致中小保险企业——活下去，活的久，才有更多机会...
本文是對迷茫時代中小險企數字化轉型系列文章的匯總，包括變革的力量、活下去最重要、變革越猛烈機會越多和迷途中的兩個方向。
越是艱難變革的時代，越是要堅持下去，活下去，活的久，才有機會真正的做大做強。對那些潛心服務用戶，立志做大做強的中小險企，可以一年無將軍，不能一日不拱卒。對于真正的好企業，不追規模，能抵御保費誘惑，潛心做用戶風險管理服務的企業，越是能在艱難變革時代，彰顯自己的價值。
如果說，2016年是中小險企迷茫的開始，2017年迷茫漸入佳境，2018年迷茫進入高潮，2019年肯定會有一批聚焦價值創造的中小險企在行業中涌現出來，這批企業沿著他們堅持的價值觀、在轉型中聚焦、堅持，洗滌了整個社會談保險色變的污濁，引領并創造出屬于我們保險人被尊重的新時代。
這一篇是對迷茫時代中小險企數字化轉型系列文章的匯總，包括變革的力量、活下去最重要、變革越猛烈機會越多和迷途中的兩個方向。
一、宏觀、技術、用戶、信用四大作用力引導變革
數字化變革的本質是洗滌污濁重現價值，是淘汰落后產能提升效率。牌照是個好東西，有了牌照就成了央媽親生，偶爾搗搗亂、淘淘氣、任性一下都沒事，長期撒嬌、淘氣、搗亂最多也就是一頓罰但不會棄之不顧。因為市場紅利在那放著，蛋糕足夠大，隨便浪費折騰也吃不完。好在宏觀趨緩、技術發展、需求變革、信用重塑，四把快刀迅速改變著市場原有結構。
1、宏觀方面
過去高增長可以覆蓋高風險業務，也可以滿足代理人隊伍失控性增員需要。但未來十年，中國宏觀經濟將長期處于低速增長階段，高風險、低人效的粗放模式必定淘汰。追求低風險，高人效，穩步增長的時代來臨。
效率是商業的本質，技術賦能提升人效成為必然的選擇。
2、技術方面
互聯網結合大數據和人工智能、云計算等，第一次讓大數法則真正從“死亡表”模式走向了可精準“分群聚類”模式時代，技術和業務第一次出現完全融合的狀態。短期看，技術在為保險業賦能，在提升業務效率。而長期看，技術正在從模式的最底層，重構整個業務形態。短期依靠技術，長期依靠技術驅動的模式。
未來技術就是保險，保險是技術，不分伯仲。
3、用戶需求方面
用戶覺醒是時代的勝利，也是變革最大的動力。從賣不對稱性、賣不透明性、賣復雜性給老一代原始用戶（50/60/70后），到追求共性、積極透明、追求個性化的互聯網原著居民（80/90/00后），這是一個巨大的認知拐點。網紅品牌的崛起就是一個特有的現象，用戶購買網紅的衣服，就會認為ta過上了網紅的生活一樣，品牌和用戶的關系，第一次從結果性認知轉變為過程性陪伴，和用戶一起成長，即便犯錯也情有可原，因為我們都是普通人，是人都會犯錯。
不管需求怎么變，用戶追求“高保額、寬范圍、低保費、好服務”的保險價值主張永遠不會變。
4、信用方面
企業每一次大大小小的污點都會在社交網絡這張大網上留下痕跡，然后不斷發酵、傳播、疊加，最后形成品牌在用戶心中的形象坍塌，重建無望，只能破產。信用對品牌建設而言，重視社交網絡每一個節點每一次的口碑積累從未像今天如此重要，未來中小險企的品牌更多的是過程，是企業和用戶在各種互聯網渠道不斷互動中形成的成長認同，而不是代理人隊伍或者鋪天蓋地廣告催生的結果。
網絡時代，信用的破產，等同于死亡。企業、人都一樣。過程比結果更重要。
二、變革時代，活下去，活的久才是真成功
勾踐臥薪嘗膽，韓信能忍胯下之辱，巴菲特最近十多年名聲大噪，無論是歷史還是當代鮮活的案例，都在解釋一個真理：活下去，活的久才是真成功。特別是對中小保險企業，在數字化的今天，激烈變革的時代，想盡一切辦法讓自己活下去，才有機會做大做強。
