國慶過后，最終還是做出了決定，告別兄弟們，離開這家呆了兩年多的創(chuàng)業(yè)公司。作為最早期的核心人員，我經(jīng)歷了公司項(xiàng)目從零搭建，上線，迭代，最終作為某國家級(jí)考試指定平臺(tái)的整個(gè)歷程。不過老實(shí)說，公司過的并不好，幾輪融資的失敗，原始股東信心的逐漸下降，資金始終是最頭大的問題。作為技術(shù)，融資不是我們所能左右的，但是回顧過去，還是想記錄一些學(xué)習(xí)到的知識(shí)，主要是對(duì)技術(shù)經(jīng)理這個(gè)職位的介紹，以及我的經(jīng)歷和感想，希望和大家交流。

技術(shù)經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)、CTO

首先可能還是有人不清楚技術(shù)經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)、CTO三者分別是什么，大致描述下。

當(dāng)程序員入行4/5年，變得更禿更強(qiáng)，開始邁向高級(jí)程序員乃至架構(gòu)師之后，或多或少會(huì)接觸一些管理。此時(shí)的你可能深受boss的信任，擁有自主招人、辭人、績(jī)效考核等等核心權(quán)力，同時(shí)也負(fù)責(zé)著項(xiàng)目?jī)?nèi)的任務(wù)分派、質(zhì)量管理等工作，負(fù)責(zé)了一個(gè)team內(nèi)的各種具體事情了，此刻你的角色就是技術(shù)/研發(fā)經(jīng)理(下統(tǒng)稱技術(shù)經(jīng)理)。技術(shù)經(jīng)理我認(rèn)為帶的團(tuán)隊(duì)最多也不要超過10人，一般的產(chǎn)品線負(fù)責(zé)大概7、8個(gè)人左右（根據(jù)具體情況）。

隨著公司的日漸發(fā)展，當(dāng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)壯大到20+或存在多條產(chǎn)品線時(shí)，可能帶隊(duì)的技術(shù)總監(jiān)就已經(jīng)有多名，此刻可以設(shè)置一名技術(shù)總監(jiān)，向下對(duì)整個(gè)研發(fā)部門負(fù)責(zé)，向上對(duì)接leader，中間對(duì)平行部門進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)。

CTO需要有強(qiáng)大的前瞻性思維，他決定了整個(gè)團(tuán)隊(duì)/公司的前進(jìn)方向，這個(gè)方向并不體現(xiàn)在某個(gè)team業(yè)務(wù)中的技術(shù)選型、架構(gòu)判斷，而是領(lǐng)域的選擇，某種程度上，他決定的是公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向（特別是技術(shù)型公司），他需要對(duì)新技術(shù)有著超前的敏感，并以此驅(qū)動(dòng)整個(gè)企業(yè)新的產(chǎn)品戰(zhàn)略和商業(yè)戰(zhàn)略，搞不好影響的是整個(gè)行業(yè)更有甚者可能直接創(chuàng)造出一個(gè)行業(yè)。

對(duì)于廣大程序員來說，邁向管理崗的第一步就是技術(shù)經(jīng)理了。

公司鐵三角：產(chǎn)品 技術(shù) 業(yè)務(wù)

產(chǎn)品 、技術(shù)、業(yè)務(wù)是一個(gè)公司最基本最主要的三部分，以我的個(gè)人經(jīng)歷看，在一般的小公司/創(chuàng)業(yè)公司，業(yè)務(wù)為第一導(dǎo)向：初創(chuàng)老板本身自帶領(lǐng)域資本，這個(gè)資本可能是錢，是某項(xiàng)技術(shù)，或者是某個(gè)領(lǐng)域的關(guān)系，而這些衍生出來的業(yè)務(wù)實(shí)際上幾乎決定了這家公司未來的一切。

