《质量免费》读书笔记（陆续更新）
1.???????? 管理者只懂得一種語言，那就是金錢。通過開發一種用金錢的語言談質量的方法，他引起了高層管理者的注意，以前從來就沒有人真正做到過。
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2.???????? 他的PONC 模型（不符合要求的代價模型）被用于指導企業高管的質量改進的努力。他的主要成就是對組織各個層級的人們都講明了：第一次作對肯定更經濟。
3.???????? 如果管理者給的標準是模糊的，比如“盡量去做好，”、“已經足夠好了”之類，這才是問題的根源。克勞士比鼓勵管理者設定一個不會被誤解的標準，要讓所有人都清楚。他的零缺陷工作標準是他最為出名的主張。
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4.???????? 質量的定義是符合要求，而不是好；質量的系統是預防，而不是檢驗和救火；工作的標準是零缺陷，而不是差不多就好；質量的衡量要用金錢和代價，而不是各種基于妥協的指標。經理們的職責是創造一個既有用又有值得信賴的組織，一個永續成功的組織，這樣的組織會創造價值并且可以讓員工、客戶和供應商都獲得成功。
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5.???????? 《削減質量成本》：質量和成本有關系嗎？很有關系。每個經理人都應該將這個手冊作為工作的參考。它非常有用。
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6.???????? 《隨心所欲的工作藝術》：豐富的想象和優美的語言讓這本書很好看，其實克勞士比自己的工作藝術就是隨心所欲。這是每一個經理都夢寐以求的境界。
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7.???????? 《永續成功的組織》：一個健康的組織才能成為永續成功的組織。但健康的組織是什么樣的呢？在這樣的組織中人們是如何做事情的呢？為了企業的永續發展，我們都應該學學讓企業保持健康的藝術。
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8.???????? 《完整性》：財務是組織的血液，質量是組織的骨骼，而關系是一個組織的靈魂。它們是一個整體，不可分割。這就是完整性。作為企業經理，是需要全局眼光的，完整性的管理思路是一個很好的指導。
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9.???????? 雖然 ZD 非常清楚，但清楚得令人費解。問題就在這里---日本人、德國人很容易就接受它，因為他們認為ZD 與他們骨子里的東西非常默契，仿佛是為他們自發的行為提供了系統的理論支撐。但是在美國，因為受到“革命”的洗禮，總是有一些人裝出無辜受害的樣子，公開場合羞羞答答地致意，而私下里卻從不放過每一個“報復”的機會。
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10.???? 整個質量學科是建立的錯誤的假設上的，那就是：任何事情都不可能沒有偏差，因此必須首先設定一個可接受質量水平（AQL）值。他指出，在這種錯誤的前提下去做事，只能是南轅北轍；企業把自己逼向絕路的最大問題不在于為正確的問題給出了錯誤的答案，而在于努力把錯誤的事情做正確，結果就把時間浪費在與正確到底偏離了多遠的計算上，而不是切合實際地去做正確的事，從而直接導致企業每天年至少把25%的營業收入白白地花在了做錯事情和重做上面。
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11.???? 美國管理界長期以來被理性模式和數量分析所席卷一方面，定量分析有一種根深蒂固的保守傾向，把降低成本擺在第一位，把收益增加放在其次，從而導致對成本而不是對質量和價值的關注；導致情愿對舊產品進行修修補補而不去擺弄還不完善的新產品；導致了想通過投資提高勞動生產率而不是靠提高員工的勞動積極性來提高勞動生產率……把人——而不是資本、機器和思想——當作生產資源或許是所有問題的關鍵。”他們整理出版了被譽為“管理革命圣經的《追求卓越》一書
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12.???? 克勞士比的思想是“半質量半管理”，即質量又管理，是質量的管理（而非控制和保證），又是管理的質量（而非產品的和質量部的）；強調的是“完整性”（Completeness）概念和組織的“健康經營之道”（Running Things）,目的在于創建“永續成功的組織”（ESO）。因此，克勞士比，是質量又超質量；是用質量文化把質量給融入到日常的業務和關系中去了，或者說，已變成了一個組織管理中重要的思想和實質的成分。
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13.???? 什么叫做“確定質量”?即讓人們把他們必須要做的、值得去做的事情做得更好。
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14.???? 專業質量管理者的任務，便在于指導高級管理者做這一部分的工作。要完成這一任務并不需要特別聰明或勇敢，只要你不誤導別人就可以了。不管是哪一行的專業人士，若是喜歡故作神秘、賣弄專業術語，說些模棱兩可的話，必會傷害他們的角色功能。他們雖然可以透過上司臉上的困惑表情自得其樂，然而這種困惑卻使得大家的工作更難做。
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15.???? 首先，我必須讓高級管理者和初級管理者共同認識到，質量是過程的重要部分，跟任何其他重要部分一樣；其次，我必須找出一種解釋質量觀念的方法，以便讓每個人都能了解它，而且熱烈地支持它；最后，我要為自己建立一個地位，以便能代表質量向全世界發言。
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16.???? 這種成就人人都可以做到，只要你能拿出時間來了解質量的觀念，然后用這些教導他人，再繼續做預防的工作。如果你能培養自己理清思路，避免情緒化地卷入他人的問題之中，這將對你的質量推進大有幫助。重要的是，這整件事情是可以達成，而且也是切合實際的。
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17.???? 我的首要目標就便是創造出全公司對質量上下一致的關心。這意味著，我們要制定絕對正確的要求，并要絕對地達到要求，每一個人都必須有“第一次就把事情作對”的決心，對質量的關心成為日常生活的一部分。
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18.???? 我們設定了4 項目標：
1. 在每一項工作中設立一個強有力的質量管理方案，包括制造及維修（或服務）工作。
2. 消除意料之外的不符合要求的問題。
3. 降低質量成本。
4. 使 ITT 成為全世界的質量標準。
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19.???? “第一次就把事情作對”的習慣必須成為例行公事。最重要的是，這整件事必須發生在每個部門之內——-因為它不能不發生。
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20.???? 這個完整的體系至少要有四大支柱的支撐，而這四大支柱又必須能互補所長。雖然這四大支柱都是在同一工作過程中完成的，我們卻必須分開來一一討論。這四大支柱是：
1. 管理層的參與及態度
2. 專業的質量管理
3. 原則性方案
4. 贊賞制度
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21.???? 這一支柱的正確名稱應是“參與”而非“支持”。在碰到質量問題的時候，管理層必須立刻親自參與，并且態度積極。員工會經常觀察及衡量管理者，以便能知道，什么樣的態度和信念比較有利。因此，讓各個階層的管理者都對質量有正確的態度和認識，不只是重要的而且是決定一切成敗的因素。
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22.???? 每一位管理者都會被灌輸這套傳統看法。這套看法是：質量代表“好”，是無法衡量的，而錯誤是無法避免，人們對于工作的質量并不在乎。不管人們為什么公司工作，在什么地方求學，或者在什么地方長大，都相信像這樣的錯誤道理。然而在實際生活中，質量是頗為不同的另一種東西。質量就是符合要求，是完全可以精確衡量的；人類的天性也不一定要犯錯誤；今天人們工作得跟以往一樣努力。
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23.???? 傳統式的質量管理方法是消極而狹隘的，ITT 的情形也一樣。這類方法由于偏重于產品性能，以至于往往使管理層缺乏興趣。為了克服這點，我們建構了許多計劃，包括一些可以在種單位部門實施的實用活動。所有ITT 的質量方案，其基礎都在于通過缺陷預防來改進質量。
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24.???? 要讓人們了解他們需要這樣一個質量方案，并且對之產生信心，需要四五年的時間。原先我只是給各事業單位寄去一份16 頁的小冊子，再加上一卷解釋零缺陷觀念的錄音帶。結果出乎我們意料，竟然沒有一個人理會。顯然，這一除舊布新的觀念運動必須逐個單位進行，一直到我們能獲得一些可在研討會中運用的成功故事為止。
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25.???? 質量指環活動，被非常認真地看待。獎品或獎狀的頒發，都是由公司總裁或董事長在正式的晚餐會上進行，對許多受獎人而言，這是他們一生中最偉大的時刻。跟這一活動的其他部分一樣，頒獎儀式充滿了尊嚴感，并且受到大家的尊重。相對于大家對于指環和別針的反應，充分證明一件事，那就是金錢的獎勵相比之下是不足為道的。
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26.???? 質量管理工作并不是那么簡單；當然它也不是那么困難，只不過它所包含的決不只是一句簡單的哲理而已。這需要你有絕不退縮的堅持、奉獻、耐心以及時間。質量管理問題不在于人們不了解，而在于人們自認為了解。質量管理之所以困難，是由于人們對于質量有一些傳統的看法，這些看法是他們多年成功地從事非質量管理工作所養成的。
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27.???? 自以為是：在這方面，質量與性有很多相同的地方。
每個人都需要它（當然在某種條件之下）；
每一個人都覺得了解它（盡管人們不愿意解釋它）；
每一個人都認為它的執行很簡單，只要順其自然就可以了（畢竟我們還不是就這樣過來了）；
大部分的人都認為這方面的問題都是由對方所引起的（如果“他們”愿意花時間把事情做好就對了）。
在一個大多數的婚姻以離婚或分居終場的世界里，這樣的看法實在值得探討。
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28.???? 要想對性、質量或者其他復雜的題目，做有意義的討論是很困難的，除非我們能夠對一些基本的錯誤觀念，加以探討和改變。愿意采取這個步驟的人，通常都是那些愿意坦白地承認他們碰上困難，或者是對改進有興趣的人。在過去多年中，我跟許多運營部門的經理有過數百場的討論，我可以很肯定地說，他們對于質量的興趣，跟他們當時正面臨的利潤降低情況成正比。