這幾年中小險企突圍的明星企業當屬華農保險，其總裁張宗韜激活老華農的經驗值得研究，前期通過三大舉措加強內核，后期通過一大戰略措施，突圍壁壘做大做強。三大舉措分別是：一方面華農保險聚焦主業，專注專業，通過加大技術和人才的投資，利用技術打造核心、賦能業務，同時持續加大高精人才的投入和培養；另一方面，利用創新，以效率為突破口實現全面預算管理，加大考核激勵力度，提高機構和部門的算賬經營能力。第三方面是實現輕資產，構建精益運營體系。拋棄傳統開分公司、增員、追求保費和規模的模式，進入由系統替代人的時代。值得強調的是在完成了三大舉措，加強了自身內核以后，華農的一大戰略：進生態，通力合作，深度嵌入互聯網生態成為華農保險未來發展最大的看點和增長點。這也是我在公眾號IAB物智鏈自始至終貫穿的思想：進生態，做最有價值的一環。
片面的講，如果你把互聯網生態當做渠道，沒問題，因為保險公司的內核是保險服務，不是互聯網生態，但必須重視的是，互聯網生態是當下效率最高、紅利最大的渠道。過去三十年主要渠道的分公司、機構、增員；現在，主要渠道是互聯網生態。因此，中小險企一定要進生態，在生態中尋找自己的位置，就華農總裁張宗韜來看，這種合作關鍵在于兩點，一是要有核心能力；二是華農的文化和運作模式要與互聯網公司相匹配。
一定要進生態，可參考這篇：大企業建生態，小企業進生態 。尋找自己在生態中的位置，可以參考這篇尋找生態網絡中的位置?；ヂ摼W生態的底層邏輯，其實是一個開放、動態、在線、龐大而又快速流動從而不斷重構的演化之網，立體的網！這張龐大的網上，中小企業是構成這張大網的一個個鮮活而又充滿個性的關鍵節點，快速、復雜而又多變的多邊交互構成了連接所有節點的線，最后形成一種具備自我演化能力新物種。理解復雜網絡，可參考這篇：理解復雜網絡。
在這場與變革進行生死博弈的過程中，太多中小企業用戰術上的勤奮掩蓋著自己戰略上的懶惰。像花費大量的時間論證公有云還是私有云部署；論證人工智能和大數據是否真的有用的問題；論證共享經濟是否取代車險的問題等等...實際上這就是最典型的戰術勤奮戰略懶惰。
本質上，無論保險還是互聯網，都是工具，服務才是目的。但持牌機構似乎擁有天生的驕傲，這種與牌俱來的驕傲正拖著企業走向浪費和死亡的邊緣。在服務用戶，企業生死的問題上，請放下你那持牌的自尊，在變革中帶領團隊走出困境，穿越生死線，方不辜負央媽、不辜負團隊，不辜負用戶，更不辜負時代。
自尊不值錢，但是寶貴的案例是具備借鑒意義的，傳統企業轉型最成功的非海爾莫屬，實際上2013年海爾啟動轉型后，就和阿里建立了戰略聯盟關系，這個合作你可以看做是放低身價“想盡辦法進生態”的策略。到今天，沒人會討論海爾和阿里的合作，都只看到他的成功。
三、變革越猛烈，機會越多
穩定發展的階段，馬太效應愈演愈烈，老三家、頭部險企規模越做越大，利潤率越做越高，成本越來越低。對于那些真正有價值的中小險企，難有機會突圍。拿著牌子過自己的小日子沒問題，但絕無可能做大做強，很多時候越努力反而越日子越艱難。
激烈變革的時代，只有同時出現內部欲望帶來的內力向外推擠，外部環境變遷導致的外力向內擠壓，才會在力量碰撞、撕裂最為猛烈的地方，出現變革的機會，變革的地方也是生機最旺盛的地方，會孕育出新生。
因此，這個時代，才是中小保險企業機會最多的時代，真正屬于中小險企的時代。
如果真的有一天，保險行業會通過結網，共建生態成功，產生一張龐大而又動態演化的立體的網，中小保險公司肯定是這張網上最豐富、最活躍和最具價值的一個個樞紐節點。要想成為樞紐節點，首先你要能有能力適應、滿足這個點上的需求。很顯然我們目前能力還欠缺。在生態大網中，企業至少要具備三方面的能力：稀缺性、匹配性、服務性。
1、稀缺性
