不可復(fù)制的亞馬遜：解碼亞馬遜商業(yè)模式

17年前，它是一家身家僅30萬美元的網(wǎng)絡(luò)書店;17年后，它成為一個(gè)囊括數(shù)字電影、家具、珠寶、3C數(shù)碼、尿不濕等無所不包的電商王國，市值一度超過1000億美元，是僅次于谷歌的全球第二大互聯(lián)網(wǎng)公司。

　　它雖不及蘋果一樣絢麗奪目，對(duì)行業(yè)產(chǎn)生顛覆性的影響，但它將觸角不斷伸向未知的商業(yè)領(lǐng)域，比蘋果更讓人感到驚恐，難怪美國《商業(yè)周刊》將其稱之為吞噬世界的怪物。

　　它叫亞馬遜，一個(gè)被眾人效仿，卻又無法超越的傳奇。

　　第一章?電商叢林的獨(dú)狼

　　1999年，《世界是平的》一書作者托馬斯·弗里德曼在《紐約時(shí)報(bào)》專欄中毫不客氣地說：“亞馬遜注定是失敗的，別人在臥室里都能再建一個(gè)亞馬遜。”

　　亞馬遜沒有被弗里德曼言中。今天，它正如世界知名的亞馬遜河一樣展現(xiàn)出勃勃生機(jī)，并成為蘋果之后又一家讓世人驚羨的公司，它不但讓全球最大的零售企業(yè)沃爾瑪感到不安，其所涉獵領(lǐng)域的成功(領(lǐng)先于谷歌5年推出云計(jì)算、推出讓蘋果緊張的平板電腦等),更讓很多高科技公司汗顏。

　　驚艷的低調(diào)

　　擁有“翡翠之城”雅號(hào)的西雅圖，是美國公認(rèn)的“全美最佳居住和工作地”,這不僅僅是因它典型的海洋性氣候帶來的清新、干凈的空氣，還在于這里是高科技公司的集散地。

　　在eBay、Facebook、微軟等公司肆無忌憚地向外界宣示它們的存在時(shí)，你卻無法從霓虹閃爍的西雅圖夜空中找到亞馬遜的LOGO.

　　它低調(diào)到甚至在其總部辦公樓的外面，都沒有一個(gè)標(biāo)識(shí)。記者在西雅圖的街道中無法分辨出哪一棟大樓是亞馬遜的所在地。

　　亞馬遜低調(diào)得讓人難以置信，用水泥簡(jiǎn)單處理后的墻面，呈現(xiàn)出凹凸不平的粗糙，給人感覺如同置身在一個(gè)巨大的車庫中。亞馬遜工作人員介紹說，“這是貝索斯為了紀(jì)念公司在車庫中創(chuàng)辦而特意營(yíng)造出的感覺。”

　　然而，正是這家無比低調(diào)的公司締造出一個(gè)龐大的在線商業(yè)帝國，有著全球零售業(yè)中最先進(jìn)的倉庫、最早推出云計(jì)算服務(wù)、引發(fā)閱讀革命的電子書及讓蘋果心驚膽顫的平板電腦。今天，它的市值僅次于谷歌，是全球第二大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

將這些業(yè)績(jī)擱置在其他公司身上，無疑是值得炫耀的資本。但在貝索斯眼里，財(cái)報(bào)、業(yè)績(jī)皆是浮云。他想創(chuàng)造一家基業(yè)長(zhǎng)青、以客戶為中心的公司。

　　在2011年的西雅圖之行中，《IT時(shí)代周刊》記者與杰夫·貝索斯面對(duì)面地坐在一起。很難想象，這位被外界稱為“亞馬遜之父”的CEO完全沒有其他高科技公司老板的張揚(yáng)，更多的是低調(diào)務(wù)實(shí)，但又不失率性、熱情。

　　那次見面讓人記憶猶新，當(dāng)活力四射的貝索斯單身一人推開會(huì)議室的門那一剎那，還被誤以為是某位進(jìn)錯(cuò)了門的亞馬遜員工。他快步走進(jìn)房間，拿起筆轉(zhuǎn)身走向墻邊的白板寫上“Customers?Rule?”(顧客至上).這是他的開場(chǎng)白，也是他一直所堅(jiān)守的理念。之后在記者采訪的數(shù)位高層口中，他們也同樣表達(dá)了亞馬遜所堅(jiān)持的“以顧客為中心”的公司理念。

　　正是這一理念，讓亞馬遜真正成為一家消費(fèi)者認(rèn)可并讓對(duì)手恐懼的公司：美國知名連鎖書店Borders發(fā)現(xiàn)無法在圖書種類上匹敵亞馬遜，險(xiǎn)些于2011年年初破產(chǎn);百思買眼睜睜地看著亞馬遜通過各種廉價(jià)產(chǎn)品蠶食自己的市場(chǎng)，被迫縮減賣場(chǎng)的營(yíng)業(yè)面積;而零售巨頭沃爾瑪也在亞馬遜的施壓下，同一店面連續(xù)9個(gè)季度銷售額下滑。

