問題1 企業信息化的目的是什么？

創造價值。具體說，三個方面：一是幫助削減企業運作成本；二是間接增加利潤；三是在某些企業甚至直接創造利潤。?產業鏈中的核心企業要充分發揮主導作用和輻射作用，企業中高層要充分認識信息化的隱形貢獻。

問題2 信息化的動力來自何處？

我國和發達國家的信息化有一個最大的區別，這個區別在政府、事業單位、國企尤為明顯：我國的信息化工程是自上而下推動的，是“要我”實現；而發達國家的信息化源自于企業的客觀需求，屬于“我要”實現。這有點類似于學生的被動學習和主動學習。

大型外企擁有較為科學的評估機制，相對而言，中小型民企必須注重實效，而不是盲目攀比跟風，任何偏離“問題1三個方面”的信息化項目都不應該被實施。

問題3 企業信息化的風險

信息化同任何企業的投資行為一樣，具有風險性，因此在企業信息化進程中，企業應該充分評估風險，作足功課，既不可輕信供應商的花言巧語，也不可提出超越現今技術能力的無理要求。關于風險評估問題筆者將在本系列第四篇詳細闡述。

問題4?企業信息化路徑

企業階段 企業戰略 IT技術機會驅動 靈感與創意 OA業務驅動 策劃 進銷存和財務管理驅動-1 業務規劃 ERP SCM CRM管理驅動-2 策略設計 BI KM創新驅動 企業戰略設計 IT規劃

表格是經典教材指出的一般路徑，但并不是說不可以打破，筆者強烈認為IT規劃可以提前到管理驅動-1階段，甚至是業務驅動階段，這樣可以避免走多少彎路，浪費多少財力！

問題5 企業信息化規劃動態過程

內部在變，外部在變，唯一不變的就是變本身。艾森豪威爾說過：“A plan is nothing, planning is everything.”為了適應變化，企業會不斷調整企業戰略，而IT戰略必須順應并服務于企業戰略，成為支持企業生存發展的有力工具。信息化是一個持之以恒的過程，既沒有終點，也沒有一成不變的靈丹妙藥，因此企業信息化階段目標應該以年為單位，中期目標以筆者觀點一般為3年，最多不應該超過5年，長期目標永遠不該有具體描述，長期目標應該僅僅是一個堅定的信念。企業在必要時必須忍受斷臂之痛，適時調整計劃，沉沒成本是信息化進程中無可回避的，我們只能盡量減少至合理范圍。

問題6 外包vs.自建

沒有唯一答案，需要依據企業實際情況而定。原則是哪種方式能為企業創造更多價值，就采用哪種方式，企業內部的IT才人能力構成也是考慮原則。依本人經驗，企業可采取全外包、全自建、部分外包結合部分自建三種形式。

規模50人以下的微型企業，可以選擇全外包，因為沒有必要養活一支平時需求不大的IT專業隊伍；專注核心競爭力的大企業，會選擇名企，如IBM、HP提供全方位的IT外包服務。

選擇全部自己建設的企業一般需要兩個條件，第一是財力雄厚，第二是對信息系統有極強的定制化需求。當然，并不是符合這兩個條件的企業就一定要全面自建，這是兩個必要條件，不是充分條件。

目前絕大部分有點規模的企業會選擇混合模式，只是混合的比例不同而已，比如有的將郵件系統外包，有的將ERP外包，有的將咨詢分析外包等等。

總之，做擅長的事，用最低成本做最高效的事，遇到短板就請專家來補。關于外包，筆者將在本系列第六篇詳細闡述。相關話題“云計算”將在第二篇加以詳述。

問題7 信息化規模

依據企業實力，信息化有全面展開和由點及面兩種方式。這個問題好理解，資金充裕、兵強馬壯的企業可采取全面進攻的策略；資金有限，人手缺乏的企業可采取重點進攻的策略。投資規模除了和企業財力、項目風險系數有關，還必須充分估算投入產出比，設想極端場景：如果項目投資1萬，虧損2萬，堅決不干；如果投資1千萬，回報10個億，貸款也要干。此條可參考好萊塢和寶萊塢模式。

問題8 流程再造還是技術適應流程

沒有固定模式，我的原則是企業利益最大化為先。當某段業務或者管理流程處于最佳狀態時，技術就將手工流程翻譯成電子流程；當某段業務或者管理流程不合理時，電腦技術可以將其合理化，那就流程往技術上靠，進行流程再造。當然，要注意整個企業流程做到無縫連接，一氣呵成。

問題9 IT成本削減原則

類似秦朝運軍糧的民夫，在運糧途中也要消耗糧食一般，信息化也有成本投入。在降低企業運營成本的同時，IT本身的成本合理壓縮也不容忽視。宏觀層面，IT成本來源有規避風險的成本、增強或保持競爭優勢的成本。成本控制問題筆者將在本系列第五篇加以論述。

問題10 服務等級vs.過度服務(承諾)

這是問題9的一個特別案例。好的服務大家都喜歡，但是服務質量越高，意味著相應的成本也越高。試想，賓館標準房的一次性牙刷都按照電動牙刷的標準做，賓館還不虧死。多大需求配合多高的合理服務級別，IT部門或者外包單位需要和使用單位簽訂服務等級合同。舉個例子，比如有的部門僅需要提供一周5天8小時的保障，而有的部門必須提供一周7天24小時的保障。過度服務對企業不會產生任何額外效益，相反會產生額外成本。當然，就過度服務提供者個人而言會贏得“好人”的口碑。IT服務等級也是ITIL的重要組成，關于ITIL和IT治理筆者將在本系列第三篇詳細介紹。

