最近1、2年，公司對“一體化”這個詞提得比較多，并且將一體化建設寫入了公司的發展戰略中。但對于“一體化”的概念，公司并沒有給出一個解釋，因此不同的人就有了不同的理解。大家都在說同一個詞，但說的未必是一個意思。這就使得一體化的建設非常困難。因為公司內部沒有一個關于“一體化”的統一定義和標準。

最近，公司一部門給出了一個一體化的定義。但細究該定義，發現它并沒有解釋清楚什么是“一體化”，而且讓人摸不著頭腦。看來看去，不過是PDCA管理循環的另外一種表述方式而已。難道做到了PDCA就做到了“一體化”？既然如此，“一體化”這個概念不過是“管理”的同義詞而已。“一體化”并非這么簡單。

“一體化”從其字面意思理解就是，讓企業作為一個整體協調運作，局部之間相互協調，相互促進，相互補充，相互強化，形成強大的組織力。健康的企業組織應該是一體化的。只不過企業發展過程中，隨著規模的擴大，企業的各組成部分之間出現了不協同的情況，從而弱化了組織肌體的力量。“一體化”的建設，實際上就是用某些東西把割裂的、分散運作的、互不協同的組織肌體的各部分重新“粘合”起來，形成強大的組織力量，以實現組織目標。這些“東西”是什么呢？我想可以分為軟性要素和硬性要素兩個方面。軟性要素包括：核心價值觀、文化、使命、領導力、管理風格等；硬性要素包括：戰略、組織結構、制度流程、績效管理等。這兩方面的因素共同作用，把組織重新“粘合”起來。而要素的組合，取決于公司對目標模式的設計，而目標模式取決于公司的戰略。企劃部對“一體化”的定義過于強調硬性要素，而忽視了軟性的要素。畢竟制度不可能什么都規定到、什么都監管到。規定不到、監管不到的地方需要軟性要素發揮作用。

這里對“一體化”給出個形象的說法，即“一體化”包括一個中心和兩條主線。所謂“一個中心”，就是指組織的核心價值觀、使命、戰略、領導力構成的內核，從這個中心出發，形成橫縱兩條主線——“橫向一體化”和“縱向一體化”。“橫向的一體化”是指組織同級單位之間的協同，尤其是總部部門之間的協同、總部部門與業務單位的協同。“橫向一體化”的困難在于：1、同級部門之間沒有命令的權力，大家必須通過溝通、協作來實現協同；2、各部門的工作都很專業，相互之間缺乏深刻了解；3、各部門都從自己的角度出發建立管理體系，這些體系要么重疊，要么沖突，要么不易對接。這就需要從更高的層面來進行系統規劃，不能就事論事，否則就會“按下葫蘆浮起瓢”。

公司經過這么多年的發展，各部門管理體系林立，這些體系從局部來說都是好的，至少是有好的初衷，而且這些體系背后都有深刻的理論基礎、專業支撐，也有建設者付出的努力，不可能全盤否定。但各個體系在公司這個大的系統內運行時，卻問題很多，不兼容。要解決這些問題，并非要完全否定，從頭再來。因為每個體系都有其存在的理由和價值。而且也不可能用一個體系去解決所有管理問題。因此，我們要做的不是如何去“打破”的問題，而是如何去“整合”的問題。任何管理體系其背后的基本思想都是共通的，我們需要找出這些共通的要素，圍繞這些要素搭建整合的大框架。另外，任何管理體系都是有其缺陷的，需要其它管理體系去彌補，找出這些需要互補的點，然后進行整合，就可以創造價值。

“縱向一體化”是指上下單位之間的一致性和分工協調。這是一個平衡的問題。也就是如何在分權和集權之間平衡的問題。平衡的意思并非是說“不偏不倚”，而是要找到一個適合公司業務特點、戰略和發展階段的平衡點，這個點上，也許分權多一些，也許集權多一些。這并沒有絕對的優劣之分，完全取決于適合與否。前述部門給出的定義主要是指一致性，也就是總部的職能要落實到下面的業務單位，保證不折不扣的執行。但從這個意義上講，“一體化”也有個程度的問題。也就是要“一體化”到什么程度。一體化走過了頭，就是過度集權，損害了靈活性，會滋生弊病。所以，公司在“縱向一體化”上，首先要解決的是集分權模式的設計問題。什么要集權，什么要分權，需要有一個明確的說法，否則就沒了一體化的范圍，可能出現一體化不到位或者一體化過頭的問題。

轉自——http://blog.sina.com.cn/s/blog_553749050100c3ha.html

總結

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