产品管理者人才模型详解
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在阿泡認為的產品管理者人才模型中，首先需要的是個人素養的要求，在個人素養中，阿泡大致把它分為五個具體的方面，參見圖1：
關于對個人素養以及所包含的五個方面的說明這里就不再說了，可以參見連載的第八問，阿泡只來通過自己的一些親身經歷來說明一下為什么我會認為這五個方面是我認為需要產品管理者注意的。
?????? 1）個人修養關于個人修養，講一個阿泡以前的一個同事的事情，當然，這位同事也是產品經理，暫且就把他稱為是L吧。
那是阿泡剛做產品經理不久，公司有幾款產品進入到了沖刺階段，其中就包括我和L各負責的一款產品，L和我一樣，也是剛剛做這個工作時間不長。
大家應該有這樣的體會，在IT行業里，尤其是軟件和互聯網這個領域，年輕人特別多，雖然這樣可以讓企業很有活力，但是年輕人易沖動，想事情不夠全面，甚至不計后果的情況也是現實存在的。
那段時間，因為大家的壓力都比較大，因此，所有的產品團隊中都給人一種緊張和壓抑的氣氛，貌似只要有一點火星就可能引爆潛在的沖突。
很不幸，這個火星在L的團隊中出現了，一天，我們都正在工作，突然就聽到L和他的團隊中的一個程序員吵了起來，聲音越來越大，我們趕忙過去勸，但是可能是情緒擠壓的太久了，我們的勸解根本無濟于事。
同時呢，一些不太入耳的話也在雙方嘴里說了出來，在短短幾分鐘內，整個沖突升級，由嘴仗變成了肢體沖撞，最終形勢變成了不可挽回的全武行。
最讓我驚奇的是，L竟然蹭的一下子跳到工位上，居高臨下地向那個程序員發起了對地攻擊，我很驚訝產品經理竟然有這樣好的身手，怪不得L經常和我夸耀他在學校的時候籃球打的很不錯的，呵呵。
最終驚動了負責產品和研發的副總，他出面后，這場沖突才得以結束。
經了解，事發的原因很簡單，L負責的產品在測試中發現了一個bug，于是，L讓這個程序員修改一下，但是這個程序員暫時沒有時間，而L又認為這個bug是比較嚴重的，因此，就有些著急和不高興，就比較生硬的多說了兩句，結果，程序員不干了，于是就和他爭執起來，然后就是沖突升級，直到拳腳相加。
我本以為倆人被副總教育一下就好了，但是最終的結果卻超出了我的意料，事發后的第二天，倆人雙雙主動離職，我問L為什么啊，公司并沒有要求你們這樣做啊，L苦笑著搖搖頭，只是反問了我一句：你覺得我還有臉待下去嗎？
從這個事情中我們可以看出，作為一個產品經理，個人修養好壞其實是你是否成熟的一個主要表現，在第八問中我也說了，在產品管理工作中，個人修養的最核心表現就是“尊重團隊中的每個人，相信團隊中的每個人”。
而產品經理如果缺乏這種修養，最終損害的除了公司之外，還有就是自己的職業道路。
?????? 2）創新意識對于產品經理而言，創新首先是一種意識，然后才是能力。
為什么怎么說呢，我還是以阿泡的一個朋友來說明吧。
我們暫且把這個朋友稱為M，他應該算是互聯網這個圈子里玩的比較早的那群人，98年左右就有了自己的站（他的最后一個站是提供下載的），并且還在現在一個很著名的B2C網站（其實這家網站最早并不是從事B2C的，而是做資訊的）做過負責人，還曾經負責過一款05-06年很有點名氣的下載軟件（雖然被評為十大流氓軟件之一，但是那個時候互聯網是遍地流氓的，呵呵）。
之所以介紹他的一些信息，并不是有夸耀他的意思，而是要說明我在創新意識上的一些觀點。
有一次，大概是06年的樣子，M和我說，他想改造他的下載軟件，并且也有了大致的想法，當時在我看來，我在他面前，只是一個學生而已，于是趕忙拿本提筆想聽聽他有什么樣的偉大想法和創意。
在M把他的想法描述完后，我頗有些失望，這算什么創意啊，甚至在我看來，連有趣都談不上，更別說偉大的要顛覆什么了（互聯網是有這樣的心理的，動不動就要顛覆什么，或者就是創造出了什么偉大的模式，偉大的產品）。
M的想法很簡單，這不是一個下載軟件嗎，但是在他看來，用戶下載軟件的目的大部分是為了安裝使用（這不是廢話嗎，下載軟件不就是為了安裝使用，呵呵，但是我們按照用戶細分的角度來說，除了安裝使用，也有很少一部分用戶下載并不是為了安裝，也有收藏經典軟件版本的，比方說ACDSEE3.2，現在微軟的圖片瀏覽器的功能也基本達到了這個水平），但是對于大部分的用戶來說，他們會面臨一個比較普遍的問題，就是要安裝的軟件如何才能更好的匹配自己的系統環境，因此，他的想法是通過這個軟件把這個業務流程打通，從用戶選擇軟件開始，直到安裝并正常使用，包括后續的卸載，他要在這個軟件里把這些應用都整合進去，按照當時流行的一個詞就是：一站式。