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29.???? 如果你能有機會對那些愿意傾聽的人（不管他們的動機如何）解釋質量問題的話，你很可能由于深深地介入、參與而使得個案獲得成功。一個管理者所能采取的各種行動當中，沒有其他任何一種能夠這么快而這么不費力地產生改進效果，使得利潤提高和成本降低。
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30.???? 在討論質量問題時，我們所面對的是“人”的問題。本書內所講座討論的有關質量管理的整個觀念，便是基于這種思想。每一家公司執行業務的是人，不管這家公司是一個鑄造廠或一家旅館，每一位員工都執行一項個人的服務，而這項服務乃由管理層向他確認、描述并交派給他。如果這項服務的架構和執行正確的話，那么這家公司的運營就應該能夠成功。這一定義對于任何產業和任何技術均適用。
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31.???? 五個錯誤觀念：
第一個錯誤觀念，認為質量意味著好、奢侈、光亮，或者份量。
所謂生活的質量，實在是一句老掉牙的話，因為每一個聽者都認為說者對這個詞的認識和了解跟他完全一樣，在這種情況下，人們常常陶醉于高談闊論某些東西，而根本沒有想到去界定這些事情。
這就是為什么我們要把質量定義為“符合要求”的原因。因此，那些高談闊論生活質量的人，必須把生活這兩個字用確定的條件加以界定，比如收入、健康、污染的程度以及其他可以衡量的各類項目。只有在這些條件都以定義和解釋之后，衡量生活的質量才是可能和實際的。
這一點在企業經營上也是一樣。你所有的要求，都必須予以清楚地說明，以使它們不至于讓人產生誤解，然后你才可以持續地采取衡量的方法，來決定與你的要求是否符合。如果你的要求沒有被符合，這就是沒有質量；結果質量問題變成了沒有符合要求的問題，因而質量就成了可以界定的字眼。
在這本書內，從頭到尾只要你看到質量這兩個字，就可以把他詮釋成“符合要求”。
你若碰到有人說某人、某事或某件東西的質量很差勁，你就要質問那個人：“什么是質量？”一直到你能夠確定他的意思時為止。
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(G:要想盡辦法把不可衡量、不可描述的變成可衡量、可描述的)
(G:必須明確無誤地確定，每個人口中的質量，量化后到底是指的那幾個明確無誤的點)
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第二個錯誤觀念，認為質量是無形的，因此也是無法衡量的。
質量完全可以用最古老而且普通人尊敬的衡量標準----冷酷無情的金錢----來加以衡量。
質量是用質量成本來衡量的。正如我們所說的，質量成本就是不符合要求所造成的浪費，也就是把事情做錯所造成的成本。
你可以輕輕松松地就花掉全部營業額的15%～20%.一家有著良好質量管理方案的公司，可以只花營業額的2.5%在質量上面，而這2.5%是用在預防和監督等必要的活動上，以便確定公司仍舊維持其一貫的卓越標準。
你應該建立一套衡量的標準，以便明確質量的總成本，并看出某一特定產品或制造程序在目前的情況下是否合乎規定。這些衡量標準應該予以公開展示，以便所有的人都能看到它們。之所以這樣，就是因為衡量標準能為進步和改進提供清楚可見的證據，并且能為成就提供贊賞。衡量標準是很重要的，因為人們喜歡看到成果。
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第三個錯誤觀念，是認為有一種經濟質量（economics of quality）的存在。
他們真正的意思：他們做不起這么好的東西。這可以看出來他們其實不了解質量這個詞的意思。
這時候你應當對他解釋質量這個字的真正意思，并且指出來第一次就把事情做對總是比較經濟的。如果他們想確定所使用的加工方法是最便宜的，那么就應該深入研究“制程認證”以及“產品規格”的要求，這些都是成熟質量方案的一部分。我們不能讓那些毫無意義的廢話來欺騙我們，經濟質量是沒有任何意義的。
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第四個錯誤觀念，便是認為質量的一切問題都是由工人，特別是那些制造工人的工人所引起的。
負責質量管理的人對于會計、工程設計、計算機程序處理以及營銷等的缺陷視而不見，而只會在生產工廠尋找錯誤。不幸的是，的確在那里發現了許多的錯誤，所以要降低生產成本。工廠是一個很重要的地方，然而，工廠內的人對于防止問題發生所能貢獻的只有一點點，因為所有的計劃和構思，都是在別處完成的。在討論到要降低質量成本的時候，我們需要注意的往往就是這些“別處”。
你將會發現：我們的問題往往發生在鉛筆與電話線的那一端。
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第五個錯誤觀念，是認為質量問題的根源在于質量部門。
那些堅持“質量發生問題等于質量管理部門犯了某種錯誤”的人，可說是為了自己留下莫須有的涉嫌痕跡；他們應學習用“出處”來為問題命名，比如：會計問題、制造問題、設計問題、環境整潔問題、柜臺服務問題等，否則，他們將會被責成解決一些非他們所能控制的問題。
質量部門的人員應當運用各種他們所能控制的方法，來衡量產品是否符合要求；應當清楚而客觀地報導結果，應當身先士卒地領導大家改進質量，培養一種正確而積極的態度，應當運用一切有助于改進質量的教育方法（比如，零缺陷、確定質量以及本書內所描寫的其他方法），而不應該越俎代庖地去替別人做他們應該做的事，否則，別人永遠不會改變他們不正確方式。
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那種想要積極參與公司產品或服務的創造、生產、營銷和管理的欲望，幾乎是無法抗拒的，然而只要一點點的參與就足以摧毀質量人員最寶貴的客觀性。一旦努力被打了折扣，他就很難再恢復到最初的狀態。
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如果你在現場制定了“暫時性的”規定，對誰都沒有好處，所設定的規范不是被人遵從，就是被人拒絕。如果我們不需要某項標準，而客戶也不需要那種標準，那么你就必須把這種標準正式地加以改變。標準一經設立，整個系統從頭到尾就必須遵從，每一個步驟都必須符合這個標準。
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當駕駛員的命運和乘客的命運一致的時候，他一定會仔細注意每一項細節。然而，如果駕駛員是在辦公室來控制飛機的時候，飛機就算摔毀，駕駛員也仍然無事。
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如果你要在這樣的情況之下去旅行，你當然希望確定每一項計劃、每一個控制以及每一樣考慮都經過測試、控制及審核。你將會要求飛行過程的每一個層面都由最能干和最專業的人員來管理，并會要求確定每一件事都做到百分之百正確，而且是從一開始就做正確。
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質量管理是一種有系統的方法，目的是確保所有組織的活動都按照原先的計劃進行。管理層的要務，便是創造出使缺陷預防成為可能的工作態度和管理方法，通過這些態度和方法防止問題的發生。
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（G：銷售有句話，你是想要得到，還是打死都要得到？這句話的意思是，這個目標對你而言是不是生死攸關的？是不是無論如何都要保證的？如果你是打死都要得到，你就會拼盡全力，自動自發地想盡一切辦法，主動出擊，絞盡腦汁地去達到目標，這其實也就是所謂的西點精神。如果每個人對于手頭工作的質量也持有這樣的態度的話，保證質量就不是一句空話了。）
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32.???? 你一定能認得出來自己的管理是屬于那一個階段，不過你可不要一開始就把自己的分數評得很高。一旦你接觸到更多的資料，將會發現你并沒有想像的那么好。有人說，樂觀者與悲觀者之間的區別，就在于悲觀者占有的資料比較多。
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33.???? 所謂衡量，就是定義生命存在的價值和期望。
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34.???? 質量如果要成為“同級事項中的首要事項”，管理層必須有一套衡量和控制的方法。你應當不會奇怪我已經發展出了一套這樣的系統吧！
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35.???? 質量太重要了，不能交給專業人員。專業人員必須引導整個計劃，而質量的執行只能是管理者的責任和機會。
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36.???? 一般說來，一個人在成長過程中，會收集一籮筐他們自己的經驗與老生常談來填滿他們的記憶庫，以便在碰到新情況時，可以提取資料作為參考。新的思想、不熟悉的觀念，都必須通過這種記憶及經驗資料庫的考驗，才能為他們所接受，否則的話，它們就會被人丟到一邊，當做是不值得去浪費時間的東西。
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37.???? 改變心智是最困難的管理工作，也正是金錢與機會的隱身之處。
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38.???? 質量管理的目的，便是要設立一套系統以及一套管理方法，以例預防缺陷在公司的動作過程當中起作用。為了達成這一目的，你必須對于將來可能會導致問題發生的情況采取行動。現在采取行動，將來才會有收獲。
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39.???? 像這樣的預防措施并不困難，困難的是要人家接受它。這要你有能力說服人們，使他們相信，如果不采取及早行動，他們將有有麻煩。大部分人都不能或不愿意理智地接受這種事情，他們只有在有過經驗的情況之下才會相信。
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40.???? 所有這些自我檢測工作都必須理智地完成，別怕他人會知道，即使你的自尊心使你不太愿意承認所處的階段。當你達成改進的時候，你將能體會出來。
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（G：在沒有養成高度重視質量這一習慣之前，我們總是自然而然地盡可能去忽視質量的存在，我們總是習慣直接作手去解決問題而非事先分析——這也充分證明，人是一種非常怕麻煩的動物。人類的惰性讓我們選擇盡可能簡單的方式。這樣看來，我們更傾向于讓自己相信結果不會太糟，我們更寧愿在出現問題后再花時間解決問題——這樣讓我們看上去更有效率，因為我們做事的速度和解決問題的速度都很快。事實上，從事情本身來看，我們花了十倍甚至更多的時間在上面。但對于每一次出現的“小問題”而言，我們的效率的確很高。而分析整個事情不是我們的事，我們只需要“高效”地解決每一個“新出現”的小問題即可。）
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41.???? 六個階段：
階段一：不確定期（Uncertainty）：這一階段的特征就是混亂而沒有目標。管理層不知道質量可以作為一項積極的管理工具，只不過他們時常把質量的功能視為像警察一樣，其任務就是在犯罪現場抓罪犯。他們認為如果要求沒有被符
合，是由于對那些壞蛋不夠嚴厲的緣故。
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在“不確定”階段，質量改進絕不會成為公司的一部分。這一類型公司多少都有點像是酗酒者，他們頭號的癥狀便是斬釘截鐵地否認這種狀況的存在。