　　它們還算是幸運(yùn)的，在過去短短十幾年里，被亞馬遜收購的公司超過30家。它以網(wǎng)上圖書零售起家，繼而擴(kuò)展到音樂、影視、玩具……成為一個(gè)無所不包的電商巨無霸;它提供技術(shù)和開放平臺(tái)，使自己成功成為一個(gè)第三方服務(wù)商;它別出心裁地推出Kindle閱讀器，在改變?nèi)藗冮喿x習(xí)慣的同時(shí)，還建立了一個(gè)電子商務(wù)公司絕無僅有的、基于高科技的龐大物流體系……

　　生死劫

　　鮮為人知的是，亞馬遜也有著一段讓人揪心的滄桑史。

　　貝索斯，1965年生，畢業(yè)于普林斯頓大學(xué)，擁有電子工程學(xué)和計(jì)算機(jī)雙學(xué)士學(xué)位。大學(xué)畢業(yè)后，他僅用了4年時(shí)間，便成為紐約銀行家信托公司史上最年輕的副總裁，華爾街的風(fēng)云人物。

　　風(fēng)光無限之時(shí)，他卻選擇自己創(chuàng)業(yè)，帶著從父母那借來的30萬美元，開著一輛老式雪佛萊汽車和太太前往西雅圖，開啟他的電商傳奇之旅。

亞馬遜員工透露，貝索斯的創(chuàng)業(yè)并非一帆風(fēng)順。一開始，由于公司名字Cadabra與cadaver(尸體)諧音，消費(fèi)者還誤以為是一家從事殯葬業(yè)務(wù)的公司，在當(dāng)時(shí)引發(fā)了不少笑話，這也讓貝索斯領(lǐng)悟到了一個(gè)好名字的重要性。

　　一天，電視中播放的亞馬遜河啟發(fā)了他的靈感。亞馬遜是全世界最長(zhǎng)的河流，在他看來，借用這個(gè)名字不但能暗喻公司的規(guī)模，也意味著內(nèi)容是最好的。

　　改名Amazon后，公司馬上有了起色，僅用了三周時(shí)間，其營(yíng)業(yè)額就攀升至1萬美元。3年后，亞馬遜被《福布斯》雜志稱為世界上最大的網(wǎng)上書店。4年后，它擁有1310萬名顧客，書目數(shù)據(jù)庫中含有300萬種圖書，超過世界上任何一家書店。而到了2000年年底，顧客已遍布全球160多個(gè)國家和地區(qū)，銷售額達(dá)80億美元，成為世界上銷售量最大的網(wǎng)絡(luò)銷售商。

　　然而，亞馬遜與其他創(chuàng)業(yè)公司一樣，遇到了在成長(zhǎng)過程中的煩惱。隨著業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張，貝索斯堅(jiān)持投資興建運(yùn)營(yíng)中心。2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，亞馬遜陷入困境。數(shù)據(jù)顯示，2000年第四季度，亞馬遜虧損超過5億美元，公司負(fù)債高達(dá)21億美元。

　　這是亞馬遜的黑暗日子。當(dāng)時(shí)，華爾街分析師紛紛指責(zé)亞馬遜冒險(xiǎn)進(jìn)行品類擴(kuò)張，警告投資者不要購入其股票，并暗示該公司即將面臨破產(chǎn)或被收購。當(dāng)時(shí)，華爾街投資銀行雷曼兄弟(現(xiàn)已破產(chǎn))的債券分析師蘇里亞認(rèn)為，“亞馬遜由于資金短缺，很可能撐不到年底，該公司債務(wù)和成本增加的速度，大大超過了資產(chǎn)累積的速度。”

　　受華爾街負(fù)面評(píng)估的影響，亞馬遜的股價(jià)猶如過山車，瞬間從頂峰跌落低谷，由一年前的75美元跌至10美元。

　　為安撫股東，貝索斯在給股東的信中寫道：“哎喲，這是資本市場(chǎng)殘酷的一年。”為證明自己在做正確的事，他引用了華爾街金融大師本杰明·格雷厄姆的一句名言：“從短期看，股市是投票機(jī)器，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，股市是稱重機(jī)。”

　　盡管貝索斯堅(jiān)信投資倉儲(chǔ)不會(huì)錯(cuò)，但殘酷的現(xiàn)實(shí)還是讓他暫停向歐洲與亞洲的擴(kuò)張計(jì)劃。據(jù)了解，亞馬遜當(dāng)時(shí)已經(jīng)在日本、德國、英國及法國建立了網(wǎng)上商品倉庫與配送中心。貝索斯的這一決定讓亞馬遜獲得了喘息，也得以躲過這次生死劫。