大家仔細想想，確實沒什么驚人之處，因此才讓我感到對這個想法頗有些失望。
現在來想，可能是自己對于軟件應用的熟悉才造成了自己有這樣的感覺，總覺的這樣的產品做出來其實沒什么多大價值。
當然了，從現在來看，360的軟件管家以及類似的軟件其實就是M當時的想法而已，可惜的是，支持他這個想法的公司最終沒有善始善終，哎，對于產品經理而言，有一個好想法，沒一個好老板也是一種悲哀啊。
產品經理有一個偉大的想法NB嗎，以前我覺的很NB，但是現在我覺的一點都不NB，因為在我看來，能夠解決消費者現實問題并切實可行的想法才是一個產品經理值得NB的。
這樣的想法有兩個標準：
（1）實事求是：也就是說，這個想法的誕生一定是基于消費者現實的問題的，而這種問題是具有普遍性，并且消費者渴望有人來解決的。
而絕不是把我們自己當成消費者來看消費者會有什么問題，這樣，就很有可能因為我們對于潛在或者現實問題的過于熟悉而輕視，或者是無視它對于消費者的現實性。
一次，和一個互聯網公司的人聊天，他就說他們公司產品經理的產品創新的機制就是把自己當成消費者，然后做產品，并且還對這種機制洋洋得意，當然，人家確實有一個用戶量很大的產品，但他忽視了一個前提，那就是這個產品的商業模式是免費，我當時就想了，如果你能用收費的模式做到這樣的規模，那才是NB。
（2）量力而行：NB的想法需要落地才行，再好的想法實現不了，或者大打折扣的實現，這反而會事與愿違。
有不少公司就是這樣，很多不錯的想法缺乏實現的基礎，最終只能讓這些想法被打上“空想”的標簽。
當然，這就是我在前面說到的，創新首先是意識，然后才是能力的意思。
因此，關于這點，我簡單總結一下，NB的想法來源于現實，而現實則來源于消費者現實和潛在的問題，而消費者現實和潛在的問題則來源于整個業務流程當中出現的不足，正因為有了手動刮胡刀，才有了刮胡泡的誕生，呵呵，對于產品經理來說，我們要發現的這些不足不僅包括產品介質本身的，更應該包括整個業務流程當中出現的，這才是我們創新意識的來源。
發現現實的不足并改進它，這是你的職責，發現潛在的不足并知道未來如何改進它，這是你的價值。
?????? 3）溝通能力在我看來，溝通能力分為兩類：
（1）語言溝通能力；
（2）書面溝通能力。
因為我們習慣于把溝通僅限于語言層面，而對于書面溝通則不太重視，因此，在這里我就只談一下書面溝通的事情。
書面溝通，顧名思義，就是通過書面文件的形式來傳遞相關的信息，尤其對于產品經理來說，這點是非常重要的，因為一方面你需要通過相關的文檔來記錄高層的想法并細化出來，另一方面還需要通過這些文檔來指導團隊的工作，也就是說，產品經理要撰寫的文檔既是想法的記錄，又是實踐的指導。
這就要求產品經理在通過書面進行溝通的時候，務必要做到“準確、全面、到位”，說到底，就是達到三個標準：
（1）知道相關文檔寫什么；（2）知道相關文檔怎么寫；（3）知道相關文檔寫到什么程度就可以了。
就阿泡了解的情況來看，大部分朋友的問題集中在第三點上，就是相關文檔寫到什么程度就可以了。
接下來就講一個我親身經歷的。
還是剛做產品經理的時候，開始寫PRD，關于PRD寫什么，怎么寫，這里就不多說了，阿泡的拙作中有詳細的樣例說明（植入廣告一次），說說寫到什么程度吧。
在PRD中，通常都會有對使用流程的規格說明，那個時候，我就知道說明到什么程度就可以了，于是就花了不少時間做了很多，很細的流程圖出來，作為PRD的附錄。
老大看了后，對我說道，這樣來定義流程的規格，不能說不對，但是有些過了，我當時有些不滿，畢竟是自己辛辛辛苦做出來的，竟然得到這樣的評價。
老大看我有些不滿，于是就繼續說道，對于產品經理來說，在制作PRD的工作中，只需要定義清楚關鍵的規格指標就可以了，而無需對相關的指標定義的過于詳細，因為過于詳細的定義很有可能會束縛開發人員的思維，畢竟實現一個應用可以有很多個思路，而你定義的越詳細，這種影響就會越大。
我還是有些不解，于是問道，那不定義不就更好了，讓開發人員天馬行空去想不是更有利于思考嗎？
老大搖搖頭，這樣也不行，因為不去定義就會影響效率，也就是說，定義的太詳細，會影響效果，定義的太粗糙，或者不去定義，會影響效率，因此，產品經理在PRD中要把握好這個尺寸。
我問他怎么具體把握，他說，這個需要多去實踐，但是有一些原則可以借鑒，就拿這個流程圖來說吧，定義到什么程度就可以了呢？
很簡單，你只需要說明某一個流程，應該輸入什么，然后輸出什么，在處理過程中可能會出現什么樣的情況，并出現什么樣的交互就可以了。
