GMP與ERP 手心與手背
——訪哈藥集團制藥總廠

　　中午12點的鐘聲敲響，午休時間到了，食堂前面的操場上籃球比賽在一片歡呼中，緊張激烈的進行著，籃球、足球、乒乓球、象棋、圍棋等各種活動異常熱鬧，這就是哈藥集團制藥總廠職工豐富多彩的午休一小時。

　　哈藥集團制藥總廠坐落在黑龍江的省會城市哈爾濱，是我國重點抗生素生產基地。1958年建廠并在1998年和原哈藥集團制藥二廠強強聯合，現在的哈藥集團制藥總廠共有員工7000多人，70多個辦事處，分布在各個省市。在這樣龐大的一個制藥企業，信息化建設是如何做的呢，記者不禁帶著幾分好奇走進了哈藥集團制藥總廠，體驗信息化如火如荼的建設。

　　三大系統 構建IT托盤

　　綜合管理部部長孔慶昱告訴記者，信息化對于哈藥總廠來講，已經是每個部門的重要工作了，部門的每個人都在和信息化打交道，同時系統可以融入到工作中的每個環節。為了實現全廠的信息資源共享和數據的流通，總廠在集團公司的倡導下全面實施了ERP系統。

　　哈藥總廠的ERP分為三個系統來實施，財務系統，分銷系統，生產系統。分銷系統主要是銷售、采購、倉儲;財務系統的實施分為五個模塊，包括現金、總帳、應收資產、應付資產;生產系統包括生產、配方、成本、檢驗、計劃六個模塊。按照企業的計劃，最先上線的是物流系統，然后是生產和財務，逐步實施。

　　在軟件的選擇上公司秉承著兩個原則，第一，軟件要適合公司的發展需求;第二，工作人員要適應軟件的要求，實行雙方面的位移。并在全廠范圍內要求所有的員工打破原有的工作想法和思維定式，接受全新的軟件系統，同時，軟件也要結合全廠的實際情況做一些二次開發，只有兩方面努力，軟件才能做到有效的實施。

　　藥品生產制造是一個復雜的系統，需要及時、準確的數據支持，協調生產、經營、管理的每個環節難度相對比較大。

　　采購入庫、入庫報檢等，每個環節都有不同的單據，經常會造成報告的積壓，上馬ERP以后，這個環節得到了很大的緩解，既減少了工作量又避免出現錯誤。主要體現在采購和物流環節，采購人員按照采購計劃錄入采購定單，通過系統傳輸把信息直接傳到倉庫。當物品到達倉庫以后，采購業務員只需要在操作界面上做一個簡單的是否接收的操作就可以了，然后系統直接把信息發送到下一個部門，這樣其他部門也不需要重新錄入產品的規格、型號等數據信息。

　　當信息到達質檢部門以后，質檢人員根據傳輸的信息，到現場取樣，這些信息都會轉到質檢前期的報告單中，直接生成檢驗報告單上的一部分數據，不需要重復的數據錄入，檢驗人員只需要在檢驗報告單上填寫檢驗值，判斷產品是否合格，產品合格以后會自動生成檢驗報告單，打印出來并發送到倉庫等相關部門。

　　“財務方面，原來公司有一個電算化系統，所以在新系統運行期間涉及到信息數據切換的問題，所以公司決定‘雙軌并用’。在財務方面公司比較慎重，畢竟是國外的軟件，使用和操作上都有許多不習慣，面臨著工作人員使用習慣的調整和適應，但最主要的是數據的切換和系統的整合。我們承擔的壓力也很大，不僅是廠內的，也有一些外部的壓力，通過各方面的努力，包括向上級部門的匯報、申請，從而使新系統逐步替代了原有的財務系統，并得到了各個部門的認可，2005年財務開始‘單軌運行’。每個產品的物流信息可以自動生成財務信息，從第一步采購開始，信息就會自動生成，可以通過每個環節發生的成本來計算產品的成本，信息的每個流轉都會有相關的數據跟蹤，對成本計算有很大的幫助。”說到這里，孔慶昱臉上露出了滿意的微笑。

　　GMP與ERP的不解情緣

　　GMP是國家強制性的管理規范，實現藥品從原材料采購，研發到生產的整個環節的監控。ERP系統與GMP認證是相輔相成的，通過ERP系統能夠有效的保證GMP的執行。GMP要求從原材料的采購開始，包括生產控制的各個環節，GMP通過過程的管理，保證產品質量的穩定。GMP關注的是藥品生產的每個環節，而ERP會把GMP的要求，通過ERP系統得以完美的體現。

　　“像齊二藥的假藥事件，如果齊二藥沒有達到國家的要求，就不會通過GMP認證，自然就沒有藥品生產的許可證。雖然通過了認證，但齊二藥沒有按照GMP的要求去執行，更沒有一個有效的手段去控制。”孔慶昱告訴記者。把GMP的管理流程融入到ERP系統中，來保證藥品生產的所有環節都符合GMP認證的要求，按照GMP的要求去執行。

　　其中，藥品原材料的采購環節，對供應商有非常嚴格的要求，不是ERP系統內的供應商，是不在合格供應商之內的。通過前期對供應商嚴格的審核、實驗，把考核合格的供應商錄入到系統中，這樣系統可以保證GMP能夠得到有效的實施。如果采購的原材料不是在合格供應商處采購的，那采購信息將無法錄入到系統中。