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階段二：覺醒期（Awakening）：管理層雖然開始認識到質量管理可以有助于改進情況，可是卻無意花費時間和金錢推動。如果他們受到壓力而必須加強質量管理，他們將會采取派遣高級主管親自上陣督導的方法。此一派遣主管的選擇方法，是基于一項錯誤的觀念，那就是認為：了解某樣產品或服務的人，比了解專業質量管理的人更為重要。
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“覺醒”階段的公司在計算“質量保證”成本時，往往只計算更換客戶缺陷產品的新產品成本，而這只是生產成本而已。至于溝通成本呢？修理時間、搬運以及其他一切林林總總的成本呢？在這一階段他們若能夠把真正存在的全部成本的1/6 算出來，就已經很不錯了，而這就是他們所能發現的全部（不過總算是一個起步）。
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階段三：啟蒙期（Enlightment）：公司建立了經常性的質量政策，并承認問題的成因在于自身之后，管理層便進入了啟蒙期。
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在做這樣的決定時，啟蒙管理層必須把質量部門建立成一個平衡而組織良好的機能單位，它必須有從事此運動的能力和資源。所有的檢驗、測試、質量工程，資料報告以及類似的活動都必須包括在內。而這個部門也必須有一筆質量教育預算。
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在啟蒙期中，最能夠讓你辨認出來的變化之一，便是大家對于解決問題而采取的方法。敢于坦然面對問題，而不怪罪他人，這種態度使公司產生一個平滑的動作系統，以便解決問題。
如果你想要人們未來能夠持續努力，那么便必須給予他們不斷的保證和鼓勵，他們需要知道你的確清楚地了解整個計劃的孕育、出生、成長和死亡。
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階段四：智慧期（Wisdom）: 那些深深涉入此階段的人們（他們的人數可不多）會發現，他們現在懷疑為什么以前會有那么多問題，為什么質量部門總是在另外一個房間里。現在的情況大體上說來平安無事，降低成本的活動已經生效，如果有問題發生，他們很快就會被處理掉。這點是每一個行政管理者都努力想達到的，不過通常他們都達不到，因為在問題發生以前就已經時不我待了。在智慧期這個階段，公司有機會改變，而且是永遠的改變。正由于這一點，它可能是所有階段中最重要的一個。
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階段五：確定期（Certainty）: 如果一家公司處于“確定期”的話，你立刻可以看出來，這樣的公司你可用一句話來表達：“我們知道為什么我們沒有質量問題”。這是多么快樂的一項宣言！
處于確定期的公司，把質量管理視為是公司管理中絕對重要的部分，因而質量部門的主管，也必定是董事會的成員之一。在達到確定期的公司中，問題處理可能就像一門失傳的藝術，這一類公司的預防系統已經達到少有問題發生的程度，質量成本也下降到幾乎只包括給質量人員的薪水以及質量測試的成本。
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如果你想要用質量方格的衡量標準來比較不同部門的工作，你要記住比較的目的，是讓那些不肯動的人動起來。比較的目的并不僅僅是報道成果而已。
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42.???? 我們認為自己所做的這一行就是衡量并促進人們去符合要求，因此質量便意味著符合要求，非質量便是不符合要求。突然，這事件事情變得清楚起來，我們不再把質量看成是好或期望，而把質量看做是一項符合要求的工具。
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43.???? 現在你必須接受一項事實，那就是：這樣的觀念，使我們這些質量專業人員離開了人們一直非常喜歡的設計工作，再也不會根據我們的判斷——這些東西是否夠好或者需要——而來決定接受或者拒絕某些特點。我們某些人以往常常喜歡告訴制造單位，某些東西雖然在一開始用起來有些太緊，不過還算在公差范圍內。我們再也不能這樣做了。要么符合規定，要么不符合規定，如此而已。
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44.???? 我同意設計很少是有完美的，通常都需要改正，然而除非你能找到問題的所在，并且真正了解，否則你怎么能夠改正呢？一旦所有的改正都已做了，那么你的產品就可以源源不斷地生產出來了。
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45.???? 如果你的產品無法做得每個都相同的話，做什么測試都是沒有用的。
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46.???? 只有在發現需要改變的時候才做改變，雖說這樣會有短暫的混亂，然而最后都有發生效果。你必須組織一些工作小組來解決某些問題。
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47.???? 我們突然要求做每一件事情都要按照工作單的記載，而他們必須適應這個方式。
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48.???? 我相信你一定想知道：自己有什么可以選擇的東西，你付出什么樣的勞動才可以獲得什么樣的利益；你如何才能做選擇等等，然而你不需要花時間去一一經歷那些人生，不需要通過痛苦的人生來學習，只需要使用方格就可以了。方格可以讓你放眼未來，并且提醒你可能前進，也可能后退；通過努力而獲得的舒適，可能會在一念之間消失殆盡。改進本身，絕對不是真正的困難所在，大家一旦認識到自己的處境并且在這方面達成共識，那么要改進就絕對不是件困難的事情。不幸的是，我們很少有人會對自己誠實，不敢承認從這里到那里確切需要多少的時間。我們人類是虛榮而脆弱的一群。
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49.???? 的確，公司的技術和銷售方法可以非常的不同，然而參與公司的人——他們的動機和反應——卻是相同的。在某一產業內改進質量有效的方法在其他產業內也會同樣有效——如果你能夠耐心地了解質量跟它內涵的話。
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我要他們說出他們最大的一個問題，并用一兩個句子來敘述這個問題。沒有討論，也沒有分析，也不準他們說最大的問題是“人”、“溝通”、“世界和和平”或其他模棱兩可的東西。我問他們：“如果天上的神仙來到人問，告訴你可為你解決某一問題的時候，那么你的問題是什么？” 這套把戲，我已經玩過幾百次了，可是還沒有哪一個提出的“最大的問題”是由他本人造成的。
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50.???? 由于我在這方面的大肆強調，終于使得每一個人承認，他們在尋找問題原因時候應檢討自己。雖然他們同意我的話，不過要使他們真正把這些話付諸實施，所需要的時間可是太長了。當我們談到管理一家公司或一個部門時，必須準備承認某些問題的起因可能是由于管理者個人之故，否則便永遠沒有辦法采取改正的行動。這就是為什么管理方格把管理層的認識態度視為重要因素的原因。
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51.???? 處于不確定期的想法是，做任何你們所必須做的事情，以便發現和解決今天的問題，而明天的事情則“明天再說”。由于沒有一個有理性的人會承認他有這種想法，如果你要給他們評分的話，你就必須實實在在地去看一家公司或部門真正在做些什么。
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52.???? 不確定者與覺醒者的差別有點像艾林豪威爾總統口中所說的死硬保守派與開明保守派之間的差別。死硬保守派不想改革，開明保守派則非常確定地要改革，但不是在今天改革。
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53.???? 我常常聽到一些高級主管跟我說，他們想要開始執行質量改進方案，然而他們必須等到某些問題先獲得解決之后才能進行。這意思就是說，除非已經解決了某些問題，否則他們不想開始執行問題解決方案。這種話你聽起來有何感覺？這全是用來自欺欺人的兜圈子的話。
（G：我經常聽到和說這樣的話）
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54.???? 覺醒者真正害怕的，是對于未來的承諾。不確定者對未來毫無所知，因此并不會為未來煩惱；覺醒者則知道未來，所以會為未來煩惱。兩者雖然同樣都無所作為，不過背后的理由各有不同。雖然結果都是一樣，不過覺醒者通常比較愿意談論長期改正行動，甚至偶而愿意采取這類行動。然而在他們尚未準備在質量方案上花錢時，是不會把所花的錢和所節省的錢聯想在一起的；花掉的錢是真正的錢，未來節省下來的錢則不是。光是跟他們解釋質量改進是一個可以自給自足的計劃是不夠的，只有在覺醒者真正了解質量的真正成本之后才會采取行動。
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55.???? 我一直都沒有忘記這個教訓，從那次以后，除非我真弄清楚質量專業人員的意思，否則不會去嘗試改變管理層的想法。質量專業人員的觀念和成見經常比高級管理層還要根深蒂固。就如我曾經說過的，我們需要一點時間。
（G：和質量人員做朋友甚至私交，讓他們悄悄地告訴你更多需要改變卻被管理層忽視掉的真正問題。更重要的是，要讓管理層知道，他們必須更為開明地采取行動，讓這種聲音更為響亮，將這種私下的反映透明化——這，才是確保質量的一勞永逸之舉）
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56.???? 當一家公司的字處理層進入啟蒙期之后，你們觀察到的第一件事，便是其內部張力的松馳。突然間大家開始溝通，自衛的行動也開始減少。之所以有這種情形，主要是因為大家都勇于承認——大聲且采取行動——他們需要改進。這有點像是產業“新生兒”的現象。
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57.???? 那些把質量改進活動視為只不過是一種激勵活動的人，是無法達到智慧期的。他們總在尋找可以代替真正投入的小把戲。智慧者則沒有這個問題，他們會以不同的方式，不斷地實施質量方案，并且永遠不會迷失缺陷預防的目標。
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58.???? 確定者已經達到完全缺陷預防的程度，每次如果確有缺陷發生，確定者會立刻像大城市醫院處理罕見天花病例般迅速采取行動。確定者甚至已經學到某些無法對啟蒙者解釋的東西，也學到對錯誤的發生非常震驚。這種戰戰兢兢的態度會使得錯誤真的不會發生。
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59.???? 在每一個組織內，都會有某個部門比其他各部門更能接受新觀念，你應當鼓勵這個部門來為你的計劃進行領航。你可以用曝光最小的方式來幫助他們規劃和實行該方案，在他們略有成就之后你要向他們慶賀，并要求那些參與該方案的人與全世界共享他們的經驗。你也可以安排一項由管理層參加研討會，邀請所有的廠長，以及其他尚未參與該方案的高級主管來參加。研討會的舉行要十分得體，細節的規劃巨細靡遺，并且要讓最高管理層參加，可以不考慮讓質量專業人員參加。