就拿咱們這個播放軟件最基礎的打開硬盤視頻文件（還有光盤和網絡兩種形式）播放的流程來說，輸入是什么呢，就是軟件支持的視頻格式，輸出是什么呢，自然是呈現出來的音視頻，但是，在輸入的時候會出現一些可能的問題，比方說，用戶選擇了軟件不支持的視頻格式，那么，你只需要說明當出現這樣的情況的時候，軟件會如何和用戶交互就可以了，比方說，可以彈出窗口提示格式不對，或者在視頻界面說明格式不對，等等，這個定義好就可以了。
我還是有些抬杠，說，如果這么簡單，我不定義難道開發人員不知道嗎？
老大笑笑，繼續說道，他們當然知道了，但是如果你不定義的話，他們就會按照他們的思路去做，而這些思路很有可能是不符合用戶期望的體驗的，比方說，輸入了不支持的視頻格式，開發人員可能會通過播放器無播放反應來作為一種體驗，而這種體驗絕對是用戶不期望看到的。
因此，產品經理在定義規格的時候，只需要說明關鍵操作的關鍵指標就可以了，至于具體的實現，產品經理無需考慮。
后來也接觸了不少朋友在這個工作上的情況，我的感覺就是許多該做的沒做到位，無需做的太多的反而做了一大堆，這應該就是書面溝通能力欠缺的具體表現。
在阿泡的拙作中，基本上列舉了產品經理最常見到的26個文檔，并且對這些文檔如何撰寫都有比較詳細的說明，希望大家在看了后，能夠對這方面的能力有一個更進一步的重視。
?????? 4）抗壓能力真正的產品經理壓力一定是很大的，這是眾所周知的。
而能否處理好這種壓力，直接影響到產品經理在工作中的效果。
大家可以回顧一下第一點-個人修養-中L的表現，說到底，還不就是因為抗壓能力不夠造成的。
現在很多產品經理年紀并不大，年輕人容易頭腦發熱，容易沖動，遇到事情不能冷靜全面的思考，其實這是做產品經理的一大忌，在國外，鮮有這么年輕的產品經理，很多都是職場和商場中的老油條，但是國內畢竟有自身的特點，我們也必須承認這種現實。
但是，阿泡在這里提一點的就是，年輕人太脆，很容易被壓斷，要想不被壓斷，把自己磨練的柔韌一些是必須的。
至于怎么做，阿泡也沒好的辦法，但是有一個阿泡認為還算是個人經驗的東西說一下，就是作為產品經理，必須要有一個“看的開，拿的起，放的下”的心態，事事都較真注定是做不好產品經理的。
?????? 5）自管能力自管能力，就是指自我管理能力。
產品經理的事情太多了，缺乏自我管理能力很容易讓自己做許多事倍功半的工作。
05年的時候，阿泡在一家互聯網公司做產品經理，有一段時間的工作就讓阿泡疲憊不堪，什么工作呢，說起來好笑，兼職給客服部門做客服。
怎么回事呢？很簡單，隨著公司用戶量的增加，客服部門進行了擴招，很多新人進入，說實話，很多人對業務都不是太熟悉，當然，在前期的時候，產品部進行必要的支持是沒有問題的，但是這也得有個限度吧，但客服部門可不這么想，估計是用產品經理用順手了，但凡和產品有點關系的事情，就一個電話轉接就轉到產品經理這邊來了，因為阿泡負責的是公司基礎的產品，因此，被“點”的次數也就比較多了，這還不算，有時候，還得面臨“出臺”的情況，直接到客服部門去做支持，呵呵。
阿泡臉還薄，人家讓“出臺”就得去，客服部門也感覺這是情理之中的，就這樣持續了大概一個月，實在受不了了，每天的時間就這樣被一塊塊的切割完了，這還指望能做什么更重要的事情呢。
于是，我和老大說明了一下情況，于是在老大們的集體協商下，這種情況才逐漸減少。
自管能力其實對自己是一個考驗，大道理不說 ，至少有一點是需要考驗的，就是作為一個產品經理，你是否有說“不”的勇氣和能力。
之所致這涉及到勇氣，是因為有很多產品經理朋友和阿泡一樣，臉皮都很薄，幾乎不會說“不”，尤其是面對客服這樣女性比較多的部門，根本拉不下臉來說“不”。
接下來就是能力，為什么阿泡說要說“不”需要能力呢？很簡單，因為你總得明白或者還需要告訴對方，你為什么要說“不”。
無理由的拒絕只會讓你的地位一落千丈，而有理有據的拒絕才是產品經理保持地位和讓人繼續支持的前提。
而要想做到有理有據，絕對是一種能力。
第二篇：產品管理者人才模型-相關管理知識
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在阿泡認為的產品管理者人才模型中，相關的管理知識也是產品經理需要必備的，具體原因大家都知道，畢竟產品經理是一個需要綜合學科知識的職位，如果不具備相關的管理知識，不能說你做不好產品管理這個工作，但有一點可以肯定，想做更長，做到更高，做到優秀，基本是不可能的。
在相關管理知識中，阿泡大致把它分為四個具體的方面，參見圖2：