產(chǎn)品是業(yè)務(wù)的翻譯：產(chǎn)品經(jīng)理是boss本身，又或者額外有產(chǎn)品經(jīng)理，實(shí)際職能只是boss需求分析者 or boss需求翻譯器，在這種情況下，技術(shù)是更加沒有存在感的。

理想型的情況應(yīng)當(dāng)是產(chǎn)品、技術(shù)、業(yè)務(wù)互補(bǔ)協(xié)同。但實(shí)際上這種情況在小公司并不存在，只有在稍大型的互聯(lián)網(wǎng)公司，產(chǎn)品乃至技術(shù)才擁有一定的話語權(quán)。

技術(shù)經(jīng)理的職責(zé)

做好事情，帶好隊(duì)伍，搞好文化

如果此時(shí)此刻，公司決定讓你去成為team的技術(shù)經(jīng)理，你首先得明確，有關(guān)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的一切，多少都開始與你有關(guān)了。

首先，做事是第一位：從一線開發(fā)或者某個(gè)高級(jí)程序員轉(zhuǎn)為技術(shù)經(jīng)理后，首先要確保的仍然是開發(fā)需求的完成。

其次，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人是你，你需要帶好隊(duì)伍，這包含很多因素，比如團(tuán)隊(duì)的績(jī)效制度，職責(zé)體系的確立，晉升體系的確立等等。

然后是隊(duì)伍文化，并不是大公司才會(huì)談所謂的文化，往低了說，一些共同信仰，基本共識(shí)和整體性格，是無論什么團(tuán)隊(duì)都具備的。

做事情

首先作為技術(shù)經(jīng)理，你需要做的事情有哪些:

自我職責(zé)確認(rèn)

分派開發(fā)任務(wù)；提升代碼質(zhì)量；項(xiàng)目管理；團(tuán)隊(duì)管理（招人績(jī)效等方面）；這些事情都需要你來著手做。

思維的改變

技術(shù)經(jīng)理更注重于架構(gòu)決策和保持技術(shù)敏感，技術(shù)經(jīng)理比小弟少了很多一線code time（只是少不是無），一線的工作交出去，做架構(gòu)決策，架構(gòu)升級(jí)，對(duì)比和引用新技術(shù)。

我見過把自己累的要死的技術(shù)經(jīng)理，小弟遇到的問題你可以去引導(dǎo)，去提供思路，但是絕對(duì)不要親手幫他完成這個(gè)模塊自己寫。

無可厚非的是，作為技術(shù)經(jīng)理，你的技術(shù)水平才是決定小弟是否信服的標(biāo)準(zhǔn)，小弟只看你技術(shù)。但是此刻你需要側(cè)重的是架構(gòu)決策，并培養(yǎng)技術(shù)敏感度。對(duì)于小弟的問題，確保給出方向正確的思路，引導(dǎo)他完成任務(wù)。其實(shí)對(duì)于高級(jí)程序員來說，哪怕你側(cè)重后端or前端，只要明確了問題的正確解決思路+百度or谷歌，哪怕是不同方向的問題，依然可以比較容易的解決。這涉及到一些基本功，能解決問題，哪怕是能用好搜索引擎，也是一種能力，我見過連搜索的key words都提煉不好的。

不斷的學(xué)習(xí)

技術(shù)經(jīng)理其實(shí)需要的能力有很多。技術(shù)經(jīng)理在我看來另一個(gè)角色可能是低配版的產(chǎn)品，因此基本的產(chǎn)品經(jīng)理的思維是要具備的，需要對(duì)業(yè)務(wù)具備洞察力（一定的產(chǎn)品思維）。小公司沒有項(xiàng)目管理DMO，你就是項(xiàng)目管理者，分派任務(wù)，估算工時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估你得來（基礎(chǔ)的項(xiàng)目管理能力）。小公司沒有數(shù)據(jù)分析師，你得具備數(shù)據(jù)思維，去通過業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的異常變化分析問題和預(yù)測(cè)（基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)分析思維）。向上管理即和boss打交道，同級(jí)別跨部門的協(xié)作，需要你的人情世故。說到底，產(chǎn)品需要賺錢，鐵三角中的產(chǎn)品甚至業(yè)務(wù)也需要你的建議并參與決策（商業(yè)思維）。

