時候，他也表現出一些遲疑，因為他也明白：2B的生意與2C的生意，完全是兩碼事。

就拿推廣來說：之前他們的生意，基本都是靠地推，那些農戶或商家，如果覺得滿意，就會持續的大批量購買；但如果做2C的生意，就“賣水果”而言，他們之前的推廣經驗，幾乎沒有任何參考價值。

換句話說，如果真打算做2C的生意，無論是上游的供應鏈還是內部的團隊，都需要進行大規模變動，這無疑是一項巨大的“風險投資”。

其實，不僅僅是我這位老鄉，包括我自己也在考慮：是否要去做一個創業項目…

那么，究竟如何才能判斷一個項目是否靠譜，如何判斷它是否值得我們為其投入寶貴的資源呢？

1.大市場？剛需？高頻？

前段時間，我一直在看一些投資機構或投資人寫的文章，想看看他們是如何判斷一個項目是否值得投資。

而他們最常提到的，其實就是：如果一個項目，它的市場空間很大，并且是剛需、高頻的產品，那它的商業價值就很大。

是啊，畢竟市場大就意味著覆蓋面廣，需求剛就意味著購買概率大，頻率高就意味著單位時間內購買的次數多。

這看上去非常符合投資的邏輯，也是很多人判斷一個項目的標準…

不過，只要你稍微想想就會發現：市場上很多項目，其實并不符合這三點要求，但它們依然非常成功。

就拿東阿阿膠來說：十年前的阿膠市場一點都不大，很多人都不知道這種東西，就更談不上剛需和高頻了。

不過，當時的它（東阿阿膠）是一個值得投資的項目嗎？

從現在的結果來看，當然是…別的先不說，光從它十年間能漲價54倍，就足以看出它的增長價值…

那么，問題究竟出在哪？難道那些投資機構的邏輯是錯的？

其實，（大部分）投資機構的投資邏輯，并不適合普通的創業者。

因為對于專業的投資機構來講，它有非常高的“投資容錯率”——假設一共投資了10個項目，最終只有1個成功，那可能也算是成功的。

但對于大部分創業者來說，根本就沒機會嘗試這么多（失敗的）項目…

另一方面，投資人口中的“大市場，剛需，高頻”，其實就相當于大公司在招聘人才的時候，上面寫的“重點畢業，成績優異”等條件——符合這些條件的應聘者，的確更有可能是優秀的人才，但這些「外周條件」與應聘者是否能勝任這項工作，并不存在「本質」上的關聯。

畢竟，大公司的1個崗位，可能會面臨1000個應聘者的相互競爭，為了提高篩選的效率，就不得不提出“重點畢業，成績優異”等條件，否者面試官哪有這么多時間…

同樣，投資機構每天也會面對大量待投資項目，為了提高篩選的效率，也不得不提出“大市場，剛需，高頻”等條件，否則投資人也沒這么多時間…

不過，對普通創業者來說，由于本身就沒有這么多待選項，也沒有這么高的容錯率。所以，采用外周條件（大市場，剛需，高頻）來判斷項目的商業價值，明顯是不合適的做法。

重點畢業的就一定更加優秀？剛需產品的商業價值就一定更高？

顯然不是。

順便一說：剛才那三個標準，我認為最不靠譜的就是“剛需”。

因為其實沒什么東西是剛需，所謂的“剛需”，大多都是營銷的結果。換句話說：如果一種產品已經被定義為“剛需產品”，那基本都是因為——市場上早就有很多人都在做了。

2.順“勢”而為

其實，判斷一個項目是否靠譜，最為關鍵的一點，就是要看它是否是“順勢而為”。

而所謂的“勢”，有兩層含義——趨勢&優勢。

2.1趨勢

大部分商業項目的興衰，都是趨勢使然。

比如幾十年前我國大力修建鐵路，所以沿著鐵路線開店的德州扒雞火了。而近幾年高鐵的大力興建，又使得原本4、5小時的路程瞬間變成了1個多小時——人們沒那么多時間在車上啃完一只雞，反而是快餐或零食（比如周黑鴨）更受歡迎。

再比如幾十年前的改革開放，一部分人先富了起來。所以，以體現身份地位為主要價值的高端酒樓就很受歡迎。而近幾年的反貪風暴，又讓很多人有錢卻不敢花的太張揚，所以主打用餐體驗的中端餐廳又火遍了全國。