稀缺性，是要解決生態建設者為什么愿意和你合作的問題。對生態而言，你的價值究竟在哪？為什么我生態要吸納你，并和你展開深度合作？你可以參考這篇中小保險企業的生態破局之道：利用創新提高效率創造稀缺性。生態系列26篇文章，我所說的中小企業進生態，不是讓你像淘寶賣家一樣進去了等著流量過來，賣保險，這并不是在線不是賦能不是參與生態。更何況，保險生態，等著用戶上門買保險，是不會有這種生意的。關鍵是要找到你在生態中的關鍵價值，這個價值一定是稀缺的，是不可能被取代的，是生態成長的重要因素。
其實，互聯網生態是一個創新驅動演化的大網，創新和優質服務永遠是生態最為稀缺的資源。切記，如果你是一家低效的傳統公司，對方會覺得與你合作、溝通、協同成本太高，沒人愿意和你合作，生態人效1個億，你是多少？
2、匹配性
匹配性，是要解決你的企業文化和運作模式是否和互聯網生態，特別是建設生態的互聯網公司相互匹配。文化和運作模式上太多的差異就會導致合作上的水土不服。進生態是為了活下去，活的久。從這個角度生態企業有很多選擇，而傳統中小險企只有一條路可走，你去適應互聯網而不是互聯網來配合你，就是雙方心理上必須達成的共識，無論你樂不樂意。如果你有一天，人效100億，是互聯網的100倍，所有用戶都在你手里，天平就傾斜了。
3、服務性
服務性，要解決生態用戶為什么會選擇你，而不是選擇其它家的問題。在中小保險企業的生態破局之道（下）：尋找生態網絡中的位置一文中，通過點線面體的戰略選擇尋找自己在生態位置的時候，我論述過，保險公司都是線型企業，線型企業的核心是“服務”，產品只是服務的載體，所有的保險公司，不管大中小，目前都是線型企業，做的是服務，是保險服務，是用戶風險管理服務。在服務中，銷售只是一個動作，是服務的開始，是服務的起點，后面服務的過程才是最有價值的部分，因為通過服務我們可以真正獲得這個用戶，光明正大的挖掘他的LTV，從而獲得更多更大的價值，而不是只通過銷售做一錘子買賣。
如果沒有轉換思維，還是重賣不重服務，就算你進入互聯網生態也是沒有太多后期價值的。進入的前期，因為生態的流量會帶來業績的增長，但不注重服務帶來的口碑不佳就會像多骨諾米牌一樣帶給你碾壓式坍塌。
四、迷途中的兩個方向
上一篇在中小保險企業的生態破局之道：利用創新提高效率創造稀缺性一文中分享了中小險企破局生態的三個方向，一個是場景保險、一個是核心系統、一個是保單管理+協助理賠服務。前兩個更適合企業操刀，后一個更適合協會、政府機構來玩。我們就前兩個方向做一個簡單的拓展。
1、聚焦核心服務：場景保險
場景化保險首先符合前面我們所說的一切：符合保險的內核；用戶需要；生態需要。一方面，場景是生態之面（場景，生態之面），沒有場景就沒有任何意義，互聯網生態的表層爭奪戰就是場景覆蓋的爭奪戰，場景之多、場景之雜等等讓場景保險具備非常廣闊的市場空間。
第二個是場景化保險的特性，我們統計一下人類史上哪些同時具備連接器、需求分發屬性且距離交易很近的產品、工具、事物和服務？第三方支付、互聯網平臺和生態（如微信和微信小程序）...很少，像搜索這種很接近連接器但離交易和優質數據太遠，而保險就是其中之一。它具備天然的連接器屬性，因為它可以將擁有某些共性的群體進行篩選后廣泛的連接，通過這個連接能力，可以進行需求的精準分發，這就是我們所謂的分群策略和精準營銷的結合體啊。
場景化的保險，就完全具備了這些能力：從場景篩選、用戶分群、用戶篩選、用戶連接、需求精準分發等等，并將它們有序連接成一體。這個洞察非常具備價值。
（1）基于場景生產保險產品。
未來的保險肯定都是基于用戶場景的場景化保險，但什么樣的場景適合保險？場景顆粒度多大合適？用戶基數多少才具備設計一款保險的價值？所有這一切依靠人是無法完成的，因此場景保險未來發展就會走兩極化：
a.精品化。精品化思路和現在保險生產很相似，騰訊的微保將其應用發揮到極致，原則上某個范圍內的所有用戶都是一款保險產品來承載服務的，但這塊產品對大多數用戶而言，是真正的好，某些人并不真正的友好。精品策略是服務于大多數群體的產品。微信微保就是這個路子，永遠無法照顧到長尾。