?????? 1）戰略管理戰略并不是很虛或者可有可無的，阿泡曾經看過一個國外對產品管理者的調查，調查問“你認為公司制定的戰略對現實的工作有什么樣的幫助”，大部分的被調查者認為“雖然戰略對現實的工作并不能提供直接的幫助，但是卻可以讓我們更為有目標和有方向的進行工作，能夠讓我們更容易知道未來要做什么”。
關于戰略，阿泡也沒什么大道理可講，從這個調查中我們可以看出，學一些戰略管理方面的知識，應該至少有三點作用：
（1）目標：也就是說，一個明確且可行的戰略，可以為業務的發展確定一個清晰的目標。
（2）方向：也就是說，通過制定一個戰略，可以讓業務的執行人知道應該開展什么樣的工作。
（3）節奏：也就是說，通過制定一個戰略，可以對業務發展的進度進行相應的管理和控制。
大家可能感到說這些還是有些虛，好，我就講講我是如何關注這個知識的學習的。
其實剛做產品經理的時候，我和現在好多朋友一樣，都認為戰略不是我們這個職位需要去考慮的，但是一件事情的發生讓我的觀念有了變化。
大概是02年底的時候，公司安排我負責一個基于移動平臺（當時公司認為現有的移動平臺主要是win ce和palmos）的圖像應用產品，主要方向就是實現在移動平臺上的電子相冊，功能大致包括制作和編輯，這個想法剛剛提出的時候，老大就一再和我強調千萬不要忙著立項，設計和開發，首先要想清楚這個產品到底未來的發展會是什么樣的，然后要完成一個對這個產品長期的規劃再進入到具體的實施階段。
當時我并不理解為什么要花時間去做這個工作，按照我以往的習慣，想法一提出，立馬就開始產品的設計，根本不會去想未來會怎么樣，但是現在老大提出了要求，沒辦法，做吧，但是怎么做呢，根本不會。
老大給了些思路，我來舉一個例子吧，要知道這類產品未來有多大的市場，肯定得知道產品所依賴的移動平臺的發展趨勢，比方說移動終端未來五年會達到一個什么樣的量，而這往往會決定我們這個產品的市場銷量。
這是我當時做的一個預測，我是做了五年的，因為據IDC預測，從2002年起，整個PDA市場將以每年17％的速度增長，2002年的出貨量達到了1700萬臺。
這其實就是基于現在對未來的一種預測和評估，就是一種典型的戰略角度的思考，當然了，關于這個還有很多的，比方說對現實和潛在競爭者的評估和預測，對市場可能出現的需求變化的預測，對移動終端新技術發展的預測等等。
當然了，我當時肯定是不具備這樣的能力和經驗的，僅僅能夠做到這一點，比較可惜的是我當時只看到了wince和palm os的發展，并沒有意識到在移動OS這個領域會出現更多的競爭者，而我們當時關注的wince和palm os則顯示出了疲態。
這就是戰略管理的價值，對未來如果不能有效的預測，甚至出現錯誤的預測，那么，輸掉的不僅僅是一個產品，而就會是一個市場。
關于如何做產品戰略，在阿泡的拙作中有詳細的說明，大家可以直達從哪些方面來思考。
其實說到底，戰略做的好不好，就是兩點：
（1）你能看多遠；（2）你能看多廣。
???????2）項目管理在阿泡的拙作中，對產品管理和項目管理的關系和區別有專門的一篇在進行說明，詳細的就不講了，大家可以去看看第二十三問。
這里只說說我是如何用項目管理的思想來指導自己的工作的 。
首先，我會對自己的工作進行一個整體的安排，我自己用excel做了一個小工具，叫《項目排期表》，以一年為時間單位。
然后，基于這個排期表，來針對具體的產品制定年度的實施計劃，同樣，也做了一個小工具，叫《XXXX產品項目實施表》。
最后，在某個項目完成后，還會對整個項目進行評價，當然，也有一個小工具，叫《XXXX產品評價表》。
其實說到底，產品經理用項目管理的思想來指導自己的工作，并不復雜，通過三個表來支撐就可以了。
當然，我們必須清楚，這三個表分表在產品管理過程中代表著什么。
《項目排期表》：確定的是一個整體的計劃和方向，通常以一個財年來計算。
《產品項目實施表》：確定的是具體產品的輸入、處理、輸出的管理，在這個表中，還可以細分為四個子表：實施計劃；進度監控；項目確認；項目維護。
?????? 《評價表》：則是在某個項目完成后，要對這個項目進行相應的評價，主要包括八個方面：時間控制；目標實現；資源爭取；流程理解；工作態度；創新意識；團隊精神；項目可控。產品經理的項目管理畢竟和項目經理的項目管理還不是完全一致，我們只是采用項目管理的思想來讓產品管理的工作更有序和有節奏，也沒有必要花太多的時間和精力去做項目管理的具體工作，當然，如果你的公司要求你必須扮演產品經理和項目經理的雙重角色，那就另當別論了。