　　GMP認證的控制要比人為控制和制度的控制更加有效，同時ERP可以保證GMP在各個環節有效的管理和監控。可以看出ERP已經成為GMP不可或缺的重要環節。

　　當然，制藥企業有非常嚴格的批次管理，從生產開始，每個環節都要有批次記錄，檢驗部門要對每個成品批檢驗記錄，最后到成品入庫，批次的管理要跟蹤到生產的每個環節，在哪個環節出了問題，都是可以追溯的。

　　孔慶昱還告訴記者，齊二藥的產品出現問題以后可以通過批次管理追蹤到原材料的生產廠家。但在過去批號管理十分混亂，從成品入庫，到銷售，批號管理很難控制，因為每個批次的產品生產量都不一樣。但現在產品批號納入到ERP系統以后產品出庫的同時就帶著批號走。批次跟蹤清晰，隨時可以查詢產品的信息。包括每個辦事處的物管員發貨都要指定一個批次來發貨不能隨便發放，提貨的記錄也可以在系統中自動生成。

　　很多GMP要求的環節，以前人為控制是很難解決的，上馬ERP以后這些問題都迎刃而解了。

　　制藥行業的特別之處

　　ERP系統是企業信息化建設的根基，其他系統的開發要以ERP為主軸，并且要有一個合理的接口。制藥行業的工藝要比其他的行業更復雜，從投料到最后的成品，通常需要一個月的時間。

　　現在中國國內的企業更多的還是處于藥品的仿制階段，在很大程度上不存在自主研發，一方面是新藥的研發周期長，另一方面是企業的研發能力有限，所以更多的企業還是停留在藥品的仿制基礎上。

　　“像廠里現在生產的抗生素藥品都是仿制的，中國還沒有自己研發的西藥，研發一個新藥需要一年甚至更長的時間。而且，藥品的生產、檢驗、研發的控制很嚴格，不像其他的行業能夠及時、有效的縮短研發周期來加快市場的響應速度，醫藥必須有留樣觀察的時間，臨床觀察時間等，一個新產品從研發開始，報資料到審批，國家規定至少要有兩年的時間。只有到藥品獲得國家批文以后，從生產、計劃、準備這些環節上來加快產品的生產速度來提高市場的響應速度。”哈藥集團制藥總廠的副廠長于天淳給記者講述了醫藥行業和其他行業的不同之處。

　　從觀望到不可或缺的轉變

　　“在軟件選型時，集團公司站在比較高的層面上，希望軟件的覆蓋面更全，國內的ERP軟件，財務部門比較認可，無論是界面，還是操作、格式都和中國人的習慣比較接近，但我們也考慮到國內軟件相應的生產制造環節不是強項。

　　公司領導的支持對軟件的實施有很大的幫助，決定上ERP之前，集團公司和總廠對軟件公司和實施公司的選擇下了很大的功夫，只為選擇適合公司發展的軟件，如果實施過程中發現軟件不適合，會不惜更換實施單位，可見公司的實施力度非常大。” 孔慶昱介紹到。

　　2005年公司在ERP系統的基礎上開發了領導決策輔助系統，生產經營的所有的數據通過領導能夠接受的方式，集中體現在系統上，公司的領導會在第一時間，第一速度，掌握第一手資料。包括回款情況、付款情況、原材料價格情況、成品價格情況、產品庫存情況等，以及生產經營的各種情況，只要符合權限就可以查詢時時的企業信息。

　　同時，還可以查詢每個辦事處、每個業務員的銷售情況，以及客戶每個月購買產品的數量，這樣有利于公司更好的去維護自己的客戶，實現上下游的溝通。　在哈藥總廠，記者可以看出為了能更好的實施ERP，公司在硬件和軟件上的投入很大，不僅為全廠每個工作人員配備了硬件設備，而且為每個辦事處都建立了微機的終端系統，包括給每個業務員和庫存管理人員配備計算機。企業的銷售信息，管理信息，培訓信息等都可以通過互聯網傳送到每個辦事處。

　　每個企業在開始上信息化時，部門人員有抵觸心理是正常的，員工怕上了信息化以后會改變原來的工作方式，事實上通過公司的培訓，利用信息化手段提高了員工的工作效率，優化了企業的工作方式。讓信息化系統適應管理系統，大刀闊斧的變化不做很多，這樣員工就不會有很大的抵觸情緒。

　　當然在實施ERP之前，很多的領導層也抱有懷疑的態度，不相信ERP能在醫藥行業實施成功，所以更多的是持有觀望的態度。因為中國的企業實施ERP成功的案例很少，特別是醫藥這個特殊的行業。

　　對于實施ERP帶來的改變，于天淳有著深厚的認識，“我以前也對信息化也抱有懷疑態度，信息化剛在企業開始實施時，我不理解這些負責信息化的員工為什么每天都要加班，直到接手信息化工作以后，我才理解到，在企業中成功的實施一個系統確實不容易。發展到現在我覺得，企業已經是真的離不開ERP，離不開計算機操作系統了，如果網絡停幾分鐘，整個企業就會處于癱瘓狀態。公司經歷了系統從無到有，再到離不開的轉變過程。”

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總結

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