b.高度個性定制化。這要依賴于機器智能產品工廠完成。最個性化的模式是每一個人看到的保險產品都不一樣，但某一個場景顆粒度下該群體的保險服務總體遵循某些共性。舉個例子就是，UBI和ABI車險讓每個人的車險產品和價格都不太一樣，但共性是都是車險，這個車險的共性，就是劃分的場景顆粒度。機器在場景顆粒度劃分的時候，由于算力和工作強度和人不同，可以24小時不知疲倦的工作，可以盡可能將顆粒度細化，最后控制在一個盈虧和用戶體驗平衡最佳的狀態，這個點就是場景顆粒度的最細的點。目前全世界范圍內都沒有這樣的嘗試，但這肯定是趨勢，是技術挖掘用戶場景需求的趨勢。既然是場景化保險，也肯定是場景保險的趨勢。
（2）基于場景分發場景保險。
保險產品生產以后，需要賣出去，場景保險的最大價值是保險深度融合到具體的用戶場景中的?；趫鼍胺职l的的過程，其實就是進行了用戶分群的過程，但這一步并沒有形成用戶最終篩選，因為分發出去的場景保險，一定要形成交易，才有篩選?；趫鼍暗姆职l過程，最大的價值就是利用互聯網分發的過程形成了用戶分群。互聯網分發是基于精準營銷模型進行的，傳統保險公司并不具備這個能力，但互聯網生態具備，利用生態進行用戶分群為自己精準定位，性價比非常高。
（3）用戶篩選。
用戶分發你可以看做微信朋友圈的廣告，微信給你朋友圈發了條廣告，你看到了但并沒有點擊、沒產生購買行為等等都是分發的過程。但是你點擊并進行了產品購買，就形成了精準篩選。對保險公司而言，通過生態篩選獲客的質量是相當高的，用戶至少具備該保險在特定場景的需求，才會購買保險。例如一款碎屏險，用戶購買的潛在意思是他具備一款智能手機，具體手機型號還可以通過場景細分來確定，如果場景保險足夠細，篩選出的用戶都購買了iPhone X的碎屏險，那這個群體圍繞iPhone X就會形成更多的需求。這就到了第（5）項，需求精準分發。通過場景這種用戶生態來進行保險銷售群體的篩選，再保險這種付費行為進行用戶篩選，最終留存下的用戶，就是最為精準的用戶。不至于一個華為用戶閑的沒事，花69元買iPhone X碎屏險玩玩吧~
（4）用戶連接。
微信講它要連接一切，阿里要連接人貨場，這都是對生態的終極追求，為了實現這個目標要不斷的強化連接的概念和理念，但保險這個服務，本身就具備連接的屬性，商業世界唯一具備天然連接屬性的產品只有支付和保險。保險同時具備連接和支付功能，非常神奇。
我們講萬事萬物都是混沌的、是不確定的，因此很多商業行為都是不確定的，但偏偏保險是確定的體現。在保險交易發生之前，保險依然是不確定的，但保險交易發生之后，就變成了確定事件：確定的潛在需求、確定的連接、確定的理賠可能性、確定的潛在需求分發。購買了iPhone X碎屏險的用戶，他確定的潛在需求就是圍繞iPhone X進行的一系列服務，保險把ta和保險公司、維修機構甚至iPhone X生產商連接在一起，保險把所有擁有iPhone X的用戶連在一起并存儲到了保險公司，同時還產生了一組高質量的交易數據，數據中包含了用戶所有真實信息和設備信息等等。
（5）需求精準分發。
購買iPhone X的用戶，一方面日常具備潛在的iPhone X相關的需求或服務，另一方面，當用戶申請理賠的時候，他百分百需要的是換屏或維修的服務，而不是幾百塊的賠付金，這就是精準的含義。依此類推，健康險產品，顆粒度足夠細的時候，可以推斷出用戶需要的所有醫療健康服務從而精準服務；車險產品可以分析出用戶具體的用車、修車等服務從而精準服務；農業險可以推斷出農戶的農業需求從而精準服務等等。依據此類定向的精準推斷，如果碎屏險申請理賠，就可以將方圓三公里內提供屏幕維修服務的、符合用戶上門預期的商家推薦給用戶，形成其他形式的交易。也可以將用戶推薦給生態合作的商家，進行潛在需求的挖掘等等。