而在這股互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的浪潮中，有很多公司都沒有亞馬遜這般幸運(yùn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2001年1月至9月，僅在美國就已有32家大公司因負(fù)債額超過10億美元而破產(chǎn)，比1989年至1991年整個(gè)經(jīng)濟(jì)衰退期間的數(shù)字還要高。寶利來、理光照相器材以及伯利恒鋼鐵等全球頂級(jí)公司相繼申請(qǐng)破產(chǎn)。

　　從危機(jī)中走出來的亞馬遜，此后迎來了它的高速發(fā)展。2002年第四季度，它實(shí)現(xiàn)首次盈利，純利潤(rùn)達(dá)到500萬美元。今天，它已經(jīng)是全球最重要的科技公司之一，位列全球500強(qiáng)企業(yè)榜單的前列。ComScore預(yù)測(cè)，亞馬遜2011年第四季度的營(yíng)收將同比增長(zhǎng)38%,達(dá)178.7億美元。而亞馬遜預(yù)計(jì)，公司2011年銷售額有望達(dá)到500億美元。

　　第二章?成功的基因

　　一位消費(fèi)者在亞馬遜下載了一本免費(fèi)試讀版書籍，當(dāng)他看完第一章后，Kindle閱讀器提示要想繼續(xù)看就得付費(fèi)。在這當(dāng)口，他起身倒茶，結(jié)果蹲在旁邊的一只貓?zhí)献雷?#xff0c;爪子恰好踩在“購買”提示上。第二天，他的閱讀器桌面上多了一本書，他才意識(shí)到，是貓幫他買下了這本書。

　　他把貓買書的事情如實(shí)相告，找亞馬遜協(xié)商退款，并發(fā)去幾張貓趴在書桌上的照片。幾小時(shí)后，亞馬遜客服給他發(fā)來回復(fù)：“我們理解你不小心買了書，不用擔(dān)心，我們已幫您申請(qǐng)了退款。”

　　事實(shí)上，假如這位客戶了解亞馬遜的規(guī)則，他根本無需詳細(xì)描述貓買書的奇談，只需簡(jiǎn)單地說“我買錯(cuò)了，申請(qǐng)退款”,亞馬遜就會(huì)答應(yīng)他的請(qǐng)求。

　　貝索斯的遠(yuǎn)見

　　2000年是亞馬遜史上最黑暗的時(shí)期。

　　迪亞戈·帕森提尼(現(xiàn)亞馬遜全球銷售高級(jí)副總裁)就在這個(gè)時(shí)期進(jìn)入公司。在接受記者采訪時(shí)，迪亞戈坦言從蘋果辭職加盟一家當(dāng)時(shí)看起來前景渺茫的公司，是一個(gè)非常艱難的選擇。迪亞戈回憶，對(duì)他來說，加盟亞馬遜并不是簡(jiǎn)單地?fù)Q一家公司。但當(dāng)他接受完貝索斯以及公司團(tuán)隊(duì)的面試后，明白亞馬遜當(dāng)時(shí)的虧損并不是因?yàn)楣咀隽隋e(cuò)誤的決定，而是因?yàn)楣驹陂L(zhǎng)期的項(xiàng)目中加大了投資。

　　“這讓我開始懂得，建立一家偉大的公司，不要急于短期內(nèi)去盈利，而是怎么樣把基礎(chǔ)夯實(shí)。”迪亞戈說，“那時(shí)，除了妻子，幾乎身邊所有的親朋好友都覺得我做了一個(gè)愚蠢的決定。因?yàn)?#xff0c;他們經(jīng)常從媒體上看到關(guān)于亞馬遜一直在賠錢的報(bào)道。

11年后，當(dāng)?shù)蟻喐暝倩厥桩?dāng)初的決定，他覺得這是他人生中做出的一個(gè)最佳選擇。

　　貝索斯為亞馬遜制定的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略是正確的。在西雅圖之行中，貝索斯說過的一句話，至今讓記者難以忘記：“我們播下了一粒種子，可能不知道它會(huì)成為一棵什么樣的樹，但我知道它將來一定會(huì)成為一棵大樹。”

　　作為主管亞馬遜中國的負(fù)責(zé)人，王漢華對(duì)貝索斯推崇備置。這不是客套的虛偽，而是貝索斯與其他CEO不一樣，打動(dòng)了他。7年時(shí)間，給予他足夠的時(shí)間來了解并觀察貝索斯的一舉一動(dòng)。

　　“貝索斯是一個(gè)很有洞察力的人，他承諾公司著眼于長(zhǎng)期，這并不只是說說，而是有著具體可執(zhí)行的方案。”讓王漢華如此觸動(dòng)來自一次會(huì)議。2009年9月，卓越亞馬遜(當(dāng)時(shí)還未改名)在做2010年計(jì)劃。管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)為亞馬遜中國還處于一個(gè)投入階段，需要總部加大投資。在會(huì)議上，王漢華提出了他的計(jì)劃，并認(rèn)真回答包括貝索斯和公司高級(jí)副總裁在內(nèi)的高管問題。