就更別說紙媒和網媒，線上電商和線下門店之間的更迭了…這些都是受到了“趨勢”的直接影響。

不過，本文要講的“趨勢”，并不針對某個行業（如共享汽車），也不是某種技術（如小程序），更不是某位領導人所提倡的“趨勢”（如一帶一路）。

因為以上這些，并不算“趨勢”的本質。

“趨勢”的本質是什么？

對于商業項目來說，所謂的“趨勢”就是指：顧客的「需求」，一定會被「更高效」的方式所滿足。（畢竟，人類社會進步的本質，就是效率的提升。而商業的本質，就是通過滿足他人的需求，來達到自己的目的）

比如網媒和紙媒：網媒之所以能大規模替代紙媒，就是因為網媒能以更高效（更快，更省空間）的方式滿足大部分人的需求。

再比如汽車和馬車：汽車之所以能大規模替代馬車，也是因為汽車能以更高效（更快，更安全等）的方式滿足人們的需求。

所以，判斷一個項目是否靠譜，關鍵（之一）就是：它是否迎合了趨勢——是否能以「更高效」的方式滿足消費者「需求」。

那么，什么叫做“更高效”？什么又叫做“需求”？

所謂的“更高效”，就是指消費者能以「更低的成本」，獲取「更多的利益」。

如果攤開來講，成本就包括：時間成本，貨幣成本，學習成本和決策成本等；而利益包括：產品利益，服務利益，人員利益和形象利益等…（綜合下來，也就是更高的顧客感知價值，customer-perceived value，CPV）

另外，所謂的“需求”，也是值得我們深入思考的地方——消費者需求究竟是什么？

還記得那句話吧——“如果我問消費者他們的需求是什么，他們一定會說是一匹更快的馬。”而福特卻以另一種方式（汽車）滿足了消費者需求。

不過，如果我們再進一步思考：消費者的需求，真的是更快的交通工具嗎？

顯然不是。

所謂的消費者需求，既不是更快的馬，也不是更快的汽車，而是他想通過這些產品來完成的「任務」。

比如：消費者之所以需要快速抵達某個地方，可能是因為他想馬上與某人進行溝通。

這時候，他更深層次的需求，就不再是更快的交通工具，而是一個能讓他快速與人溝通的方案。

如果從這個角度來思考，就會有完全不同的看法——滿足消費者需求的最好方式，并不是汽車，而可能是電話、傳真、甚至互聯網。

那么，為什么他們需要與人溝通？這里更深層次的需求是什么？又有哪些方式可以更有效率的滿足這些需求？（你可以繼續思考，這里篇限不講）

當然，這里的意思，并不是要讓一家汽車公司馬上轉行做電話，而是要強調：所謂的消費者需求，一定不是更XX的某種產品，而是更有效的完成消費者任務。

其實這就是對市場的理解——你一定要明白：消費者為什么要用你的產品。

比如以前賣布娃娃的，大部分商家對“需求”的理解，都只停留在“更好的布料，更優秀的設計，更可愛的表情”等等…

而芭比娃娃公司就不這樣想，因為他們發現：小女孩對布娃娃真正的需求，并不是布娃娃本身，而是想通過布娃娃來認識自己——看到自己長大后會是什么樣。

所以芭比娃娃就率先推出了以成人為主角的布娃娃，顛覆了市場。

總之，要想順應趨勢，你必須先了解消費者「最本質」的需求，然后再想辦法去提高效率。

2.2優勢

剛才我們講的“趨勢”，主要是外部因素。

不過，坦白來說，趨勢這個東西，如果一定要細化到某個行業或某項技術，真的很難說準——20年前，誰也無法保證互聯網電商就是趨勢；10年前，誰也無法保證智能手機就是趨勢；現在，誰也無法保證共享經濟就是趨勢…即使它們的確非常符合“趨勢”的本質邏輯。（有些東西，如果有人做就可能是趨勢，沒人做就不是趨勢…）

另一方面，即使真的看準了某種具體的趨勢，也不見得能成功。

施樂是第一個改變人機交互方式的公司（它發明的鼠標），不過現在你見過它的鼠標嗎？HTC早就看準了智能機的趨勢（僅次于蘋果），不過現在有幾個人在用呢？網易比阿里更早看準了電商的趨勢，不過現在誰是老大呢？