這一方向，嘗試最好的一家創業企業叫準牛保。
2、做保險業的底層系統
第二個，因為國內保險公司不具備核心系統知識產權，這個是不利于我國保險業整體發展的。能率先研發出領先國內外的先進的保險核心系統，并免費開放給行業，或是保險公司突圍保險生態的下一個方向。這里面主要的有三點：研發出領先國內外的先進的保險核心系統、免費開放給全行業、做保險業的底層系統。
（1）研發出領先國內外的先進的保險核心系統
這個方向的目的很簡單，就是通過自己的業務研發核心系統，讓后開放給行業賦能保險公司，做保險業的底層系統。例如阿里在打造零售業的底層操作系統，Android是移動設備的底層操作系統等等都是這個思路。第一步是要有自主知識產權的核心系統，而且要做到全球領先。
（2）免費開放給全行業
第二步比較關鍵，但也是大多數保險公司接受不了的。一方面，作為供應方，免費開放核心系統會動很多人的奶酪，壓力不言而喻，遭遇詆毀也在所難免。另一方面，需求方借口安全性從而是否能認可免費開放的系統，也是免費開放這個模式所面臨的一大挑戰。
同時，免費開放優勢最為關鍵的商業手段。要實現讓所有公司使用自家的核心系統的夢想，核心系統必須同時具備自主知識產權、高安全性、先進性、靈活性等等特征，起點很難，過程也會很艱巨，一旦實現想象空間巨大。
這個模式可用來類比的幾個例子就是阿里、特斯拉和Google的Android系統。阿里立志做零售業的底層操作系統，采取的方式是挾用戶以令諸商家+壓倒性投入+軟硬件過硬的技術能力。Google的模式是在蘋果iOS封閉情況下，免費開放給行業的同時利用創新力一路狂奔，把微軟的WP遠遠甩在身后，從而讓軟件的迭代能力遠超行業的同時，可以領先對手滿足硬件需求，和華為一路狂奔作為護城河的道理如出一轍。第三個是特斯拉，當馬斯克宣布特斯拉電車所有技術專利全部向全行業免費時，特斯拉也在那一刻成為全行業無法超越的標桿，同時也巧妙的應用了集合整個汽車行業的力量推動產業變革。
三個例子都有所差異，都是基于行業最初的大發展狀況做出的調整。對保險業而言，借鑒其思路但無法完全照搬。在摸索中找到行業獨具價值的模式更為可貴。
免費、免費集成、免費開放且專利開放是三種不同的策略。第一個是不負責集成的，像Google對Android的策略一樣，源碼開放；第二個系統免費的同時，我幫你免費集成，但源碼不開放，通過專利授權收費；第三個是源碼開放，專利開放，保險公司自己玩~
（3）做保險業的底層系統
核心系統開放，成為保險業的底層操作系統，這是一個非常大膽的方向。同時它不完全是前面論述的保險業生態系統。保險業底層操作系統，是利用保險科技，依托于核心系統，同時將客戶管理、員工辦公、監管管理等保險業核心業務集成為行業操作系統的過程，是保險業數字化3.0的一種狀態，所有保險公司的能力都嫁接在這個操作系統之上，有一兩個核心機構維護系統的快讀迭代，其它保險公司在保險操作系統中開發自己的應用，服務自己的客戶，做到合而不并，統而不一，既有利于監管機構監管，又有利于其它保險公司節約成本提升效率，還有利于促進行業整體發展。
保險業的底層系統就像Android系統一樣。所有保險行業的服務就像在Android系統上的一個個獨立的App，都嫁接在保險業底層操作系統中，大家彼此獨立又相互依賴于操作系統。合力、協同促進行業繁榮。
這一方向，走的比較激進的是眾安科技，但是核心并不免費。到底能走多遠還有待觀察。
總結
以上是生活随笔為你收集整理的致中小保险企业——活下去，活的久，才有更多机会...的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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