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60.???? 對于所有的成就，你要能夠識別出來，并且要幫助高級管理層做評審。不過你一定要隨時記住，這只不過是個開始而已，你必須一遍遍地從頭做這件事情。你要在質量委員會里面建立質量成功見證研討會，他們比其他領導者更需要鼓勵和信息，只要他們的態度是積極正面的，就必會使公司的管理維持在正常的軌道上。
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61.???? 質量管理職能應當存在于每一個制造和服務部門之中，它應具備以下重要條件。
·必須符合公司產品和服務的接受程度和工作標準。
·每一個部門的質量成本目標必須能夠達到。
子公司的總經理必須負責和總公司的質量經理就每個部門之內應該建立的質量職能程度達成協議。子公司總經理應頒發一項質量政策給他的子公司，并引述該項文件，采取肯定步驟，以確保使員工了解，公司的質量政策就是要按照規定的做。否則，就必須正式修改這些規定，以達到我們及客戶真正需要的程度。
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質量部門的人員必須是專業合格的人，他們的責任包括：
·制定各個階層的產品接受標準
·供應商的質量
·質量工程
·資料分析和狀態報告
·改正行動
·計劃
·核定產品制造過程以及處理程序的合格標準
·審核
·質量教育
·質量改進
·消費者事務處理
·產品安全
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質量組織并不一定要復雜，然而建立良好的質量工作卻非常復雜。如果有一件事很容易了
解而且又很有道理，然而卻總是做不到，那么一定有其原因。這個原因有兩種可能。
1. 管理層不相信其他人能夠做有關質量的決定。
2. 管理層不了解良好質量工作的價值。
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62.???? 我們沒有任何理由去讓任何產品或服務產生錯誤和缺陷，只要你個有本書所舉的那些質量管理觀念，再加上一點努力并忠誠地工作，持續不斷地運用個人的誠信品格，便可以使錯誤的預防變成確確實實可能的事情。這將使得那個防止錯誤的人確實可能成為公司最有價值的高級主管之一。你可以從預防缺陷來獲得財富，然而你卻無法單從質保或者質控來獲得財富。警察老是想把事情置于控制之下，而律師經常只做預防的工作。你一定沒看過有錢的警察，然而卻見過許多有錢的律師。這一點應值得你深思一番。
（G：將“預防”提到前所未有的高度，時時刻刻以預防為主，時時刻刻通過預防而非亡羊補牢來解決問題——換句話說，從根源上解決問題總是一勞永逸的）
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63.???? 成功的質量經理知道，使人們具質量意識的方法，是讓他們能夠輕松地跟質量觀念相處，而且要教他們如何去認識符合質量觀念所能獲得的好處。這一門藝術必須在大部分的部門中使用，然而質量部門的獨特之處便在于它所有的成功與失敗都是由其他部門的所引起的。某一項產品或服務之所以具有質量，是因為其他的手指頭或腦袋的成果，因此，質量經理必須和這些人合作，以便能夠適當地處理該部門的職能。
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64.???? 獵頭公司和商業作家所不了解的便是使這在類事情發生或不發生的是功能性的職務（Functional Jobs）。功能性的管理比綜合性的營運管理要困難得多。綜合營運管理者所要做的，只不過是命令功能性工作者去東奔西跑而已。在我25 年的功能管理生涯當中，我從綜合營運管理者所接到的有用指示可以用5 個手指頭數出來。如果你能夠有一種積極而令人愉悅的態度，你認為如何？
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65.???? 所有的衡量都有三個共同的特點：
第一，它們都是有計劃的評估，這些評估都為了某一種理由而在有計劃的方式下進行的；
第二，它們都是由一些受過專業培訓的檢驗人員所執行的；
第三，這些檢驗人員在組織上是獨立于他們所檢驗的部門之外的。
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66.???? 測試的惟一目的便是要看看生產出來的產品是否具備產品基本規格所規定的性能。
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67.???? 我們把所有的工程師都趕到那個地方，并雇用按鐘點計費的測試員，指導他們安全按照測試程序進行測試，直到他們發現紅燈為止。然后再叫測試工程師來檢查，以確定缺陷到底是發生在產品、測試設備或者是測試程序上。使用這種方式，我們慢慢地測試完畢整套系統，并且核對了整個測試設備和程序，使得它們能夠接受良好的產品而拒收不合規定的產品。從那以后，我們的測試就一帆風順，而我也再一次得到教訓，那就是：如果你不做某種程度的控制的話，專業技術人員是永遠無法完成他們的測試的。
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68.???? 每一項檢驗和測試都會帶來兩種結果：
第一，受檢驗的產品不是被接收就是被拒收；
第二，衡量結果的本身必須予以紀錄。把這些測量成果累積起來并加以分析，能夠使質量經理了解目前和未來會持續的正確狀態。質量工程師把這些資料匯集起來，然后以一種大家都能實際使用的方式進行報告。
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69.???? 工作區內也應該掛上一些大家都很容易看到的圖表，如果你肯花時間向所有參與工作的人解釋這些圖表，他們都會謝謝你把這些圖表掛起來給他們看。如果衡量是公平和公開的，人們都會喜歡被人衡量。
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70.???? 進度圖表和報告可以讓工作站的管理者知道他們的過程是否在控制之下，也可以顯示出哪些工人有問題，哪些工人做得很好等等。高級管理層需要精確的趨勢資料，以便知道什么時候要采取必要行動。
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71.???? 質量部門內所有的規劃、檢驗、測試、衡量和其他活動，如果不能避免問題再次發生的話，都是在浪費時間。質量工程的真正力量和價值就在于從過去學得經驗，以便使未來能夠更加順暢。很不幸，大部分人從過去學習經驗的目的，不過是為了重復這些經驗。
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72.???? 今天大部分的產品不符合要求，除了一些未知的現象以外，都是可以預防的。你所需要的只是一些組織紀律和接受專業指導。
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73.???? 要想知道需要改正哪些行動，最好的信息來源是通過對拒收品的實際觀察和趨勢分析得來的。觀察實際拒收品是最容易，因為證據是如此明顯，你總會有缺陷品在手上，也有對象可以查找。然而，趨勢則不太明顯，它需要你做一些偵探式的工作，這些工作可能包括實驗室的分析和搜尋其他線索。
（G：對于個人而言，我們也需要找到自己對于別人的“拒收品”，別人厭惡我們的地方，別人提醒我們的地方，別人責備我們的地方。找到自己的“拒收品”，加以分析，可以順藤摸瓜，找到自身真正的問題所在）
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74.???? 我應當警告你，人們只會告訴你別人帶給他們的麻煩，而不會向你透露他們自找的麻煩。此外，我也相信：一旦你穿上西裝，便再也不會有人告訴你真相了。
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75.???? 任何發生在質量系統內的事情都必須是一種結果，而不是一種反應。我們有許多人只會坐著等待電話鈴響或者信件到達，而不知道要立刻采取行動。
（G：對于個人而言亦是如此，我們總是在等待中耗費一生，卻不知道要立刻采取行動）
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76.???? 大部分的質量部門都會正式地開展比較明顯的計劃活動，以支持接收、資料分析、產品合格率等活動，不過他們卻經常忽略了質量改進活動方案，盡管這種會造成該部門成功的非正常業務活動比任何其他產品活動都還要重要得多。運氣是不能依靠的。
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77.???? 對于每一項任務你都必須明確地列出來，并且要對應某種行動，即使該項任務已經不再需要你去操心。要不然所有的政策、所有的標準措施和基本所學，都會變得毫無意義。好事情只有在經過計劃之后才會發生，壞事則會不請自來。
（G：作為第四章開篇語）
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78.???? 每一個新東西在能夠使用之前，都必須加以測試和證明。組織內所發生的問題，多數起因是工作中引進新的和未嘗試過的改變。整合問題之所在，以及采取改正的行動，最后總是會發生，然而這種代價卻很昂貴，而且成就有限，比較好的方法是讓改變來證明它自己。
（G：我的理解是，讓改變發生，然后根據結果來衡量這種改變的是否起到應有的作用）
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79.???? 質量部門人員不應該實際從事測試，因為這樣他們會跟測試結果產生利害關系，從而影響到他們的公正性。
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80.???? 最后你要記住，現實才是最后的檢驗標準。看一位計劃經理實施一套新的旅館訂房系統是一回事，看實際從事訂房工作的人執行這一套系統又是另外一回事。
(G:用真實的環境來檢驗改變的效果)
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81.???? 如果你能巨細靡遺地執行審核的話，那么敷衍、潦草、不專心或領導不當等現象便會曝光，至于存心欺詐的人則通常會被別人或者是運氣捉弄。審核只能夠捉到那些不敬業、不專心，或者是不小心的人。
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82.???? 成功的審核應符合下面幾條基本規則：
·要明確地指出你所在審核的事項以及根據什么樣的標準來進行審核。
·挑選出來執行審核的人必須跟審核的結果沒有利害關系。
·對審核小組做一番仔細的簡報，并且給他們時間以便寫一些適當的報告。
·有關于你所期望發現的結果不要透露一絲口風。
·要記住：審核的發現只能指出前線的問題而已，至于真正的原因是在你所發現的現象背后。
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83.???? 最佳的審核方法之一，便是準備一套“自我審核”的方法，以便用來審核某一特定的功能，比如環境質量等等。讓部門自己定期自查，列出檢查成果，并針對這些結果采取行動。你所要做的只是做幾項對自己的測量，以便核對他們的審核是否確實。這樣你將會對他們的誠實與能力有很好的了解。如果你能在適當的基礎上堅持自我審核的話，就必能完成許多事情而不需要事必躬親。
（G：自我審核是對周圍人對我們評價的一種檢驗，我們必須確認周圍的人對我的評價是真實的，是正確的，是客觀的，是中立的）