帶隊(duì)度

帶隊(duì)即帶人：招人、培養(yǎng)人、淘汰人。

招聘人

隊(duì)伍的前提得先招人，當(dāng)然，很多IT屆破怕滾動(dòng)多少年的老手來說，本身就有一定的圈子可以“呼朋引伴”直接拉起一支熟悉又有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍。技術(shù)經(jīng)理一般配合公司hr做好這件事情，但這個(gè)過程是非常漫長(zhǎng)痛苦的，招一個(gè)不合適的人，人產(chǎn)生的問題，需要更多的成本去解決這個(gè)問題甚至這個(gè)人，然后開始循環(huán)；

招聘的時(shí)候技術(shù)經(jīng)理得根據(jù)業(yè)務(wù)算好配比，比如粗略舉個(gè)例子 產(chǎn)品：前端：后端：測(cè)試 1：2：4：1 這種比例。

在招人的時(shí)候往往容易忽略層次配比，這和上面的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)配比不一樣。比如你手頭隊(duì)伍有7、8個(gè)人（純技術(shù)方向），你得確保能核心技術(shù)骨干2名（大概阿里P6級(jí)？），其次也能扛起某塊業(yè)務(wù)的，能比較不錯(cuò)完成任務(wù)的成員3、4名（P5？），剩下幾個(gè)可能是基礎(chǔ)的CRUD類型的（P4？）。這種結(jié)構(gòu)健康在個(gè)別成員的替換性不會(huì)影響整個(gè)team的健康性，且整個(gè)team內(nèi)部技術(shù)仍然具有很大的提升空間。

培養(yǎng)人

從招人、確定他的職責(zé)，引領(lǐng)他融入team的文化或者往小了說，team氛圍中后，其實(shí)整個(gè)團(tuán)隊(duì)就可以開始運(yùn)轉(zhuǎn)了，一般的小公司也確實(shí)是這樣做的。但作為技術(shù)經(jīng)理，無論是為了個(gè)人以后的發(fā)展還是公司以后的發(fā)展，心中得預(yù)留一份職責(zé)體系的存在，并在發(fā)展到適當(dāng)規(guī)模時(shí)引入。

職責(zé)體系的確立往往在技術(shù)團(tuán)隊(duì)壯大到50人以上的規(guī)模。下圖是阿里的P技術(shù)崗和M管理崗的級(jí)別劃分。

職責(zé)體系的確立，從員工層面，為其提供了上升通道，其實(shí)也是一種激勵(lì)措施，畢竟晉升意味著加工資。但晉升考核的原則依然需要技術(shù)經(jīng)理參與評(píng)定，評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)比如：所創(chuàng)造的企業(yè)價(jià)值、個(gè)人的成長(zhǎng)、態(tài)度上的積極主動(dòng)、原則上如沒有觸碰公司紅線等等。其次一般大公司晉升也需要進(jìn)行一次答辯來具體評(píng)判。

職責(zé)體系的確立也為招人提供了明確的對(duì)比參照。我的經(jīng)歷中，一些小公司的招聘，面試官特別是初級(jí)的面試官，盡管水平達(dá)到了該崗位的要求甚至超出，但是并沒有豐富到足以彈性地改變自己來有效測(cè)量出不同水平不同層次應(yīng)聘者的真實(shí)能力的，具體體現(xiàn)在一組面試題，不管誰來面試都是問這些。在有了職責(zé)體系后，不同級(jí)別的劃分顯得清晰，可以直接根據(jù)需要確定招聘崗位的級(jí)別，并考察對(duì)應(yīng)級(jí)別內(nèi)的應(yīng)試者能力。