問題11 內部抵觸

這是個相當重要的問題，夸張點說，企業信息化失敗，決策失誤占50%，內部抵觸占50%。

信息化實施過程中，尤其是需要流程再造時，信息化會遭遇到或大或小的阻力。以筆者經驗，阻力的來源主要有三種情況：

第一，增加了一線操作人員的工作量，或者改變了他們原來已經習慣的工作方式，在操作人員文化水平較低的企業，一線員工擔心學不會電腦操作而失去飯碗。

第二，中高層管理人員的權力或部門利益被削弱，這是最關鍵的原因。

第三，企業中不能放上桌面公開的種種情況。

對于第一種情況，解決方法主要從兩方面入手。一是編程人員在設計操作界面時，要充分征求使用者的意見，不能想當然，必要時要了解些心理學、美學的相關知識，設計出界面后自己下基層試用，檢驗自己的作品是不是合理；二是培訓人員對一線操作人員做通俗易懂的培訓，要有隨時可參閱的書面和電子形式的用戶使用手冊。熟能生巧，通過上述手段，用戶只要試用上一段時間，這種抵觸就會很快消失。

對于第二種情況，解決問題的關鍵在于高層決策者，IT部門站在企業利益的角度，提出幾種可能的局面，當然有時也可能只有一種局面，最高決策者據此作調整和利益補償，使抵觸者不受損失或者損失控制在可容忍范圍之內。

第三種情況，要么CIO在能力范圍之內可以自己擺平，要么最高領導設法擺平，要么誰都擺不平，趁早收工，免化冤枉錢，免傷一團和氣。有時，CIO要做好充當官渡之戰中曹操押糧官角色的心理準備。

一般來說，在制定統一的企業信息系統“憲法”（即框架、標準、原則、平臺）的前提下，由各使用單位在IT部門配合下制定具體“法律”（即需求方案），信息化的成功概率將大大提高。注意，企業一定要制定一部信息化“憲法”，使用單位必須在遵守根本**的前提下實施信息化，否則使用單位各自為戰易形成信息孤島，造成日后不必要的麻煩和投資浪費。

問題12 他山之石可以攻玉么？

全盤照搬不可以，將他人經驗同本企業實際相結合才是正道，因為世界上沒有兩家企業是一摸一樣的。

問題13 給IT部去掉枷鎖和將IT部關進籠子。

首先，IT部門是企業信息化的協調者，保障者，IT部門的定位應該是全心全意為企業其他部門服務的部門。不過，要服務得好，IT部門在企業中必須擁有保證其履行服務義務的必要資源和權力，這就需要給IT部門去掉束縛其行動的枷鎖。這是開始信息化的必要條件。

但是，當信息化達到一定程度后，企業需要將IT部門關進籠子，以免其權力無限膨脹，甚至滋生腐敗。企業一方面通過IT治理保障信息化成果和提供進一步發展的基礎，另一方面通過行政法規規范IT部門的日常言行。保障企業機密和員工合法個人隱私，也是將IT部關進籠子的好理由，任何監控信息不可被濫用，未經正式授權不可檢索調閱，傳播玩笑屬于不可容忍的違法行為，過了法律時效期的監控信息必須被清理。沒有職業操守的IT員工會讓企業最高領導都提心吊膽。前幾年，上海某外資銀行曾經發生過一起員工起訴銀行侵犯個人隱私權的案例，就IT部的管理來說，教訓深刻，有興趣的讀者可以上網檢索該案例。

問題14 采用何種平臺？

坦率講，采用IBM小型機還是PC服務器，采用視窗操作系統還是Lunix操作系統，采用甲骨文數據庫還是開源的MySQL數據庫，是否采用中間件，是否采用SOA......等等等等，都不是核心問題，平臺只是一個殼。

中間棗紅色的表示企業核心競爭力，外層雪青色的表示業務需求，第三層淺黃色的表示技術平臺的選擇，最外層藍色的表示開發、運維、用戶接口。企業核心競爭力基本不會改變，不是說絕對不會變；業務需求緊密圍繞核心競爭力提出，業務需求會隨著企業內外部環境的變化而變化；技術平臺的選擇需要緊密圍繞業務需求進行；而開發、運維、用戶接口受限于技術平臺。

由此可見，技術平臺的選擇必須配合業務需求，更深層的決定力量來源于企業核心競爭力，技術平臺的選擇不是趕時髦，也不是隨心所欲，選錯了平臺，糾正的代價將是原來投入的倍乘。

不少擁有計算機學位的CIO喜歡以技術為導向實施信息化且喜歡鉆完美的牛角尖，而純文科出身的CIO又容易被供應商的三寸不爛之舌所忽悠。所以，技術背景的CIO學習些財務和管理知識，多關注些企業業務，可以避免“最佳丑星”陷阱；而文科CIO需要了解一些信息技術的知識，比如哈格的《哈格管理信息系統》是本適合非IT人士的好教材。

??? 問題15 補品不能當飯吃

有些企業過于崇拜信息化，把ERP之類的軟件當作包治百病的靈丹妙藥。信息化軟件是將企業流程物化的工具，它不能從根本上改變企業現狀。只有先建立完善的企業制度，塑造健康的企業文化，并且將企業制度落實到實際而不是空泛的口號，信息化才能讓企業如虎添翼。

問題16 疲憊厭戰

無論是戴明環還是六西格瑪，無論是TPS還是5S，都包含一個持續改進的元素。一口吃不出一個胖子。信息化是一個循序漸進的過程，企業在本企業信息化憲法的框架下，以合理的順序實施，并依照反饋和內外條件的變遷而做出持續改進。信息化過程好比跑馬拉松，要有充分的思想準備，需要合理分配體力，要有堅韌的毅力。一上來就使出百米沖刺的勁頭，或者三天打魚兩天曬網，都會招致失敗。

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的企业信息化的若干原则性问题的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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