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84.???? 人們會下意識地阻擋自己智慧的成長，會傾向于依賴陳舊的老生常談和習慣。一旦人們到個人能夠跟這個世界輕松相處的年齡，便會停止學習，此后的余生，腦袋便只是空轉而已。他們可能會隨著組織的前進而水漲船高，也可能野心勃勃，甚至可能日夜不休地工作，可是他們卻再也不會學到任何東西。不管是固步自封、眼界狹窄、個性頑固，或者盲目樂觀的人都停止了學習。
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85.???? 你必須認識到一件所有的教師都知道的事：有些人對學習任何能使他們改變的東西就是不感興趣。因此，質量教育必須很明顯地導向于產品、服務和客戶。當然，實際上質量教育是針對參加的個人的，然而你還是要耍這一套把戲。
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86.???? 質量教育有下面3 種基本形式。
1. 使大家熟悉質量的觀念和程序、產品的問題以及客戶的期望。
2. 直接對焊接、旅客行李、計算機程序設計、電話應答、程序書寫等明確事項進行技術改進。
3. 在低層維持一項持續卻集中的質量構思溝通網，用來提醒大家，使質量成為大家時時刻刻的思想。這種思想絕對不是像火花那樣，瞬間燃燒而已，它是一種具有良好口味和時尚的積極觀念。
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87.???? 不管人們開始實施質量方案的理由是什么，歷史告訴我們，一旦人們開始實施質量改進方案，他們便會一直實施下去，因為他們會漸漸喜歡質量方案所帶來的成果，以及該方案所帶來的內部管理溝通的新氣象。
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88.???? 客戶應該百分之百地得到我們所答應要給的東西, 不管我們答應要給的是什么，我們都必須做到，而且要做得很好，否則，我們的誠信制度就不是真的。
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89.???? 消費者事務具有3個基本的行動階段：
1. 預防：包括跟蹤、記錄公司的廣告宣傳；采取肯定的行動也對客戶提供信息，并教育客戶使用產品或服務；建立早期的預防系統，以便監測任何可能發生的問題；實施一套有力、獨立而客觀的質量管理系統。
2. 認知：創立“收聽站”，以便客戶能夠找到你，告訴你他們碰到的問題——不管是用信件、電話、回郵名信片或其他任何方式。回復則必須在24 小時之內完成，這樣你跟客戶的溝通便開始了。如果你對客戶的抱怨開開始就能夠仔細傾聽，那么，幾乎所有的抱怨都只需要一次接觸便可以處理。要隨時注意消費者法規的發展情況，以便確定你的公司沒有違反法律，只要付一點點錢你便可以訂閱到關于這一類的新聞信息。社會新聞信息雖能使你保持消息靈通，不過最為積極活躍的資料來源則是產業工會和質量協會等機構，你可以參加這類聚會并在籌備工作中幫助他們，這對于你的時間而言是一種很好的投資。
3. 改正：要盡快使客戶的抱怨得到完全的滿足，除了在最特別的情況之下，消費者是不想砸了你的公司的，因為我很少聽到有人說過要這么做。把這個世界砸爛要比為了幾塊錢而跟一家大公司斗爭要容易得多。當然，你的法律部門應當對你所有的計劃活動都要了解，使問題易于改正、要不然，你會一再地碰到客戶的抱怨。這一點非常重要。
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90.???? 在你思考解決問題的方法時，好像那位抱怨的客戶就坐在你的正對面。這一點需要練習，不過，很快就會變得非常自然，如果客戶能在你的回函中感受到那份誠意，你的問題就會消失得很快。畢竟，消費者事務基本上就是專業的質量管理和常識。每一位負責消費者事務的人都應該把這一金科玉律貼在桌子上對面的墻上。
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91.???? 如果你錯了，就要承認它、糾正它、改正它，并且從頭到尾要保持微笑，千萬不要驚慌。
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92.???? 你要記住一件事情：每天都有數以百萬的產品被生產出來，而這些產品都沒有達到跟人對簿公堂的地步，人們所要的不過是他們的權利而已。如果你踐踏他們，他們便會報復，而他們的報復很可能會成功的。
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93.???? 談到誠信，容我做一個聲明。我沒聽說過哪一個產品的安全問題，其基本原因不是由于管理層中某一位人員缺乏整體的價值判斷而造成的。通常這一類的判斷是為了達成短期目標而偷工減料，結果造成長期無利可圖的大問題。
94.???? 產品安全不是法律問題，它是偷問題。
（G：同理，性格缺陷不是規范問題，而是惰性問題）
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95.???? 一個人在碰到問題并且必須加以處理的時候，最能夠顯示他的本性。此時他原先彬彬有禮的風度消失了，真正的自我開始出現。我常常覺得喝酒的人也是如此。只有在酒酣耳熱之后，那個人的真我才會出現。
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96.???? 許多人在碰到困難的時候才會顯露出他們真正的本事。問題越嚴重就變得越沉穩，越有困難越展露才華。事實上，若沒有困難反而使他們顯得呆板。不過，也有許多人在碰到困難的時候往往一籌莫展。
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97.???? 每一種人際沖突都會產生贏家、輸家以及旁觀者。每一個被卷入是非中的人，在事件過后都不會再是他以前的樣子。我們所擁有的每一樣心智或身體行為，都會成為經驗，并且改變我們的態度。有人說，一個人到了50 歲，他的將會是他自己努力的成果。你對問題反應的方式，將會跟你所雕琢的長相有相當程度的關系。
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98.???? “不確定者”在碰以問題時就會展開攻擊，因為問題在他們眼里是敵人，必須從工程的云梯上推下去，再把云梯推倒在它們身上。臉紅脖子粗地站起來爭吵是這類人處理問題的方式之一，結果往往帶出另一個問題。在這種環境中呆過的人，都相信不會叫、不會兇的人總會吃虧；如果他們的級別沒有高到足以對人吼叫的程度，他們便學會如何來避免這種場面以及其中的問題。結果他們學到了找借口的藝術。
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99.???? 一個公司或部門如果真正想找出解決問題的辦法，便必須在公司或部門內創造出一種開放的環境，而這種環境必需具有正直和客觀的基本觀念。
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100.?正直意味著一種普遍的態度，就是：在這里“我們要把事情做對，因為這是我們的政策，是我們應當做的事情”。這樣做便消除了人們胡亂貼忠心或叛逆標簽的可能性。前進的道路必須是開放而坦率的。
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101.?所謂客觀，不在于把問題的責任加在任何人身上。你的目標應該針對問題，而所探討的應該針對工作，因為問題的發生是工作而不是個人。問題之所以會發生，有可能是人跟工作不能配合得很好，所以你必須改變人或是改變工作，這樣才有機會在下一次不同的條件下改進。
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102.?惟有針對工作，我們才能夠在坦蕩的基礎上處理問題。在問題揭露和討論之后，才有可能找出原因。在找出原因的過程中，我們同時也了解到真正的情況，進而跟所有有關的人溝通，從而產生一套具有明確時間表的行動方案。
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103.?偶爾你也會碰到沒有辦法解決的事情，這時候，你得做一判斷而接受這種情況，使之能夠繼續下去。這種情況，在你每一種事業生涯中只應有一次或兩次。
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104.?有一家公司在問題解決、工作表現衡量以及缺勤等方面碰上了困難，問題的真相是工廠的主管們不參加公司所推動的零缺陷方案。為了幫助這家公司解決問題，我寫了一套個案歷史和演講稿，并要求該公司由牽涉到這一問題的主管之上的那一級管理層來執行并管理這套方案。
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105.?第一講：管理者的問題解決方法。
個別管理者所面臨的最大挑戰之一，便是如何來分配他們的時間。
光是想要把時間挪出來是不夠的，我們還應該探討怎樣才能把所能擁有的時間做最佳的利用。要做到這些，我們必須知道在所分配的時間之內我們想要完成什么。“我們所能用來處理下屬和問題的時間之內，我們應當達成什么目標呢？
下面列出一些可能的目標。
·使員工更多地了解他們的工作。
·嘗試去了解他們的興趣。
·改進培訓方法
·找出他們的問題。
·探討如何幫助他們成長的方法。
·使他們完成所交付的工作量。
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106.?首先從質量改進開始。質量改進的意義是什么？就是符合要求。當我們談到質量的時候，我們所指的就是產品是否符合要求。當我們談到質量的時候，我們所指的就是產品是否符合要求，是否就像廣告中說的那樣？是否符合每個要求？能否滿足客戶的期望（這種期望是我們教導客戶的）？如果產品不能正確地生產出來，管理者們在進度和預算控制上所做的努力，便會全數付諸東流。對管理者而言，了解這一點是很重要的，然而，更重要的是要讓下屬也了解到這一點。
（G：列出問題清單后，最重要的不是馬上作手改進，而是仔細思考、不斷求證問題出現的真正原因。一定要多問幾個為什么，為什么會出現這個問題？為什么這么多年都沒有發現或是發現了沒有解決？為什么解決不了？里面究竟是何種情緒在作怪？要記住：沒有任何問題是空穴來風，所有殘留下來的問題都有其深層次不可告人的原因）
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107.?沒有人承認自己是問題的罪魁禍首。如果沒有人是罪魁禍首，那么為什么修理站會有這么多的待修產品，而且越來越多呢？
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108.?沒有人認為他們應該為這些問題負責，因為他們斷定自己不是問題的原因。如果沒有人該負責任，那么這些問題應該去找誰呢?這些有缺陷的產品都是由他們制造出來的，應該由這些人去負責任。你要如何去讓他們了解這一點呢？當然，除非你能讓這些人了解到質量改進是必須的，否則質量絕對不可能有所改進。
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109.?不應隨便地把一些問題發生的原因歸這于工作態度，如果要這樣做的話，幾乎每一件事情都可以歸在它的下面。這個名詞的意義太過籠統，我們應該更明確地把問題的原因分成諸如：工具故障、工作人員的錯誤、零件缺料、發錯零件、缺乏培訓等等。然后，我們再分別探討每一個項目，以便找出它們的真正原因。
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110.?他們繼續探討其他幾項缺陷，最后獲得的結論是，大家對于每一項缺陷所代表的意義并沒有清楚而一致的認識。