　　面對(duì)諸多尖銳問題，王漢華當(dāng)時(shí)憂心忡忡，他擔(dān)憂計(jì)劃可能無法獲批。然而，在其他高管都提完問題后，貝索斯說：“漢華，假如我給你的投資加一倍，你會(huì)怎么做?”對(duì)于上司的這個(gè)問題，王漢華坦言一時(shí)不知如何回答。畢竟，他最初擔(dān)心的是計(jì)劃會(huì)不會(huì)獲批，沒想到貝索斯不但肯定了他的計(jì)劃，反而還加倍。

　　貝索斯的舉動(dòng)讓王漢華感觸頗深，“在我多年的職業(yè)生涯當(dāng)中，這是第一次。原來的老板都是說你的業(yè)績(jī)能不能翻一番，從來沒人說給你的預(yù)算翻一番。”

　　作為摩托羅拉前高管，王漢華當(dāng)時(shí)的處境與在亞馬遜不一樣。2004年，正是摩托羅拉手機(jī)最紅火的時(shí)候，他負(fù)責(zé)公司的銷售，常常著眼于短期目標(biāo)。當(dāng)時(shí)，中國區(qū)的利潤(rùn)占摩托羅拉總利潤(rùn)的16%-17%,如果中國區(qū)的業(yè)務(wù)出現(xiàn)一點(diǎn)風(fēng)吹草動(dòng)，立即會(huì)影響到公司的財(cái)報(bào)。

　　在“業(yè)績(jī)?yōu)橥?/span>”的指導(dǎo)思想下，摩托羅拉總部對(duì)中國區(qū)業(yè)績(jī)的關(guān)注，從最初的一個(gè)季度縮短到一個(gè)星期。為達(dá)到總部下達(dá)的任務(wù)，每一個(gè)人都變得非常短視，各種促銷層出不窮，目的只有一個(gè)--擴(kuò)大銷售。這在亞馬遜是不可能發(fā)生的。“亞馬遜能成為電子商務(wù)的龍頭企業(yè)，基于長(zhǎng)期的理念功不可沒。”王漢華說，“公司成立八年沒有盈利，貝索斯依然堅(jiān)持投入，值得敬佩。在亞馬遜，我們不會(huì)做所謂的‘五年計(jì)劃',因?yàn)?/span>5年實(shí)在不夠’長(zhǎng)期‘”.

為了向世人展示他所謂的“長(zhǎng)期”,貝索斯投資了一個(gè)“萬年鐘基金”,?旨在修建一個(gè)巨鐘，可以存世10000年，像金字塔那樣流芳百世。

　　商業(yè)上，貝索斯著眼于長(zhǎng)期投資的最佳案例是在2006年進(jìn)軍云計(jì)算。當(dāng)年這一投資計(jì)劃也受到華爾街的質(zhì)疑，導(dǎo)致股票下跌。而到了2010年，當(dāng)初被質(zhì)疑的云計(jì)算業(yè)務(wù)，成了亞馬遜獲利最高的業(yè)務(wù)之一?，F(xiàn)在，當(dāng)各大科技公司還在憧憬云計(jì)算的未來時(shí)，亞馬遜2010年的云計(jì)算業(yè)務(wù)收入已超過5億美元，擁有包括《紐約時(shí)報(bào)》、納斯達(dá)克證券交易所在內(nèi)的40萬家企業(yè)客戶。

　　顧客公司

　　“亞馬遜是一家顧客公司。”亞馬遜全球銷售高級(jí)副總裁迪亞戈·帕森提尼在2011年12月的第30次北京之行時(shí)告訴記者，“我們給顧客提供最簡(jiǎn)捷的方式，讓他們得到最好的體驗(yàn)。”

　　迪亞戈是最有權(quán)力評(píng)價(jià)亞馬遜公司的高層之一。這個(gè)意大利人曾服務(wù)于蘋果公司13年，加盟亞馬遜已有11年。亞馬遜在長(zhǎng)達(dá)十余年的變革中，他都參與其中。而更難得的是，作為一個(gè)身處兩家著名公司的職業(yè)經(jīng)理人，迪亞戈的評(píng)語更為貼切或準(zhǔn)確。在他看來，蘋果是一家追求極致設(shè)計(jì)的產(chǎn)品公司，而亞馬遜則是一家顧客公司。

　　在亞馬遜，權(quán)力最大的不是公司各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，而是客服部門。用戶有時(shí)候甚至直接把問題發(fā)給CEO貝索斯。通常，貝索斯會(huì)把這些郵件轉(zhuǎn)給相關(guān)部門，并要求查清楚問題到底出在哪里。

　　發(fā)生在去年圣誕節(jié)前的一件事情，讓迪亞戈記憶猶新。一個(gè)普通的中國客戶給貝索斯寫了一封郵件，大意是他想買一件物品，但在亞馬遜中國的網(wǎng)站上沒有找到。最后，他在亞馬遜的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里找到了。