總之一句話，只需要借鑒項目管理的思想，把一個項目的輸入、處理和輸出這三個關鍵階段把握好就可以了。
?????? 3）時間管理現在關于時間管理的知識也比較多，聯盟里也提供了一些這方面的知識，大家要是有時間可以去看看。
為什么我要把時間管理也作為產品經理需要掌握的一個管理知識呢，可能我不說大家也能明白，如果產品經理沒有一個優秀的時間管理能力，你日常的工作可能就會陷入一種無序、混亂并缺乏有效產出的境地。
關于時間管理，有個朋友曾經和阿泡探討過，其實說到底，做好時間管理，其實就是做好兩個方面的工作：效率和效果。
再簡單解釋一下這兩個工作的含義。
效率：對于產品經理而言，就是指我們在現實的工作中，花費時間和有效時間的一種比例，花費時間是總時間量，比方說我們一天工作了8個小時，那么，在這8個小時中有多少時間是在按照我們的計劃來開展的，這種按照計劃執行的時間就是有效時間，這種對有效時間的管理就是我們的效率。
效果：但是效率有高有低，這就涉及到了第二個概念，效果，也就是指在有效時間內我們對相關事務工作順序的排序，常見的咱們都知道的，就是按照事情的“重要”和“緊急”來形成一個矩陣，然后根據矩陣中的事務排序來開展工作，這就是我們的產出效果。
一句話總結一下：
?????? 效率就是在有效時間內知道做哪些事情（即上面提到的計劃內的事情）。效果就是在有效時間內知道如何做好這些事情（即上面提到的如何區分計劃內事情的“重要性“和”緊急性“）。
時間管理就說這么多吧，阿泡不是時間管理的專家，說的多了，難免就有些露怯了，呵呵！
?????? 4）團隊管理產品經理績效的產生依賴于業務團隊的工作，這是大家眾所周知的，因此，能否對業務團隊進行有效的管理，將直接影響到產品經理工作的成績。
團隊好不好管理呢？說實話，對于國內大部分的產品經理來說，非常不好管理的。
最典型的莫過于就是你如何讓相關業務團隊能夠遵從于產品目標而不僅僅是團隊成員個人的績效目標。
記得05年的時候，我在一家互聯網公司做產品經理，當時負責公司的一款基礎產品，公司為了改善這款產品，投入了很大的力量，成立了一個40多人的研發團隊，這個團隊由一個項目經理負責，而產品經理負責的則是產品的設計和進調的跟進與資源的協調。
按理說，業務團隊自然是以業務目標（例如產品是否實現了規格所定義的指標，是否能夠如期上線等等）為主的，而業務目標自然也是由產品經理來控制的。
但是，問題出現了，項目經理要為進度和質量負責，在遇到一個技術問題的時候，他通常會基于這兩點來思考如何改進，那么，就很容易出現這樣一種情況，改進的思路和方法可能會影響產品規格的指標的實現。
作為開發人員，這個時候應該聽誰的呢？
同樣是按理說，應該是聽產品經理的，但是事實是他們幾乎不會去聽產品經理的，因為他們的月度績效是由項目經理來考評的，如果不聽項目經理的，那么月度績效則會受到一定的影響，說的通俗點，就是每個月領到的工資就會有變化。
因此，那個時候我們就顯得很糾結，定義好的產品規格卻不能圓滿實現，出現問題則幾乎無法對開發團隊有效的干預，本來并不是復雜的事情，往往要通過各自的老大溝通才能解決。
在這樣的情況下，效率和效果又從何談起。
但是，作為產品經理，至少在短期內你必須面臨這樣的團隊管理的問題，怎么能做好呢，拋開公司體系可能出現的影響，僅從個人來說，磨練一些團隊管理的技巧是必不可少的。
比方說如何組建合適的團隊，團隊成員遇到問題的時候作為個人應該如何不通過權力或者上級壓力來解決，這都是我們需要著力去加強的技能。
在阿泡的拙作中，關于團隊管理也有一篇簡單講了講，希望能夠對大家有所幫助。
第三篇：產品管理者人才模型-核心管理知識
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產品經理的核心知識是什么？毫無疑問，自然是產品管理的知識和能力了。
那么，產品經理應該掌握哪些知識呢？阿泡在拙作中有過這樣一個知識結構的圖，也看到很多朋友要清晰的大圖，關于這個，阿泡也做過一個說明，可以見這里，除了這個原因外，還有就是這個圖阿泡覺得做的還不是太到位，有些知識點說明的并不清晰，阿泡也打算重新花時間去好好整理一下，然后再讓大家下載的，這點朋友們多多體諒，也稍微再等等啊，呵呵！
咱們先不說知識點了，本篇中重點說一下這些知識點都是基于哪些基礎得出來的吧。
?????? 關于產品經理應該掌握的核心知識，阿泡認為應該包括五個方面，見圖3：
????? ?.產品規范管理
????? ?.產品需求管理
????? ?.產品項目管理
?????? .產品周期管理
?????? .產品品牌管理?
