數字化轉型已是銀行面臨的必答題。在數字化轉型實踐中，銀行面臨諸如數字化路徑選擇、業務與技術融合、外部合作等難題，區域性銀行因地域、規模等條件所限這些難題更加突出。在宏觀政策要求區域性銀行服務本地經濟民生、大行下沉迫使區域性銀行差異化競爭、客戶數字化行為和銀行內生發展需求加速數字化轉型等背景下，區域性銀行的數字化能力自建更是刻不容緩地擺在面前。

近日，數字銀行論壇和機械工業出版社華章分社聯合主辦、浙江數字金融科技聯合會、安徽省互聯網金融協會支持的“銀行數字化轉型路徑與策略”研討會在杭州舉辦，近60名銀行家與會并從實踐及發展視角探討區域性銀行通過數字化轉型提升金融服務能力，助力實體經濟發展。來自平安銀行、杭州銀行等十幾家機構的專家闡述了專業觀點并進行同業交流。同時，與會專家共同討論了《銀行數字化轉型：路徑與策略》圖書續集的主要話題。

?銀行數字化轉型實踐與數字領導力

數字化轉型與攀登雪山有很多相似的地方。比如，兩者都需要明確目標和制定計劃；目標達成需要特定能力作為支撐，數據能力和技術能力好似攀登雪山對體能和技能的要求；兩項活動也都離不開毅力和堅韌，不可能一蹴獲得成功。此外，兩者也都會受到內外部因素的影響，天氣和身體情況常對攀登計劃產生影響，有時也決定了是否能夠到達頂峰，就像數字化轉型項目也往往伴隨著迭代和升級。

數字化轉型的本質

從互聯網興起，到金融科技運用，再到數字經濟蓬勃發展，金融創新層出不窮。從用戶視角看，金融領域發生的最主要變化可以歸納為兩個方面：一是消費互聯網和互聯網金融的創新重新定義了人們對金融服務體驗的要求；二是隨著數字經濟發展，金融服務歷經從工商業和生活場景中獨立出來專業化發展后，再次融入場景，回歸以客戶為中心。

從產品、服務和業態視角看，金融行業數字化轉型正在兩個層次上演進：第一個層次是目前絕大多數金融機構在推進的數字化轉型，通過互聯網、金融科技與傳統金融服務業態相結合，實現金融服務的移動化、智能化和場景化，支持和促進以“數字驅動、智能運營、萬物互聯和協作共贏“為特征數字經濟的發展。這個層次的數字化轉型，雖然包括大量的探索、試錯和創新，總體目標和方向具有較高的確定性。另一個層次，是數字原生金融工具（如數字貨幣、數字資產），服務和生態（如分布式金融服Defi）方向，從理論研究和實踐探索看，這個方向的潛力或將突破傳統金融業務形態，重構金融運行乃至整個金融體系。目前，這個更高層次的數字化轉型方向上，還有待諸多技術的突破和機制的探索，包括配套監管體系和法律法規的建立和完善。

所以，不論從客戶視角，還是從金融產品與服務視角看，銀行數字化轉型的本質是順應數字社會和數字經濟發展而必須完成的一次進化，主要目的不是內部運行效率和成本節約，而是為適應外部變化而進行的經營管理模式的變革。未來，銀行不再是一個場所，而是無處不在的服務，銀行競爭力很大程度上由其數字化水平所決定。

數字化轉型方法論

接下來，結合平安銀行過去幾年的實踐，和大家一起探討商業銀行如何有效推動數字化轉型。

2017至2019年間，平安銀行成功實現零售戰略轉型，向著“打造中國最卓越，全球領先的智能化零售銀行”愿景邁出了堅實的一步。我們的一位業務主管行長把這一階段的成功歸因為三個方面：正確的戰略選擇，強大的執行力和卓越的人才隊伍，這一總結無疑是精辟且準確的。站在數字化轉型的角度，則可大致可把平安銀行數字化轉型方法論概括為：建立創新變革文化，構建三項基礎能力，綜合采取五方面措施重塑銀行價值鏈。