職責(zé)體系也包含了責(zé)任體系，其中最重要的肯定是重大事故的懲罰制度的確立。這一點(diǎn)具體制度方面我不是很熟悉，但最終還是看你給公司造成了多少錢的損失來評(píng)估事故等級(jí)。

淘汰人

沒開過人的技術(shù)經(jīng)理不是好技術(shù)經(jīng)理。

當(dāng)然從個(gè)人情感上，肯定是不想開除任何一個(gè)人的，但是由于公司或者團(tuán)隊(duì)又或者個(gè)人能力上的各種因素，技術(shù)經(jīng)理這個(gè)職責(zé)需要你承擔(dān)這個(gè)角色。好好說就行了，人情世故。

文化

企業(yè)文化不談，從一個(gè)技術(shù)經(jīng)理出發(fā)，你應(yīng)該需要建立或者影響這個(gè)team的團(tuán)隊(duì)文化。我不是想說很虛的東西，舉幾個(gè)例子：

學(xué)習(xí)文化：團(tuán)隊(duì)內(nèi)部是否有持續(xù)有頻率的分享；

幫帶文化：團(tuán)隊(duì)內(nèi)部老人帶新人的風(fēng)氣；

做事原則：對(duì)自我的要求，比如代碼風(fēng)格上，比如你的責(zé)任心原則心上…

從前我也以為很多的所謂“文化”是扯淡，也確實(shí)很多人形式上在“扯淡”，這種文化的形成是內(nèi)部順其自然順?biāo)浦鄣?#xff0c;而不是強(qiáng)迫性命令性的從上層開始形成的。

其次這種文化的潛在作用可能非常容易被輕視：通過一些分享，team可以保持對(duì)前沿技術(shù)的關(guān)注；分享不一定需要你對(duì)最新最難的技術(shù)有了不起的認(rèn)知，也可以是同事彼此的作業(yè)，比如你是后端，我是前端，彼此做一些不同方向的分享，這對(duì)保持了技術(shù)深度探究的程序員來說，也是一個(gè)廣度擴(kuò)展的良機(jī)，team應(yīng)該提供這種機(jī)會(huì)和氛圍，讓成員成長(zhǎng)。這種類型的分享還有一個(gè)好處就是，team成員能快速了解彼此手頭在做的事情，在有了不同擅長(zhǎng)領(lǐng)域的溝通后，增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)內(nèi)工作內(nèi)容的可交叉和人員的可替換性，分享看似浪費(fèi)時(shí)間，反過來確可以兜底團(tuán)隊(duì)文化甚至團(tuán)隊(duì)水平；再比如check list，這也是一種良好文化的體現(xiàn)，往小了說其實(shí)就是一些日常的習(xí)慣或者細(xì)節(jié)。

我個(gè)人非常喜歡分享這種形式，但是作為一個(gè)技術(shù)經(jīng)理，你可能需要考慮更多分享前的規(guī)劃：確認(rèn)找的人是有責(zé)任心、愿意思考復(fù)盤、且有分享欲望，分享的內(nèi)容是什么，給分享者的激勵(lì)…

一些感想

我作為早期的核心參與者，經(jīng)歷了兩家創(chuàng)業(yè)公司，也許是成功來之不易，所以只能多從失敗中去多思考。

技術(shù)

一個(gè)產(chǎn)品的失敗有很多因素，作為技術(shù)或者技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理者，在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)早期承受的壓力是比較大的，很多時(shí)候，不僅是產(chǎn)品經(jīng)理或者boss，自己技術(shù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的任何一個(gè)人都可以依據(jù)自己的理解來指出產(chǎn)品上技術(shù)實(shí)現(xiàn)上的某點(diǎn)不足，技術(shù)經(jīng)常背鍋是常態(tài)。“用戶體驗(yàn)”是產(chǎn)品的核心，可以被任何一個(gè)人掛在嘴邊，來指責(zé)你所實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品的話題，因?yàn)槿巳硕际怯脩簟＿@點(diǎn)正確嘛？正確。這是產(chǎn)品存活的關(guān)鍵嘛？我認(rèn)為不是！