?????? 1）產品規范管理
?????? 首先解釋兩個概念，產品標準和產品規范。標準和規范的最大區別就是，標準是由官方制定，并且具有一方強制性的約束條件，而規范則是由民間制定，不具有約束性的自我遵守的條件。具體到產品標準和產品規范上，可以這樣理解：
?????? 產品標準通常會在產品信息上有明顯說明，例如國家標準（GB），衛生標準，質量安全（QS）等，這些都是要強制執行，并且由專門的國家機關來管理的，企業只是執行方而已，并且這些標準通常不被用戶所熟知。
產品規范則通常采用直觀的形式加以說明，例如瓶裝水，容量就完全由企業來決定，可以有600ml，550ml，595ml等多種容量規格，也可以在瓶口直徑上有自己的規格，例如有2.5cm，2cm等規格，這些規范對于企業來說沒有強制性的要求，完全由企業自行管理，通常規范的制定是來源于大多數用戶的需求，同時，企業也會主動來增加一些產品規范來進行用戶引導。并且這種規范通常會被用戶所熟知。見表2：
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?????? 由此可以看出，產品規范是任何產品都不可或缺的一種信息，同時，隨著產品多樣化的不斷發展，產品規范會越來越豐富，也逐漸成為企業的一種營銷手段，在此情況下，企業就必須有專人來對這些產品規范進行管理，這個責任自然而然就落到了產品經理身上。
?????? 產品規范管理通常包括：
?????? 1、產品規格：主要包括容量、體積、尺寸等，例如瓶裝水的1.5L容量。
?????? 2、產品外觀：主要包括規則外觀和非規則外觀，例如NOKIA的楓葉外觀手機。
?????? 3、產品包裝：主要包括色調、圖案、文字等，例如可口可樂的紅色調絲帶包裝。
?????? 4、產品介質：主要包括有形介質和無形介質，例如軟件的光盤傳播介質、網絡傳播介質。
?????? 5、產品提示：主要包括產品附件、用戶手冊、售后服務手冊等，例如冰箱的使用說明。
?????? 6、產品文化：主要包括產品所包含的非物質性含義，例如可口可樂公司為紀念可樂推出100周年而推出的紀念性可樂。產品文化不能獨立存在，必須以依賴于某個載體，例如包裝。
?????? 說了這么多，可能大家還是有些不理解，我來舉一個大家都熟悉的例子吧。
?????? 比方說，我們在進行產品商品化包裝的時候，肯定會涉及到一項工作，就是制作產品的說明書和幫助文件，這就涉及到產品規范管理中的產品提示。
??????我記得我以前做這類文件的時候，就有一本厚厚的撰寫規范說明作為指導，主標題應該用幾號字，副標題應該用幾號字，正文應該用幾號字，圖片應該用什么格式，在印刷版和CHM版中的圖片格式都是什么，說明書的結構應該是什么樣的，圖片應該如何截取，在圖片上添加文字應該如何添加等等。
?????? 這樣做的好處就是把很有可能個人隨意化的工作變成了規范的流程化的工作，這個工作看起來好像不太起眼，但是卻是公司形象的一種體現，作為產品經理，難道不需要關注和規范管理起來嗎！
?????? 2）產品需求管理
?????? 我們談需求談的太多了，但是卻很少有人從產品管理的角度去談到底什么是產品經理應該關注的需求。
?????? 很多對于需求的理解都是基于傳統的產品本身甚至是開發層面的，這些需求是不是產品經理應該關注的呢，沒錯，確實是應該產品經理關注的，但是如果只去關注這些需求，只能讓產品經理對需求的管理產生片面的理解。
?????? 對于產品經理而言，需求也可以從阿泡所提出的三大活動來關注，見圖4：
?????? 舉個例子來說明這三類需求的關系吧。
??????還以我在第二篇中戰略管理知識中所舉的產品為例，公司要做這樣一個基于移動終端的產品，那么，對于企業來說，肯定是有一些期望在里面的，這個期望對于企業來說，可以稱之為是企業的一個目標，而對于我來說，則是一種需求，原因很簡單，因為企業的期望所包含的則是一種訴求，企業希望你能夠幫助企業實現這個期望。
?????? 這就是需求的第一級別：商業需求。
?????? 針對這個需求，你要明白企業想通過這個產品實現什么，是為了更好的實現企業的戰略目標甚至是愿景，還是希望通過這個產品增加營收，或是延伸現有的產品線，開拓一個新的市場，甚至就是純粹的資本運作，為獲得融資以及可能的IPO服務。
?????? 清晰了這個商業層面的需求，接下來你就應該知道如何來規劃這個產品了，這就是業務需求，業務需求要實現的就是如何來規劃這個產品從而更好的有助于實現企業的商業上的期望。
?????? 比方說如果企業的商業需求是為了開拓一個新的市場，那么，這個需求針對的業務需求就是要求你考慮和規劃能夠實現這個目標的產品方向和戰略。