創新與變革文化

科技引領。為實現智能化零售銀行愿景，平安銀行制定了“科技引領、零售突破、對公做精”十二字方針。科技引領的實質是跨入數字時代的一種創新和變革文化，倡導組織整體擁抱科技，形成全員用科技手段解決問題、創新業務和商業模式的思維模式和行為習慣。科技引領方針轉化為行動，需要科技與業務深度融合，科技和業務雙輪驅動。

數字化轉型的三項基礎能力

敏捷能力。對于數字經濟的發展，我們能看清的是未來的宏觀圖景和總體方向，而其未來的微觀結構、運行機制和具體形態，因受到技術發展，市場主體間的競爭與合作，監管政策和法律法規等諸多因素的影響，而具有高度的不確定性，這決定了數字經濟和數字社會的發展是持續創新、試錯和迭代的演進過程。在動態環境下開展數字化轉型，商業銀行必然需要具備敏銳感知外部環境和技術變化，有針對性地快速做出反應的能力。具體而言，敏捷能力包括銀行內部所有部門和團隊能圍繞客戶開展高效協同；科技與業務間可通過建立聯合團隊開展敏捷研發和交付；銀行與眾多外部合作伙伴能高效地進行溝通和協作。

數據能力。數據是數字時代的關鍵生產要素，數據能力成為數字化轉型的基礎能力。人民銀行發布的《金融業數據能力指引》，為銀行全面的數據能力建設指明了方向。以下幾點需要各家銀行給與特別的關注：一是要強化數據資產管理，充分融合業務、技術和管理，貫穿數據全生命周期，通過良好數據治理提升數據質量，通過構建全行統一數據資產目錄，讓數據看得全、看得清、看得懂，實現數據價值；二是加快平臺化能力建設，以集成、高效的數據平臺作為基礎和支撐，在數字化轉型過程中實現數據智能規模化應用；三是著眼于最大限度發揮數據價值，推動數據在銀行內合規、有序共享；四是要進一步強化信息安全和隱私保護，為各種場景下數據都能得到安全合規使用提供具體指導。

無論是數據治理，還是數據平臺能力建設，都需要大量的投入和持續的努力。在實際工作中，可采取用例驅動的方法，圍繞一個階段的重點領域和重點項目確定數據能力建設的主要任務，以業務成效為目標，不斷積累能力，逐步建成體系化、規模化數據運用能力。

技術能力。為適應金融服務數字化、智能化和場景化趨勢，銀行的應用架構和技術平臺需要具備以下特征：一是支持敏捷開發和部署；二是支持全渠道拓展和與外部生態對接；三是具有橫向擴展能力，高可用性和高安全性。個人認為，將來的技術路線的轉移方向是明確的，就是全面向云原生轉型。向新型應用架構和技術體系轉型，除人才保障這一關鍵因素外，還需要采取循序漸進、穩步推進的策略來有效控制可能出現的風險。

此外，全面數字化轉型對銀行的科技治理水平和工程管理能力同樣提出了更高的要求。在更加注重效率和敏捷的組織體系中，需要通過有效的科技協同治理，以支持專業、高效的矩陣化管理和運作；面對大規模系統建設和升級任務，科技條線需要提升對大規模和復雜工程項目的管理能力。

銀行價值鏈重構

打造創新文化，構建三項能力，最終是為了通過重構組織的價值鏈，實現重塑客戶旅程，提供極致體驗的目標。就企業的基本活動而言，價值鏈重構可以概括為五個領域的工作：生態場景布局、數字化渠道建設、產品和服務創新、數字化風控和數字化運營體系建設。

生態場景布局：以開放銀行鏈接場景，建立金融服務與民眾生活、企業經營和政務服務緊密融合的生態經營模式，實現拓寬業務渠道，增強獲客能力，提升客戶粘性的目的。

數字化渠道建設：對所有渠道進行數字化、智能化改造和升級，提供豐富便捷的數字化觸點；通過統籌流程和體驗設計，形成線上線下一體化、有效協同、一致體驗的數字化渠道體系。

產品與服務創新：通過對客戶旅程和場景生態深入研究，建立個性化產品匹配和定制能力。對個人客戶聚焦提供良好體驗、個性化、一站式服務；對企業客戶，著力提供高效、專業化、綜合化解決方案。