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111.?每一項出現兩次以上的缺陷都得由兩名以上的工作小組成員加以調查，找出確切的原因，以防止它日后繼續發生。
（G：只有一線的工人才知道問題出現的確切原因，也只有一線的工人能提出真正解決問題的辦法。重視第一線的工人，這是解決問題的唯一法門。）
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112.?管理者若想在自己的部門內實施質量改進，他們應該自問下面這些問題：
·我是否真正了解造成這些缺陷發生的原因？
·在我的工作區內哪一種缺陷最常發生？
·哪一種缺陷修正起來費用最為昂貴？
·我是不是覺得這些缺陷中有些是由于我的過錯造成的？
·如果是的話，那么該由誰負責？
·我有沒有跟其他有關部門討論到這些使我感到困擾的缺陷？他們有何反應？
·如果我能夠消除3 項問題的話，這3 項問題是什么？我是不是得為這3 項問題的原因負責？
建議：從這3 項問題中挑出一項并加以深入分析。下面是你應該自問的問題：
·我是如何知道這些問題的存在的？
·這些問題何以顯而易見？
·別的有關人員對于這些問題的看法如何？他們跟你的看法一樣嗎？
·我有沒有請跟這個問題沒有直接關系的人表達意見？他們會怎么說？
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113.?第二講：工作衡量
現場管理者跟探險家一樣，必須知道前面要走的路和現在所處的位置，從而能夠規劃前往目的地應走的路線。
換句話說，除非你在工作中能夠隨時知道自己的工作狀況，否則你無法知道你的工作是否完成，是否成效卓著。每一個構成你計劃的特點都必須加以考慮。
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114.?管理者可以通過趨勢的分析和了解，來預測未來將發生的事情，從而建立控制。要提供這種認識，僅是一項單獨的測量資料是不夠的，因為運用這種信息是管理者用來適當分配時間的技術之一。
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115.?如果你能知道自己在工作領域內比較脆弱的部分，便能夠集中力量來補救，否則，等到雨水大量從屋頂上灌進來才開始想辦法，而不是在第一滴水漏進來的時候就采取行動，那就為時已晚了。
（G：先將所要達到的目標量化，然后在量化基礎上不斷地進行細化，直到我們心理非常清楚整個目標該如何一步步達到，而這時，構成目標的每一個細枝末節都將無比清晰地展現在我們面前）
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116.?趨勢圖表對于現場管理者是具有相當價值的，因為它讓我們知道應當采取什么行動來預防事情的發生。
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117.?一個人可以靠記憶記住所有資料的時代已經過去了。事實上，我相信你可以發展出某些新的衡量方法，并且教導我們如何使用。這就是我們零缺陷方案的全部內容——預防。如果我們能夠知道過去的問題是怎樣發生的，那么我們便能知道如何在未來防止它們再發生。
·你認為工作成效的衡量資料對工作的執行有多大的幫助？
·你覺得你能夠預測趨勢嗎？
·你有沒想要額外的資料？你認為誰應該提供這些資料？
·你最喜歡的指示是哪些？
·如果你從這些指標中預測到一種不利的趨勢，你會采取什么樣的行動？
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118.?管理者，是通過別人來完成工作的人。
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119.?金錢的功能是記錄，告訴你在達成個人目標這件事上所取得的成效。在工業環境內，它一直不是一項很成功的激勵因素。亞里士多德多說：工作的目的便是要提供休息。
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120.?工廠里面大部分的人往往每一件事情都要等到最后一分鐘才來做，而且也做得不好.他們只做他們必須做的事情，而且似乎也沒有多大興趣把事情做好。
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121.?人們永遠不會改變，只有情況才會改變。人們總是想把事情做對，也說過管理的主要工具跟人際關系有關，而跟程序無關。
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122.?我想他們是在回應人所給予他們的注意和真誠的關心，我們將在這方面給予你某些支持。我想我們都太忙于工作，以至于忘了要跟下屬建立適當的關系。
（G：人都是感性動物，當你得到關注越多，你的責任感就越強，你就會越積極主動地面對問題，解決問題。當賦予你的信任和期待越大，你就會越努力地力爭達到目標，獲取勝利的歡呼而非失望的眼神。）
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123.?質量是免費的。然而，你若沒有一種大家認可的衡量制度，沒有人會知道這種事情。質量一直都缺乏一種可以衡量的明顯方法。
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124.?重要的是，質量管理者必須能用數字把這個觀念的重要性傳達給別人。這就是COQ 的全部意義所在。
所采用的第一個步驟，便是把下列各項成本匯集起來：
·重復工作所牽涉到的一切成本，包括文書工作
·所有的廢料
·產品使用保證（包括工人內處理報廢產品的成本）
·售后服務保證
·客戶抱怨處理
·檢驗和測試
·其他的錯誤成本：比如，設計圖更改通知、采購訂單更改等等
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125.?計算COQ的目的不過是為了讓管理層注意并提供一個衡量的基礎，以便看出質量改進的程度。如果管理者把他們所有的時間都用在準備工作上，不斷地參加會議尋找秘方，最后他們將會大失所望。
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126.?COQ 是公司惟一可以用來正確實施質量管理的鑰匙。
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127.?質量推動者最難學到的教訓便是真正的改進，那需要一段時間才能達成。迫切的需要、明確原因和清楚的解決方法與事情的根本解決之道沒有太大的關系。
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128.?對于失敗，人們總會找一些理由，然而往往不是真正的理由。真正的理由是你必須溫和地引導人們走向他們已經知道是對的東西，否則他們是不會合作的。
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129.?你可以為自己設定改進的目標，也可以因成就而獎勵自己，不過這都需要一些時間。光是買高爾夫球設備并下決心學打高爾夫球跟真正會打高爾夫球還有一段距離。你必須努力學習，花很長一段時間拖著球車跑，如果你真的想要打好高爾夫球的話。
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130.?公司改進質量的努力也有很多相同的地方。它必須有詳細的計劃和考慮，然后按照計劃來實施，并且要實施一段很長的時間；它必須進行一種“文化上”的改變，使之成為生活方式的一部分；永遠不可松懈注意力，應不斷地堅守著。
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131.?那些必須把質量改進方案帶進公司的人，總會感到別人不支持它。一般說來，除非我們絕對確定所講的話會被人家適當地接受，否則我們是不會真正站出來講太多東西的。不過根據我的經驗，只要解釋得當，任何改進的努力都會被人正確地接受。需要努力的倒是尋找恰當地解釋方法。
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132.?為了說服ITT 的質量經理，我設計出“質量管理成熟度方格”。
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133.?質量管理的基本原則:
·質量的意義就是符合要求，不是優美、高雅。
·沒有所謂“質量問題”這玩意兒。
·沒有所謂“經濟質量”這玩意兒，應該第一次就把工作做對。
·永遠是最便宜而省錢的。
·衡量工作表現的惟一的標準便是質量成本。
·工作表現的惟一標準便是零缺陷。
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134.?要想向他們解釋零缺陷的觀念（參見第10 章），你必須讓他們接受該項測驗，回答每一道題。對于他們的問題要通通加以解說，回答時要簡單明白，不要使用技術性的名詞。再次告訴你，質量是免費的。
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135.?記住，你所推銷的以及他們所購買的產品是質量改進。質量改進的結果就是一切事情都得到改進，包括從銷售到缺勤，這就是你追求的成果。你用不著加進一大堆的促銷刺激活動。每一次要做一項決定的時候，你要首先想到質量改進。
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步驟1：管理層的決心：跟管理層討論質量改進的需要，并強調缺陷預防的必要。幫助管理層認識事實，那就是他們必須決定親自參與活動方案，提高質量的透明度，以確保每一個人的參與合作。
目的：讓大家明白管理層對于質量的態度。
讓公司的管理層花點時間來了解所要采取行動，并且下定決心確實要改進。他們必須決定采用缺陷預防的態度，作為他們個人的標準。
公司的質量政策可以說太重要了，以至于不能交給那些負責產品接收檢驗的人。因為經常被要求判斷產品是否良好的質量經理或檢驗人員，將會根據他自己的背景和個人的態度來偏袒產品或者服務。
質量政策就是公司人員對他們應該把工作做到什么程度心態。不管有沒有宣布，這個政策都會事先決定我們下一步工作是否能夠做得成功。
質量政策必須由公司的最高主管宣布和建立，就跟宣布和建立公司財務政策的方式大致一樣。把這個任務交給質量經理或者其下一層的主管的做法是很危險的。
質量政策的聲明最好是這樣：完全執行所規定的要求，否則必須正式更改要求，以符合我們以及客戶真正的需要。
這一份政策的聲明和對管理團隊的解釋，將給你的質量改進提供適當的基礎。
最后要強調的一點便是，管理層的每一個成員都要了解并同意這個政策，更重要的是要盡力去推動它。
步驟2：質量改進小組：把生病各部門的代表集合起來，組成一支質量管理改進小組。把完成這項工作所需要的一切工具聚集在這個小組里面，并指派小組成員之一作為這一階段的小組負責人，將會取得更好的效果。
目的：主持推動質量改進方案。
對主席資格只有兩點要求。
1. 主席必須是一個成熟的管理層的一員，他必須了解改進的需要，并且同意零缺陷預防的觀念。
2. 總經理以及管理層的人員必須對于這個選出來的人有信心。
小組成員的責任如下：
·定出整個質量改進方案的內容。
·在小組內代表他們各自的部門。
·在他們各自部門內則代表小組。
·使小組的決定能在其部門內實行。
·對于改進活動的實行做出具有創意的貢獻。
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步驟3：質量的衡量：必須了解公司內各部門目前所處的質量狀態，衡量公司的每一個活動區域的質量，并加以檢討。記錄質量狀態的原因是要找出什么地方可以改進，什么地方必須采取改正行動，然后就是記錄改進后的實際情形。把公司的衡量系統制度化，可以加強檢驗和測試的功能，并且可以確保衡量的正確性。
任何程序都可以用無數的方法加以衡量，從事這些程序工作的人會很樂意有人幫他們找出衡量他們工作的方法。