　　按照常理，這樣一件非常普通的小事，客服人員就可以解決。但貝索斯卻認(rèn)為，這是一件非常重要的大事。因此，他直接給主管銷售的全球副總裁Diego和主管亞馬遜中國的王漢華發(fā)來郵件，要求徹查該事。

　　迪亞戈和王漢華立刻安排相關(guān)團(tuán)隊(duì)與這位用戶溝通，通過內(nèi)部調(diào)查得知，亞馬遜網(wǎng)站上確實(shí)沒有該用戶需要的產(chǎn)品后，誠懇地進(jìn)行道歉，并立即讓采購部門進(jìn)行采購。事實(shí)上，過去7年，王漢華每天的工作之一就是聆聽用戶的需求。

　2005年4月，王漢華辭去在摩托羅拉優(yōu)厚待遇的工作職位，轉(zhuǎn)身加盟卓越亞馬遜(亞馬遜收購卓越網(wǎng)，邁出進(jìn)入中國市場(chǎng)的第一步).在這轉(zhuǎn)身的當(dāng)口，他也經(jīng)歷了和迪亞戈相同的糾結(jié)。在王漢華的辦公室中，他向記者描述了當(dāng)初加盟亞馬遜時(shí)的細(xì)節(jié)，“我接到獵頭電話時(shí)，很詫異，因?yàn)楦緵]聽說過卓越。”王漢華說，“但亞馬遜很熟悉，因?yàn)槲宜徒o老婆的結(jié)婚戒指，就是在亞馬遜上購買的。”

　　到現(xiàn)在，每逢新員工入職，王漢華總會(huì)強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：“在亞馬遜，沒有王總，只有漢華。另外在這里，公司由消費(fèi)者說了算，而不是我。”

　　亞馬遜全球副總裁、亞馬遜中國運(yùn)營(yíng)及客服總裁劉貴國認(rèn)為，公司成功的最主要的原因，是因?yàn)槲覀兪且患乙钥蛻魹橹行牡墓?。?duì)消費(fèi)者來說，在網(wǎng)上購物最關(guān)注的是價(jià)格、豐富的產(chǎn)品以及能否按時(shí)到達(dá)。

　　劉貴國為了找到公司的缺陷，時(shí)常把自己當(dāng)成網(wǎng)購一族，不但在亞馬遜網(wǎng)站上下單，也會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的網(wǎng)站上下單，通過比較發(fā)現(xiàn)其中的問題。但是，他從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處經(jīng)常買到有問題的產(chǎn)品，比如過期食品，或者買的玩具雖便宜但不耐用，讓他失望的同時(shí)也多了一份警醒。為了防止亞馬遜也出現(xiàn)類似問題，他更嚴(yán)厲地要求自己。如果達(dá)不要客戶的需求，就不能給用戶作出承諾。因?yàn)?#xff0c;“我們不想讓消費(fèi)者感到失望。”

　　堅(jiān)持顧客主導(dǎo)打破了縱向部門之間的隔閡，消除了地盤之爭(zhēng)。一位剛從諾基亞離職加入亞馬遜的員工告訴記者，他認(rèn)為亞馬遜團(tuán)隊(duì)合作很好，只要感興趣，就可以去其他部門了解相關(guān)信息。但在諾基亞，如果有誰敢越線，肯定是一巴掌把你給打回來。

　　讓消費(fèi)者做主，還打破了權(quán)力上、級(jí)別上的布局。在其他公司，很多事情都是老板說了算。但在亞馬遜，普通員工也可以頂撞老板，不論是王漢華還是貝索斯，而理由僅僅是只要員工認(rèn)為“我如果是消費(fèi)者，我會(huì)這樣做!”

　　無法復(fù)制的優(yōu)勢(shì)

　　亞馬遜網(wǎng)站的架構(gòu)在全球保持一致，是為了讓世界各國的消費(fèi)者即使在異鄉(xiāng)，也能保證在不熟悉當(dāng)?shù)卣Z言的基礎(chǔ)上，能輕松在亞馬遜上購物。在最近的中國之行中，迪亞戈為驗(yàn)證這一點(diǎn)，偷偷地在亞馬遜中國網(wǎng)站上下了一張訂單，結(jié)果，第二天上午10點(diǎn)，快遞就將他購買的洗發(fā)水送到了酒店。

迪亞戈覺得這是一件非常有趣的事，因?yàn)樗耆欢形?#xff0c;僅得益于網(wǎng)站界面基本一致，他連蒙帶猜地搞定了這事。

　　但這些細(xì)節(jié)背后需要強(qiáng)大的技術(shù)支撐，經(jīng)常網(wǎng)購的消費(fèi)者會(huì)發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)的一些電子商務(wù)網(wǎng)站雖然接受信用卡支付，但支付環(huán)節(jié)很多是發(fā)生在網(wǎng)站之外的，銀行與網(wǎng)站沒有完全銜接。而在亞馬遜網(wǎng)站上，所有的交易都發(fā)生在網(wǎng)站上。