?????? 你或許需要考慮如果達到既定的市場目標，可能需要5年的時間，那么，在這5年當中，你需要對產品進行什么樣的規劃，公司需要的投入都有哪些以及數量，每個階段的產品目標都是什么，目標之間應該存在什么樣的關系等等。
??????這些考慮到位了，接下來的就是按照既定的計劃來設計要實現相應目標的產品，比方說第一年的目標是讓潛在用戶對新產品有一個大致的認識，在市場上樹立一個品牌，公司的相關投入也只是嘗試性的，那么，你在具體的工作中就需要圍繞這個目標來開展，比方說對于產品的功能性需求的滿足就會縮減，可能只需要實現基礎功能（按照阿泡對功能的分類，可以分為基礎功能、延伸功能、增值功能）就可以了，因為公司的投入是嘗試的，并且其目標主要是為了樹立品牌和建立潛在用戶的認知，因此，更多的投入不會在產品本身上，而是在推廣和營銷以及相關事務的建設上，比方說新渠道的構建等。
?????? 就是項目需求，因為要實現業務需求，肯定是需要一項一項的工作來完成的，而這一項一項的工作對于產品經理來說，則是一個個具體的項目。
?????? 其實對于產品經理來說，關注的需求到這里就可以了，當然，再往下，還可以細分出更多的需求，基于項目需求，還會有產品具體版本的需求，基于版本需求，還會有開發層面的需求，這些在產品管理中，其實并不需要是作為重點的。
?????? 按照產品管理規范的流程，產品經理在完成MRD和PRD后，需求的工作其實是可以告一段落了。
這里再強調一點，我們通常所說的“用戶需求”、“市場需求”什么的，其實都是包含于以上三種需求中。
?????? 原因很簡單，一個產品其實是承載了企業和用戶兩方面的訴求在里面的，我們要做的就是能夠把這兩類訴求統一起來，用一個產品來滿足雙方的期望和目標。
?????? 而商業需求、業務需求、項目需求則可以把這兩類需求同時讓產品經理關注起來。
?????? 這其實是產品管理的目的所要求的，產品管理的目的就是“保證企業的競爭優勢和客戶的長期滿意度”。
?????? 明白了這點，其實就明白了我們如何做好需求管理了。
?????? 關于需求管理的工作，這里就不詳細說明了，簡單來說，大致可以分為六步，見圖5：
????? 這就不詳細講了。
????? 3）產品項目管理
?????? 在第二篇中，阿泡已經講了產品經理應該掌握一定的項目管理的知識，那么，在本篇中，產品項目管理又是指什么呢？是不是和項目管理知識是一回事呢？
?????? 自然不是了，掌握項目管理的知識是完全從項目管理的角度來看的，也就是說，我們必須學習項目管理的知識，而產品項目管理則是完全從產品管理的角度來看的，也就是說，這個知識指的是要用從項目管理中學習到的知識來指導產品管理中的具體工作。
?????? 簡單來說，前文中的項目管理知識是理論基礎，而這里的產品項目管理則是工作實踐。
?????? 因此，阿泡在這里只總結一下在產品管理中，涉及到的管理項目都有哪些。
?????? 其實，在阿泡的拙作中，已經有了一個說明，這里就再復述一下。
?
?????? 關于這些工作應該怎么做，阿泡的拙作中都會非常詳細的進行說明的，其實這本來就是這本書的重點之一，希望大家能夠關注。
?????? 4）產品周期管理
?????? 這里沒有說是產品生命周期管理，因為按照通常的理解，產品生命周期是指“一種產品在市場上出現、發展到最后被淘汰的過程，它是產品的一種更新換代的經濟現象”。
??????也就是說，一個產品的生命周期是以這個產品的上市為開始，退市為結束的，但是對于產品經理來說，現實的情況卻不僅僅于此，要做的工作不但包括上市到退市這個過程，而且還包括前期的很多工作，也就是說，產品管理過程不僅僅限于產品生命周期管理，產品生命周期管理只不過是產品經理的一個階段工作而已。
?????? 這樣說，似乎還是有些過于學術，好，我再說的簡單點，產品周期管理包括什么，兩個階段：
????? （1）做產品的階段；（2）賣產品的階段。
?????? 而做產品的階段包含了產品項目管理中的大部分工作（除市場化以外的工作），賣產品的階段則是戰術活動中市場化的工作。
?????? 那為什么我們提產品生命周期管理比較多呢？
?????? 這是因為產品生命周期管理是產品周期管理中實現市場價值交換的階段，現實的說，這個階段對企業來說是最具吸引力和誘惑的，畢竟是要實現收入的過程，因此，這就造成了企業非常重視這個階段的工作。
?????? 大家可以想想，企業現在非常重視的營銷、推廣、各種促銷、各種策劃等等，不都是處于產品生命周期管理這個階段中的嗎。
?????? 除了這個原因，還有就是國內的企業一直以來還是以“銷售為導向”進行生產，對于前期的戰略和規劃并不是很重視，認為只要營銷做得好，沒有產品賣不好，基于這樣一個思路，肯定不會有一個整體和長遠的考慮的。