如果有哪一位主管說他的工作領域是完全無法衡量的，那么，你可以問他如何才能知道哪一位下屬的工作成績最好，以及他如何才能知道誰應該接受獎勵，誰應該受到處分。
（G：獎懲原則就是最好的衡量方式，如果你覺得某些人應該得到獎勵，而某些需要收到懲罰，那這些人的行為標準就是你衡量這份工作的標準）
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小組應當發展出它自己的計劃，并將計劃交給總經理以及總經理的幕僚，以便獲得他們的接受和支持。每一個步驟的完成都應該設定確切的日期，活動方案的進度也應該在每一次幕僚會議中進行回顧。這種不斷地強調將能確保方案實行的成功。
評語：小組的建議和改進方案的組織并不代表公司需要增加額外的支出，它們只不過是把目前正在發生的一些事情加以聚集和組織起來，集中力量以避免工作重復而已。
請大家看一下修思發給大家的政策，上面聲明我們將完全按照要求來執行工作，這意味著我們應當符合要求。符合這個字眼就是我們對質量意義的理解。我們只有符合和不符合而已。如果我們想要某種優雅、不優雅、有份量或者更為強有力的東西，我們便必須把要求訂得清楚些。我們都受過高等教育，應當能夠把我們的一些要求講得更清楚，而不是說我們要‘好質量’而已。
（G：質量沒有好壞、高低之分，質量只有合格與不合格。對于人的每一個品性而言也是如此。我們的品性只有合格與不合格，沒有好壞高低。）
步驟4：質量成本的評估：最初估計的質量成本可能并不真實（雖然很低），所以我們需要獲得更精確的數字。
財務主管辦公室必須做這件事情。你必須提供詳細的資料，告訴他們哪些事項構成質量的成本。質量成本不是對工作表現的絕對衡量，它只不過指出應該在什么地方采取改正行動，可以為公司帶來利潤。質量成本越高，你所采取的改正行動就越多。
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讓財務主管建立質量成本，可以消除計算過程中的偏差，更重要的是，公司的系統因而也建立了一項質量管理的衡量標準。
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步驟5：質量意識：現在是你讓員工了解衡量非質量成本的時候了。方法是由你來培訓現場主管，再由現場主管來引導員工去認識它。溝通的真正好處，是使現場主管和員工養成積極對待質量的習慣，有助于改變或者澄清員工目前對質量所持的態度，為未來的改正行動以及消除錯誤的步驟打下基礎。
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步驟6：改正行動：由于員工被鼓勵討論他們的問題，于是可以采取改正行動的機會便紛紛出現，不僅包括由檢驗、審核或者自我評估所發現的缺陷，也包括那些比較不明顯的問題——由工人自己發現的問題。大家很快會發現：曝光的問題都要坦然面對，予以解決。發現問題并予以改正的習慣正在形成之中。
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步驟7：為零缺陷計劃設立一個特別委員會：從小組中挑選出三四們成員，來研究零缺陷的觀念和實施此方案的方法。整套方案的每一個步驟都會帶來改進，要完全達到零缺陷可能需要一年的時間，因此，一開始所產生的改進可能會慢慢趨緩。這時候，人必須重新做決定，以達成另外一個的目標，以便使改進再度加速。設立特別委員會以便研究和準備執行措施，可以確保目標得到公司思想領袖的堅定支持。
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步驟8：主管教育：在實施這些步驟以前，應該對各級管理人員進行一項正式的培訓，讓他們充分了解每一個步驟，以便能夠向下屬解釋。要證明他們是否了解，只要證明他們是否有能力解釋就可以了。最后所有的主管將會了解此計劃，并認識到對他們的價值，因此，他們便能夠集中精力開展該計劃的行動。
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步驟9：零缺陷日：要在公司中建立零缺陷是惟一的工作標準的觀念，應該在一天之內完成，這樣才能使每一個人有相同的了解。主管應該對下屬解釋此計劃并采取一些新的做法，以便讓每一個人認識到這是一種新態度日。設定零缺陷日，可以使大家了解公司對零缺陷的重視，并使大家長久記住這件事情。
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步驟10：目標設定：在同員工開會的時候，主管應建立他們愿意努力達成的目標，通常可制定30 天、60 天或90天的目標。所有的目標都必須明確而且必須能夠衡量。這一階段的要幫助人們思考：如何達成共同目標以及完成特定任務等觀點。
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步驟11：消除錯誤成因：要求大家在一張簡單的表格上，寫下任何使他們無法完成零缺陷工作的原因。員工現在已知道他們的問題會得到上面的關注和回答，一旦再知道這種溝通可以信賴，此方案便可以永遠繼續下去了。
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步驟12：贊賞：建立獎勵活動方案以贊賞那些達成目標或表現杰出的人，但是，不要和發覺問題的行為混為一談；在消除錯誤成因的階段中所發現的問題，都應該予以相同的對待。頒獎的目的不在于金錢的多少，重要的是贊賞。對于工作表現給予真誠的贊賞，會使人們真正感激，他們將會繼續支持此方案，而不管是否能得獎。
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步驟13：質量委員會：質量專業人員以及小組的負責人應當定期相聚溝通，找出提高和改進質量計劃所需要采取的行動。委員會是獲得秀關活動方案進展情況以及應該采取何種行動等最佳的信息來源，可以使專業人員有機會定期聚在一起。
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步驟14：到頭再來：典型的活動方案需要一年到一年半的時間，到了這個時候，員工的流動率以及情況的改變可能會抹去你以往所做的大部分的努力，因此，你需要設立一個新的小組，并且從頭再度開始。重復實施可以使此方案變成永久性的活動，并因此成為公司制度的一部分。如果質量不是深深銘刻在組織內的話，它永遠不會發生。
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136.?現在，人們再也不會因為你告訴他們要做一件事就會對那件事感興趣，這使得管理者在了解以及運用勞動力上的問題更加復雜。為了使員工知道并參與改變工作狀況，你必須建立溝通并且持續地加強這種溝通。
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137.?任何人都不應該被忽略。你發出去要大家遵守的命令可能會被退回來，并且附上一些要你回答的問題，而管理者的責任便是要就此提供解答。
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138.?如果你把這些變化通通聚在一起，便有了一個頭痛的管理問題，而這個問題是你以前在商學院里老師沒有教過的，你所碰到的情況是沒有任何先例的。這些情況雖然可以處理，可是卻只有那些真正具有管理風格的人才能處理。我們需要能夠完全控制自己的人——具有開創性思考，而且能夠實施，并能保持彈性以應付和避免任何不測情況的人。
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139.?探討管理風格的任何一個層面，都是為了幫助你找到適合你工作的方法。如果你想在這個復雜的世界上完成你所想要完成的事情，你就必須比別人更加努力、更加優秀。你無需作弊，也無需投機取巧，只要你能善用所擁有的資源即可。
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傾聽：
140.?沒有人真正想聽人家講話。我們每一個人都有話要說，而且我們一直在找愿意聽我們講話的人；然而，如果從你的嘴里吐出一顆智慧的珍珠卻沒有人在場的話，這顆珍珠便會就此失去，不再有任何價值。
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141.?你要做的是專心注意文字后面所要表達的意義：這個人現在有麻煩嗎？他是不是需要幫助？他是不是在指桑罵槐？他真正發生了什么事情？
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142.?一旦人們發現你愿意花時間來了解他們，他們也便會花時間把他們的思想整理成容易了解的觀念。你甚至可以因此而為自己創造一些聽眾，然后你才能夠達到真正溝通的境界。這才是真正在傳達和接收真實的意義。
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143.?走向人旁邊那個打高爾夫球的同伴說：“我上個星期揮桿的時候打到自己的腳指頭了。”他會說：“我有一次幾乎打碎了自己的膝蓋。”他可不會問你的腳指頭現在怎么樣了，如果他在問的話也要過一會兒。當你告訴人家你在股票市場上或者在停車場里的可怕故事時，你的聽眾便會告訴你另外一人他自認為更可怕的故事。
（G：這是最重要的一點。當你開始某段談話時，你會發現對于此話題別人有更多需要宣泄的東西。提出話題，靜靜地傾聽，讓別人宣泄，并表示充分的理解和贊同。只有這樣，你的觀點才能得到別人的傾聽和理解）
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144.?一旦你具有可以消除和預防誤解的基礎，成功便不遠了。沒有什么比“真正了解”更重要的事情，也沒有什么事比它更難獲得。
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合作：
145.?參與團隊并不是人類的天性，而是學習來的。接觸性的運動，比如足球，參與者很快地就會學到團隊其他成員對他個人價值的評估，就是看他是否愿意跟團隊其他隊員合作。球員不只是要玩球，還要保護其他人。
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146.?跟他人合作以便完成任務，是我們高貴的成就之一，也是有風格的管理者較有生產力的表現之一。整體的價值確實比組成它的個別分子的總和要大得多。相輔相成的作用是的確可以發生的——如果你愿意讓它起作用的話。你越是跟人家合作，人家便越會感謝你。
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147.?合作，并不意味著你必須放棄個人標準。
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148.?獲得成功合作的最佳方法，便是幫助一支表現并不怎么好的團隊，使它變成勝利的團隊。召集一批人馬，從基本培訓開始，管理他們，領導他們。這種道理同樣也可以用在與個人的關系上，大家都知道，那些可以與別人合作以追求共同目標的人，會成為眾所周知值得信賴的人。值得信賴的人在他們的事業上不會樹立份量跟他們相等的敵人。
149.?最重要的是不要不合作，這樣會使你被人家瞧不起，而被人瞧不起的管理者是不能跟任何人合作的。
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幫助：
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150.?幫助和合作是不同的。幫助牽涉到給予而不直接期望能獲得立即的回報，它是讓別人來依靠你，而你沒有依靠他。而合作，則是你們兩個人互相依靠、互相扶持。
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151.?要想以正確的態度來幫助人家，你必須真誠地對待人。你無法偽裝，即使你想偽裝也不成，因為真誠的幫助是無私的。然而，你必須耐心地等待，直到那個人認識到他真的需要幫助，否則，你所造成的傷害會遠大于你所付出的善意。