　　仔細(xì)觀察會(huì)發(fā)現(xiàn)，亞馬遜隱藏著一套強(qiáng)大的技術(shù)。作為亞馬遜獨(dú)具特色的零售、供應(yīng)鏈或是倉儲(chǔ)物流等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，都是貝索斯口中“智慧、充滿激情、勤奮”的工程師們研發(fā)出來的，這些讓其他高科技公司艷羨的IT系統(tǒng)，支撐著這個(gè)龐大的商業(yè)帝國有條不紊地高速運(yùn)轉(zhuǎn)，亞馬遜由此連續(xù)4年蟬聯(lián)《商業(yè)周刊》全球IT企業(yè)100強(qiáng)榜首。

　　在位于美國鳳凰城亞馬遜面積為60萬平方英尺(相當(dāng)于6萬平方米)、編號(hào)為PHX3號(hào)小件商品倉庫中，傳送帶加起來超過6英里，每天能夠發(fā)送數(shù)十萬份訂單。在高峰期，能向各地發(fā)送近千萬份訂單。

　　而處理這些訂單的，正是亞馬遜引以為豪的IT系統(tǒng)。記者曾在亞馬遜中國的亦莊物流中心就體驗(yàn)過這一系統(tǒng)，并深感神奇。對(duì)于每一件入庫的商品，工人們都將其就近隨機(jī)地?cái)[放在貨架上，他們會(huì)用手持設(shè)備先掃進(jìn)入貨架的商品條形碼，然后再掃一下貨架的編碼，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)記住貨物的位置。有時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)奇怪的一幕，幾本書和玩具放在一起，杯子里塞著一條毛巾……這樣的優(yōu)勢(shì)是可以節(jié)省倉儲(chǔ)空間。而接到訂單后，工作人員們會(huì)先掃描訂單，然后根據(jù)系統(tǒng)自動(dòng)匹配的路徑就近取貨。

　　在亞馬遜精密計(jì)算的倉儲(chǔ)物流系統(tǒng)下，工作人員僅僅是系統(tǒng)的執(zhí)行者，而非操作者。比如在包裝臺(tái)，工人只需拿起商品對(duì)著掃描槍一掃，系統(tǒng)會(huì)根據(jù)這件商品的尺寸、重量，算出所需的包裝盒大小，工人們要做的僅僅是按照系統(tǒng)建議去拿出包裝盒。

　　基于強(qiáng)大的技術(shù)支撐，亞馬遜還推出了很多用戶喜歡的服務(wù)。比如，它在西雅圖推出了Amazon?Fresh的超市類服務(wù)，當(dāng)?shù)赜脩艨梢栽谙掠唵蔚牡诙煸缟鲜盏叫迈r的牛奶、蔬果。而在日本和法國，亞馬遜將倉儲(chǔ)物流服務(wù)與LBS結(jié)合起來，用戶可以通過手機(jī)或無線設(shè)備中輸入所在地信息，利用終端設(shè)備GPS定位尋找距離最近的送貨點(diǎn)，甚至可以將商品送到離顧客最近的7-11便利店，讓客戶去那里提貨。因?yàn)橄到y(tǒng)也可以看到顧客的位置，亞馬遜可以據(jù)此提供就近的服務(wù)。

亞馬遜的成功，讓國內(nèi)電商企業(yè)心癢癢，但亞馬遜的技術(shù)以及CEO的魅力給每一個(gè)模仿者設(shè)下了一道難以逾越的屏障。

　　第三章?馬拉松式的較量

　　一個(gè)具有商業(yè)遠(yuǎn)見的CEO,一家以顧客為中心的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，再加上一套對(duì)手無法復(fù)制的技術(shù)，這樣的公司沒有道理不成功。但作為全球最大的電子商務(wù)公司，進(jìn)入中國7年的亞馬遜在中國市場(chǎng)面臨多種挑戰(zhàn)。

　　中國互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)，一直是國外互聯(lián)網(wǎng)巨頭的葬身之地，谷歌、雅虎、eBay都曾在中國遭遇滑鐵盧。亞馬遜中國能否解開這個(gè)海外互聯(lián)網(wǎng)公司入華水土不服的難題?