??????但是市場是要發展的，以銷售為導向的生產必然要被以市場為導向的生產所取代，這是一種必然的趨勢，因此，企業肯定會逐步重視起前期的工作來，而我們這些產品經理需要做的就是做好這個準備，儲備好必要的知識和技能，要最終做到召之即來，來之能戰，戰之能勝，呵呵！
??????這里只簡單說一下，大家只需要知道產品周期>產品生命周期就可以了，做產品經理的，不但要懂如何賣好產品，還要懂如何才能做好產品，我們常說“適銷對路”，其實在我看來，應該是“對路適銷”才對，因為“對路”是前提，也就是把產品做好了，而“適銷”是結果，也就是把產品賣好了。
?????? 這樣理解就更簡單了，產品經理，無非就是把這兩個工作做好，但是想做好，那是需要下大力氣的。
?????? 5）產品品牌管理
?????? 自從08年的金融危機以及國家提出產業升級后，我發現各類媒體以及很多原來是做代工的企業都在強調一個理念，就是要走創立品牌的道路。
?????? 有這個理念是好的，但是從想法到實踐再到達到目標，這中間要經歷的各種風險和成本是否這些企業已經做好了必要的心理準備。
?????? 從企業的角度看，品牌是一種以產品介質為基礎的符號，從用戶的角度看，品牌則是用戶對產品的一種情感認同，從一個冷冰冰的符號變為用戶心理層面的一種價值，大家可以想想有多么難吧。
?????? 記得去年的時候，阿泡和廣州一家做小家電的朋友聊天，這家企業一直是做代工的，并沒有自己的產品品牌，但是外貿訂單減少后，企業也開始考慮內銷，當然，產品是現成的，在他們看來，可能需要的就是創建一個產品的品牌就可以了。
?????? 但品牌的創建就是這么簡單嗎？
?????? 自然不是了，創建品牌幾乎和規劃一個產品是一樣困難的。
?????? 比方說，就拿最簡單的設計品牌名稱來說吧，一個名稱可不是坐到辦公室里就能琢磨出來的，同樣需要做很多分析才行的。
??????首先你要確定你的目標用戶，因為目標用戶的特征會影響他們對你的品牌的認知和接受度，例如，如果你的產品的目標用戶是生活在農村的中老年人，那么，你在設計品牌名稱的時候，就肯定不能過于復雜和洋化，最好是一個符合農村文化特征的牌子，還得簡單好懂易傳播。
?????? 其次，在確定了名稱后，還要考慮配套的logo，slogan，傳播途徑，傳播形式，以及如何和競爭者的品牌有所差異，以及在品牌推出后，如何評估品牌的效果等等。
?????? 這里面涉及到哪些工作了呢？
?????? 至少包括市場細分、目標客戶確定、競爭格局分析（品牌層面的）、產品品牌創意、差異性分析、營銷策略制定（品牌層面的）、推廣方案制定、廣告設計、傳播渠道設計等等，至于后期的品牌維護則又是一個大頭的工作。
???????由此可以看出，做品牌管理不是簡單的設計個品牌，制作個廣告，媒體上一放就可以了，同樣需要大量細致的工作去支撐。
??????? 當然，產品經理不可能，也沒有必要把上面的工作一一做到，很多工作還是需要團隊去配合的，但是產品經理在品牌管理中至少應該向企業和團隊說明：
?????? （1）我們的品牌要傳播給誰
?????? （2）我們的品牌如何才能與競爭者有所差異
?????? （3）我們品牌要傳遞什么信息（質量？服務？價格？心理滿足？自我實現？）給目標用戶
?????? （4）我們的品牌如何才能傳遞到位
?????? （5）如何評估品牌的傳播效果
?????? （6）如何維護我們的品牌不受到侵害
??????這還僅僅是針對一個新品牌誕生要做的工作，如果是對已有品牌進行管理，那工作也是不少的，比方說，現在推出了一個新產品，你就要考慮現有的產品品牌是否能夠支撐這個新產品的發展，如果能夠，那么應該如何來延伸現有的品牌，如果不能，是否需要重新設計一個新品牌，此外，如果企業已經有了多級的品牌，還要考慮延伸或者新的品牌和不同級別品牌之間應該是一種什么樣的關系才會是促進和和諧的關系，而不是影響的關系。
?????? 這都是產品經理的品牌管理工作應該要做的。
?????? 最后，可能有朋友會問了，說了這么多，那你能否告訴我產品經理為什么要去做品牌管理的工作呢？
?????? 其實就是一點，阿泡說過，我們做產品，其實就是對企業的資源進行管理，而品牌作為產品不可缺失一種企業資源（在國外，品牌是作為一種戰略資源存在的），自然要成為我們關注和管理好的一個重要方面。
總結
以上是生活随笔為你收集整理的产品管理者人才模型详解的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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