數字化風控：綜合運用大數據、人工智能等技術，提升對各類風險的精準識別、及時預警和有效處置能力；全面提升對傳統風險的識別和管理能力，同時利用數字技術防控新業態下伴生的新型風險。

數字化運營：這里的運營包括兩個部分，一部分是產品和客戶運營，位于前端面向市場，另一部分是后臺運營，通過采取數字化、智能化手段，實現更全面的業務協同和更高水平的資源共享。

這里有兩點需要說明，一是五方面措施相互關聯，相互依賴和支持，是一套組合拳，需要協調推進；二是這些措施落實的過程中，要堅持以客戶為中心的理念，以提升客戶體驗為最終目標。

在五方面重塑銀行價值鏈舉措之外，還可以加一個X，如財務管理、人力資源管理、合規審計乃至行政后勤等職能，這些在利用數字化技術提升管理效能方面，同樣具有巨大的潛力和空間。因此，用數字技術改造的輔助性活動，是銀行數字化轉型整體工作的重要組成部分。

打造數字領導力

每一個時代變遷，社會和組織發展都需要領導者，優秀的領導者通過明確愿景，激勵、感召、影響并和他人一道實現社會或組織的共同目標，引領的影響廣泛而深遠。領導者不限于組織的最高管理者或管理團隊成員，領導者可以出現在組織的各個層級。麥肯錫公司認為，公司的每個人每時每刻都要自發地思考，先走出一步，為整個團隊的成果做出貢獻，如此的思維和行為展現就是領導力。

銀行數字化轉型是經營管理的一次深刻變革，也是一項復雜的系統工程，過程具有高度的艱巨性和不確定性。不難理解，銀行最高決策層的領導能力，將對數字化轉型成敗產生決定性影響。這場變革的全面性同樣也預示著，只有組織高層以外的各級管理人員都具備領導力，組織才能在數字化轉型的道路上走得更快，走得更遠。

數字時代不僅需要領導者發揮引領作用，還需要為領導力注入新的內涵。數字領導力由三個層次的領導技能組成，上層是進行數字思維和制定數字化愿景的能力，中間是制定數字化戰略和組織實施戰略的能力，下層或者說基礎，是塑造創新組織和創新文化的能力。

上面談到了數字領導力的框架，更具體一些，可以把其所包括的領導技能分解為一組思維方式、行為模式和領導風格。對于數字領導力，有幾點需要給予特別的強調：

一是創新。數字化時代，創新是組織競爭力的主要來源，創造力、適應性、包容性成為數字領導力的核心內涵。

二是協同。協同不僅是創新的基礎，同時帶來效率的提升，數字化轉型要求破除部門墻，圍繞價值創造開展協作。

三是授權。數字化轉型要求以客戶為中心，組織要有能力對外部變化做出迅速響應，在制度和文化的支持下需要下放決策權。

四是數字素養。即了解數字技術及其如何創造新價值，或可能帶來什么風險構成什么威脅。即便是業務人員，也至少需要了解技術對自己業務領域可能帶來的影響。

綜上，銀行高層領導不僅應自覺、主動提升個人的數字領導力，同時應推動在各級管理層，甚至在員工間廣泛開展數字領導力培訓活動。

數字化能力成熟度評估

數字化轉型是以技術為驅動力的組織經營管理模式變革，不僅是IT項目，面很廣，有時候一扎進去就陷到里面看不到全局，有時候不光你看不到，你的領導也不一定能看到。這時可以把數字化能力成熟度評估框架作為一個評估工具使用。

數字化能力評估成熟度模型，能幫銀行分析數字化轉型到底做的怎么樣了，目前能力在行業里處在什么樣的水平，將來要實現什么樣的戰略目標，還有哪些主要的能力需要補足，包括主要的措施是什么。目前一些機構推出了數字化轉型成熟度評估的框架，例如未來銀行全面能力評估模型(KPMG)、“透鏡”（OPPTICS）能力體系（微眾銀行）、數字化加速指數（BCG）、數字業務成熟度模型（Gartner）等等，可以作為參照。

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總結

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