　　任重道遠(yuǎn)

　　2011年10月27日，亞馬遜宣布將?“卓越亞馬遜”改名為“亞馬遜中國”,并啟動(dòng)短域名“Z.CN”.迄今亞馬遜還在中國新建了總面積近50萬平方米的11大運(yùn)營(yíng)中心，2012年將繼續(xù)擴(kuò)張，在中國的運(yùn)營(yíng)總面積將至少翻倍。去掉“卓越”,意味著這家公司將迎來一個(gè)全新的時(shí)代。

　　2004年8月19日，亞馬遜以7500萬美元收購雷軍和陳年創(chuàng)辦的卓越網(wǎng)，進(jìn)軍中國市場(chǎng)。7年來，亞馬遜中國雖然聲望不及國內(nèi)某些電商企業(yè)，但市場(chǎng)份額一直保持在前三位。相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手京東商城、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)以及凡客丑聞?lì)l出，亞馬遜中國則干凈得多。

　　“張揚(yáng)不是亞馬遜的特色。”?王漢華說，“我剛接手時(shí)，亞馬遜只是一個(gè)網(wǎng)上書店，主要做圖書、音像、CD等產(chǎn)品。今天我們的產(chǎn)品涵蓋28大類，消費(fèi)者可購買的產(chǎn)品超過500萬種，已經(jīng)成為大型綜合類商城，完成了華麗轉(zhuǎn)身。”

　　事實(shí)上，亞馬遜從當(dāng)初的四五種產(chǎn)品品類發(fā)展成今天的綜合商城，與亞馬遜中國團(tuán)隊(duì)的努力分不開。楊明是亞馬遜中國負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)高管中唯一一位女性，主管亞馬遜中國的快銷品業(yè)務(wù)。畢業(yè)于清華大學(xué)的她曾立志成為一名記者，2005年7月，因機(jī)緣巧合進(jìn)入亞馬遜中國。楊明擁有清華大學(xué)固體力學(xué)工程學(xué)士和碩士學(xué)位，以及圣塔克拉拉大學(xué)計(jì)算機(jī)工程碩士學(xué)位。

　　楊明加入亞馬遜時(shí)負(fù)責(zé)技術(shù)，當(dāng)時(shí)只有7萬種商品，其中5萬種是圖書，2萬種音像類產(chǎn)品。后來，楊明主動(dòng)請(qǐng)纓，擔(dān)任起了業(yè)務(wù)拓展部的工作，同時(shí)監(jiān)管目錄管理等工作。2009年，亞馬遜零售部門有新的機(jī)會(huì)，楊明借機(jī)走入了亞馬遜的前端零售業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)個(gè)護(hù)健康和化妝品兩條線。并于2010年新建了母嬰和玩具業(yè)務(wù)。

現(xiàn)在，她負(fù)責(zé)的快速消費(fèi)品線包括了美容化妝、個(gè)護(hù)健康、母嬰，玩具、食品五大類，成為亞馬遜中國增長(zhǎng)最快的業(yè)務(wù)之一。其中，化妝品業(yè)務(wù)產(chǎn)品已經(jīng)擴(kuò)展到3萬多種，比其他B2C的企業(yè)都多。玩具的種類也達(dá)到18000多個(gè)，而其他的B2C企業(yè)基本只有一萬左右。

　　亞馬遜中國另一塊增長(zhǎng)迅猛的業(yè)務(wù)是3C數(shù)碼和家用家居產(chǎn)品。馬遜中國副總裁張建富負(fù)責(zé)家用家居產(chǎn)品業(yè)務(wù)。這個(gè)畢業(yè)于人民大學(xué)國際金融專業(yè)，并在美國西雅圖城市大學(xué)獲得工商管理碩士學(xué)位的職業(yè)經(jīng)理人，曾是家樂福和國美集團(tuán)鵬潤(rùn)電器的得力干將。

　　2008年3月加入亞馬遜中國，逐步將亞馬遜中國家用家電業(yè)務(wù)從最初單一的小家電產(chǎn)品，拓展到涵蓋電視音響、大家電、小家電及廚房用品、家居用品，以及家居裝修用品的五大類全品類產(chǎn)品線。其中，?2009年上線的家居裝修頻道，已成為目前B2C行業(yè)中選品最多、最豐富的裝修建材零售商。

　　對(duì)于亞馬遜中國團(tuán)隊(duì)取得的這一成績(jī)，迪亞戈的評(píng)價(jià)是中國管理團(tuán)隊(duì)在7年的時(shí)間里成熟了許多，進(jìn)步了很多。最讓他驚喜的是，中國團(tuán)隊(duì)會(huì)把全球的東西與本地的需求結(jié)合起來，為消費(fèi)者提供一流的客戶服務(wù)。

　　但在亞馬遜中國管理團(tuán)隊(duì)看來，亞馬遜在中國剛剛起步，遠(yuǎn)未到達(dá)成功的彼岸。目前，中國電子商務(wù)僅占整個(gè)零售市場(chǎng)總額的3%-4%,亞馬遜在這一市場(chǎng)的成長(zhǎng)空間十分巨大。

　　最大的挑戰(zhàn)是自身

　　亞馬遜可能是樹敵最多的公司，它的每一次進(jìn)入，都會(huì)給自己帶來一批新的對(duì)手。在自己的財(cái)報(bào)中，亞馬遜將自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手足足列出了6組。與亞馬遜打過官司的企業(yè)有沃爾瑪、聯(lián)邦快遞及玩具反斗城等公司，而涉及直接競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手則更為龐雜，最近加入這一名單的對(duì)手是蘋果。亞馬遜在平板電腦領(lǐng)域發(fā)力，蘋果CEO已將其視為最大的威脅者。