市面上（專指國內(nèi)），其實(shí)我很難找到某項(xiàng)app所實(shí)現(xiàn)的功能是完全無法復(fù)刻的，換言之，技術(shù)無法實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品很少很少（當(dāng)然暫不討論一些AI大數(shù)據(jù)類的專技術(shù)指向型公司）。在我看來，國內(nèi)大部分公司，包括最小也是最廣大的創(chuàng)業(yè)型公司，技術(shù)其實(shí)永遠(yuǎn)不是短板，一個(gè)產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)體系中，技術(shù)基本是處于領(lǐng)先地位的。

從技術(shù)人的角度去看，技術(shù)可以不斷進(jìn)步，產(chǎn)品也可以不斷優(yōu)化，用戶體驗(yàn)我也可以一點(diǎn)一點(diǎn)地哪怕花80%的精力去提升5%點(diǎn)地方的細(xì)節(jié)來優(yōu)化用戶體驗(yàn)，但是以我的經(jīng)歷，產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)的失敗與技術(shù)關(guān)系真不大。

市場(chǎng)

很多賺錢的業(yè)務(wù)，可能沒什么技術(shù)。

你的商業(yè)模型中真的需要一款重型的app？公眾號(hào)、小程序、乃至抖音快手b站，哪個(gè)都可以作為渠道去嗅探市場(chǎng)。一個(gè)真正切合市場(chǎng)的業(yè)務(wù)，其實(shí)不需要多么高深的技術(shù)。以風(fēng)口豬理論為例，在風(fēng)口下，只要你做出來的東西能跑，你就能賺錢，這時(shí)候技術(shù)人喜歡的類似于性能優(yōu)化需要嘛？需要，也重要！但這并不能讓產(chǎn)品或者公司活下去。

運(yùn)營(yíng)

模式是運(yùn)營(yíng)出來的，不是技術(shù)開發(fā)出來的。

產(chǎn)品的商業(yè)模式，是運(yùn)營(yíng)出來的。我不知道在哪里看到的這句話，不過在經(jīng)歷過一些事后，這句話深深地印在我腦海中。在我看來，任何一家非技術(shù)型的公司，運(yùn)營(yíng)的投入都是要遠(yuǎn)大于技術(shù)的。

其他

創(chuàng)業(yè)公司，在基本盤業(yè)務(wù)上，不運(yùn)營(yíng)用戶，不做商業(yè)數(shù)據(jù)分析，不采集用戶的問題和建議，僅僅是領(lǐng)導(dǎo)層作為用戶覺得某個(gè)方向可以深挖，并且自恰出一套邏輯。這套邏輯或許可行，但是沒有經(jīng)過嚴(yán)格預(yù)案和深入的調(diào)研（往往這一步也并不被重視），交于了產(chǎn)品，產(chǎn)品此刻也只是boss需求的翻譯器，開始根據(jù)老板的需要，設(shè)計(jì)原型 開始 -> 開發(fā) -> 測(cè)試 -> 上線…。上線之后由于沒有配套的運(yùn)營(yíng)方案，大部分也只能根據(jù)自有的稀少的自然流量，去產(chǎn)生這個(gè)新功能（或者這項(xiàng)新業(yè)務(wù)）的體驗(yàn)用戶，轉(zhuǎn)換量極低。整個(gè)團(tuán)隊(duì)一個(gè)月的工作可能最終只服務(wù)到極小部分用戶，且不產(chǎn)生創(chuàng)收，此刻領(lǐng)導(dǎo)層可能覺得效果并不理想，并已經(jīng)醞釀出了另一個(gè)自恰的邏輯…這是死亡循環(huán)的開始…

參考

CTO職責(zé)鐵三角：商業(yè)、技術(shù)、團(tuán)隊(duì)

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的技术/研发经理介绍和创业的一些感想的全部?jī)?nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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