而這里，需要考慮的另一個比“外部趨勢”更加重要的點，就是「內部的優勢」。

“趨勢”就像夢想，它可能真的非常美好，但成功的關鍵，仍然是實現夢想的能力，也就是自己的“優勢資源”。

果茶的確可能成為都市飲品的新趨勢，但一個沒有相關經驗的團隊，隨便加盟一個品牌，連水果的進貨渠道都要自己去找，店內的布置也大多要自己來弄，經營策略完全靠自己摸索，這明顯是一個不具備任何優勢的項目。（這是今年我回家，看見一個老同學的創業項目）

農產品的品牌化可能也算一種趨勢，但對一個2B的企業來說，這也不是一個能發揮自身優勢的領域。（還記得文章開頭，做水果紙箱的那個案例嗎？）

一個成功企業的關鍵，并不在于規模的大小，而是同樣的——效率的高低——對內要降低成本，對外要增加顧客的感知價值。

還是拿水果紙箱的案例來說，與其直接發展全新的業務，倒不如先深耕現有的市場——為現有的客戶提供更多價值。

比如：提供定制化包裝方案，幫助農商體現自己的品牌/產品價值；與優質的渠道進行合作，幫助農商進行產品的推廣；甚至稍微拓展一下，幫助農商制作更好的宣傳素材…（PS，這3個方案，其實還可作為他們從2B業務轉向2C業務的鋪墊——至少，相關經驗和資源是可以累積起來的）

當然，你也許會問：

干嘛非要做農商的生意，而不去做飲料紙箱或家電紙箱等？

其實，這又回到了我們說的“優勢”——他家的紙箱，主要的優勢就在于專利技術，比如隔斷設計與防潮技術。而這些技術只對水果生鮮更有價值，如果是做其他產品的紙箱，就沒什么優勢價值，成本還偏高。（當然，老板在農業方面的人脈也算“先天優勢”…）

是的，所謂的“優勢”，就是指競爭對手很難以合理的成本打造出來的「稀缺性資源」——如果一件事情你能做好，但其他人也能做好，就不算真正的優勢。

• 東阿阿膠當年之所以敢拋棄其他業務，專注于阿膠，并且重點宣傳品類而非品牌，就是因為它知道自己的優勢（生產規模）很難在短時間內被別人效仿。
• 蘋果之所以能率先、成功推出智能手機，就是因為它具有開發一整套產品體系的能力，這是其他“愛玩組裝”的廠商幾乎無法做到的。
• 一條之所以能率先、成功做出高質量生活類視頻內容，也是因為它的團隊本來就非常擅長這塊（其CEO本來就是上海某大型雜志社主編，專做高端生活類雜志），這也是當時其他自媒體很難在短時間內效仿的…

總之，成功的商業，一定是是對自身優勢的合理運用。如果沒有微觀上的相對優勢，光去談宏觀的趨勢，其實也沒什么意義…

當然，對優劣的權衡，本身也是一項極其復雜的工程，要從多方面考慮。就像打仗要對敵我雙方進行“道、天、地、將、法”多維分析一樣，商業也需要從至少五個方面進行分析，具體參考邁克爾·波特的“波特五力”和他的著作《競爭優勢》。

3.小結一下

其實，本文并不是要提供一個“判斷項目是否靠譜的終極方法”，而是提供兩個基本的維度（趨勢&優勢）供大家參考。

畢竟，就像剛才說的，光是對自身優劣的權衡，就是一件非常復雜的事，不可能通過一篇文章講完所有。

包括我自己正在考慮是否要做的一個項目（沙棘汁），雖然這個想法已經存在兩個月了，但坦白說，即使現在，我也不能確定自己的優勢資源是否具有決定性和稀缺性，也不確定目前發現的問題和劣勢是否能被有效的解決和規避。（這個案例先留著，以后有機會再跟大家分享它的細節）

所以人們常說“秀才造反，十年不成”…因為需要考慮的問題實在太多…

其實，創業跟造反一樣——成功都是小概率事件。看一個項目是否靠譜，重要的并不是看它如果成功會有多爽，而是要看它究竟有沒有發現「關鍵問題」的所在，并想辦法解決。

就像李嘉誠說的：“任何事情，先考慮失敗。”

如果你覺得一件事情的成功幾乎是必然，那最可能的結果就是失敗。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的做为产品经理如何判断一个创业项目是否靠谱？的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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