　　在全世界，相信你再也找不出另一家在各個(gè)行業(yè)與如此多“敵人”作戰(zhàn)的公司。特別是在中國市場(chǎng)上，它面臨如豺狼一般的國內(nèi)電商企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。

　　艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)顯示，2011年第二季度，亞馬遜在中國B2C電子商務(wù)市場(chǎng)排名第三，占2.4%的市場(chǎng)份額，排名前二位的分別是淘寶商城(48.5%)和京東商城(18.1%).從增長(zhǎng)速度上來說，淘寶商城、京東商城等中國本土B2C企業(yè)要快于亞馬遜中國，如京東商城保持著300%的年增長(zhǎng)率。

　“我們不在乎競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手干什么。”?亞馬遜中國運(yùn)營(yíng)及客戶總裁劉貴國說，“我們只關(guān)心能否給消費(fèi)者最好的購物體驗(yàn)。”在他看來，亞馬遜已經(jīng)向華爾街證明了其有從長(zhǎng)遠(yuǎn)投資中獲益的能力，中國業(yè)務(wù)爆發(fā)只是時(shí)間問題。

　　亞馬遜中國未來遭遇的挑戰(zhàn)主要體現(xiàn)在成本和人才方面，目前中國的房地產(chǎn)、運(yùn)輸、人力成本都在不斷攀升，這是亞馬遜沒法控制的。但與對(duì)手相比，亞馬遜能通過強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理，進(jìn)而提高工作效率和生產(chǎn)力。

　　“不管是零售巨頭沃爾瑪還是百思買，亞馬遜相比它們都確立了優(yōu)勢(shì)，我們的挑戰(zhàn)來自于自己。”王漢華說，“要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地發(fā)覺消費(fèi)者的需求，更早地預(yù)測(cè)到消費(fèi)趨勢(shì)，這就需要亞馬遜細(xì)心去研究，去發(fā)掘。”而亞馬遜中國女性高管楊明則認(rèn)為，部分用戶對(duì)亞馬遜的認(rèn)知還局限于圖書，要讓他們認(rèn)知到亞馬遜什么都賣還需要時(shí)間。

　　“電子商務(wù)是一場(chǎng)馬拉松，究竟誰能笑到最后，需要長(zhǎng)期地堅(jiān)持。”張建富說，“在這當(dāng)中，資金是投到營(yíng)銷宣傳廣告上，還是投到物流營(yíng)運(yùn)基礎(chǔ)設(shè)施上?不同的選擇，結(jié)果完全不一樣。但更重要的是，誰最終能贏得顧客，就會(huì)贏得這個(gè)市場(chǎng)，并跑到最后。”

　　現(xiàn)在，電子商務(wù)蓬勃發(fā)展，無數(shù)電商企業(yè)都在試圖復(fù)制亞馬遜的模式。但很多只是學(xué)到了外表，而無法學(xué)到內(nèi)在的關(guān)鍵之處，原因在于無法真正站在客戶的角度去從事運(yùn)營(yíng)。

　　有消費(fèi)者向本刊爆料，他最近在國內(nèi)某電商網(wǎng)站上購買一臺(tái)電腦，結(jié)果發(fā)現(xiàn)規(guī)格不對(duì)，花了半天才在網(wǎng)站的角落里找到客戶電話，而客服說，“如果是貨到付款，就不能退貨。”這句話讓他如墜冰窟。

　　與eBay、雅虎以及谷歌在中國敗北相比，亞馬遜在朝著既定的軌道健康運(yùn)行。王漢華認(rèn)為，公司理念決定公司命運(yùn)，亞馬遜奉行“全球模式，本地創(chuàng)新”.中國是亞馬遜第一個(gè)建立自有配送團(tuán)隊(duì)的國家。亞馬遜中國也是第一個(gè)為國內(nèi)消費(fèi)者推出移動(dòng)POS機(jī)服務(wù)、下單前察看配送時(shí)間以及預(yù)約送貨(目前限于北京)等創(chuàng)新的電商企業(yè)。

于外資互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在華水土不服，貝索斯風(fēng)趣地表示：“他們的工作讓美國老板滿意，而我們是讓中國的消費(fèi)者滿意，所以不存在這個(gè)問題。”?每一次購物都能讓消費(fèi)者滿意，經(jīng)過長(zhǎng)期培養(yǎng)后，口碑效應(yīng)就會(huì)出來。

　　現(xiàn)在，它距離這一目標(biāo)已越來越近。事實(shí)上，按照亞馬遜的進(jìn)化路徑和現(xiàn)在的規(guī)模，似乎沒有對(duì)手能阻止它前進(jìn)的步伐。現(xiàn)在，業(yè)界更感興趣的是，它接下來會(huì)給用戶帶來什么樣的驚喜?而這需要貝索斯去思考并加以解決。

總結(jié)

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