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152.?在企業生活中，你很難告訴你的朋友，他們所配置的系統會妨礙生產力，你很難讓他們知道他們走錯了路；如果你準備提供幫助，會很快地一跤滑進“干涉別人私事”之中。然而，如果你有自信付出的努力是建立在對那個人關心之上，而不是為了自己的利益，那么你的幫助便將能為人所接受。
（G：其實這也是銷售的藝術，你必須永遠站在別人的立場上去解釋問題，必須讓對方時時刻刻都覺得，你是為了幫助他們而采取這樣的決定，而非出自你個人的利益）
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溝通
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153.?人們不能改進他們的溝通方法。因為他們不了解也不相信這個基本道理：你必須先有物，然后才能言之有物。
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154.?溝通的行動有3 種基本的形式：寫、有準備的演講以及對話。
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155.?寫文章就跟做布丁一樣，簡單、直接是最好的，冗長而曲折則是不必要的。寫作可幫助你整理思緒，以便使別人能夠了解。你會跟我們一樣斷續不斷地奮斗，使自己的文章為人所了解。
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156.?有準備的演說，是一種報酬豐厚卻非常累人的溝通方法。讓我始終抱著有興趣的是，真正好的演講似乎都沒有經過準備，然而這種演講要好久才能出現一次。不肯為任何演講做正式的準備，是所有因驕傲而造成過失中的最大的一種。那是對聽眾的真正的侮辱，聽眾們一定會知道這一點。
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157.?對話是我們都認為可以勝任的事情，對許多人來說這不是最好的話題，因為他們會覺得對話不需要怎么準備和注意。然而，精明的管理者從自己的講話中就會學到應該怎樣改進，比如，講話的時候要看著對方的眼睛、什么時候不應該接觸對方、什么時候應該精明些或幽默些，以及什么時候應該保持沉默，等等。
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創造
158.?有人認為，創造能力是跟基因有密切關系。如果僅是藝術或運動方面來講，我想這種說法也許還算正確，然而在管理世界里，你卻可以學到創造力。
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159.?首先把復雜的問題分解開來，以便顯現出它的基本成因，從而創造出解決方法。這些原因一旦暴露之后，具有創造性的解決方法便會顯現出來——如果你能夠認出它話。很不幸，大部分的人在達到這一點以前便已經放棄了。
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160.?解決問題最實際的技術，便是去問那些在第一線面臨問題的人。不是去問從事管理的人，而是去問實際工作的人。多年來我便是靠著直接去問負責檢驗或測試的人問題所在，而過著頗為舒服的生活。
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161.?工作人員對于有人會注意他們的意見往往非常高興，他們會告訴我錯誤之所以增加，是因為未受訓的人被放進工作區內，或者新的測試設備還沒有加以校正，或者工人在對現場主管耍花招。他們會講得好像事情真的就是那么一回事，并幫助你找到解決的方法。你應當確定他們的話具有某種程度的可信度，而你也必須吸收他們任何的不滿。
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162.?在這個世界上，真正具有創造力的人——能夠把一個原始構想發展成一種具有原創性觀念的人——很可能不到千分之一，如果你不屬于這一類，不要感到難過，畢竟這些人經常都被人誤解、被人低估，而且他們中的大部分人都孤獨的。
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163.?創造力的另一個來源，便是把他人的構想加以擴充，或者是把舊的構想加以創新，不過你要確定能把功勞分給大家。在這方面你將有很多事情要做。
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實踐
164.?最有價值的管理者，便是那些能夠首先創造，然后實踐的人。
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165.?這就是你所要做的：站起來走上前去，找出基本的問題，決定切合實際的解決方法，并讓每一個人接受這個方法，然后把事情完成。沒有什么交換條件，沒有什么特別的權威，沒有任何問題，只要直接走進去成為“可靠先生”。
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166.?許多質量管理人員之所以功虧一匱，就是因為他們要求絕對的權威，要求加上一張簽了名保證每一個人都會合作的承諾書。如果你能夠事先獲得這種東西的話，根本就不需要任何管理了。你可能也找錯了地方，因為他們如果能夠提供這個東西，就不會需要你了。
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學習
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167.?至于管理，那實在是一種屬于一般知識的領域，當你所擁有的信息越多，特別是關于人和錢的信息，你所能完成的事情便也越多。
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168.?要廣泛涉獵各種讀物，每天最少要看一本雜志，每個月最少要看三四本書，從歷史到性，等各種題材都可以，每個星期都要發掘出幾種不錯的談話材料，即使是休息活動也不要老是重復那一套。要保持新鮮、活躍的狀態，以隨時準備學習新的東西。
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169.?你無法把你不喜歡的那一部分世界關閉起來，如果你能夠把現在跟過去的世界聯系起來，將會對你產生很大幫助。這個世界幾乎沒有下一件事情是真正全新的，幾乎每一件事情都比往有所改進。
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170.?每 5 年就學習一項新的活動也是一個好主意，你可以學習彈風琴、打網球、越野、滑雪或者繪畫，這些都刺激而具有挑戰性的活動，能夠使你的頭腦中的學習細胞繼續運動，不致于使你變成那類你十分熟悉的人——這類人對于每一個新的觀念都予以否定，對于生命也喪失了熱情，他們已經停止學習，而年齡可能跟你一樣。不管世界怎么變，值得學習的事物是無法禁止得了的。
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領導
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171.?作為領袖，必須給予眾人能夠理解的指示并能以身作則，借此來跟追隨者溝通。領導，意味著制定大家確實能了解的目標，確保每一個人愿意去追求這些目標，同時要訂出衡量的方法，然后提供大家達成目標的誘因。這是一種非常艱巨且永無止境的工作，必須使每個人保持忙碌的狀態。讓被領導者無事可做的領導者，將會很快被另外一個有興趣而且更賣力工作的人所取代。
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172.?如果領導者是惟一知道所玩游戲的人，那么不用說，領導者是惟一能夠贏的人。很少有人故意設定這種任意裁判的規則。這是一種過程的自然結果，在這種過程中，領導者的夢想，是朝向一個下屬所不知道的方向。由于下屬們并不知道前進的道路，即使也同樣賣力地思考，可是卻可能朝向另外一個方向。這種差異最后免不了曝光，從而造成下屬對領袖喪失信心。當被領導者產生一種猶疑的態度便會影響到許多事情，其結果是使整個組織陷于癱瘓。
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173.?治療這種疾病的惟一方法便是開放的思想——讓觀念保持流動和讓工作準繩能夠公開提出討論。封閉型的領導是不能夠成長的。
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追隨
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174.?好的追隨者必須達成跟領袖所要求的一樣的成果。追隨者不一定需要具有相同的目標，然而，必須有達成相同成果的愿望。
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175.?好的追隨者要用心來確定他了解老板的要求，以及老板話里的真正意思，他們不會代老板向其他人發號施令，而會堅守自己的活動領域。這樣做，不是為了限制他的才干或者削弱他的創造力，而是為了要減少困擾和混淆自己。
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176.?追隨者如果想要擴大影響力范圍，那便是用正當手段升遷進入更高層次的活動內，而不應花時間去挖領導者墻腳。他們所擴張進去的領域都會是比較太平的領域，而且他們的擴張都能獲得老板的充分了解。窩里斗通常都無助于成功，只會延緩大家所能分配的戰利品而已。
摘要
聆聽——你對一個人所能表達的敬意在于你是否實際接收他話里的內容和意思。
合作——你不只是要讓球賽繼續進行，你還要在這過程中保護其他的人。
幫助——讓別人來依靠你，而并不期望依靠他。
溝通——你應該仔細規劃如何把你的思想傳達給對方。
創造——原創性的解決方案是努力從非原創發掘的結果。
實踐——工作到頭來總是要人去完成的。
學習——當你對每一件事情都有答案的時候，你便知道自己已經停止學習了。
領導——領導者開始自尊自大的時候便是他們開始失敗的時候。
追隨——你永遠不可能不為人家工作，因此，你要好好學習這一門藝術。
假裝——如果你想當演員的話，就去當個好演員，不要來干管理。
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177.?芭蕾舞則是在演出以前進行設計、討論、規劃、檢查以及詳細的節目安排。每一個布景道具的放置、每一樂章的時間、劇情的展開以及音樂的節拍，統統都經過周密的思考以及事無巨細的策劃。由于藝術家的創造力以及觀眾對于藝術的認識，每一場的芭蕾舞都是具有原創的特性；芭蕾是一種溝通的媒體，也是一種切合實際且有效的管理風格。
(G:對于小型新創企業，對員工進行培訓、考核，然后根據能力大小對其發放適量的股份是留住人才的最佳途徑——哪怕現在公司的股份一錢不值，但看看那些被股市套牢的人吧——股份是員工對企業的最佳期待。對于提高員工自發性與忠誠度而言，它比金錢更為適用)
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178.?曲棍球型的主管會有電話、備忘、造訪、詢問、攻擊以及馬不停碲的活動，對他們來說，短暫的假期、臨時縮短的旅行以及長時期的工作是家常便飯 。找出和解決這么多的問題，對他們而言也是有成就感的，然而大部分問題，每發生一次就必須被重新再解決一次。
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179.?芭蕾舞型的管理者則很少受到意外的干擾，所訂目標是定期達成的，休假可以按照計劃，加班這個字眼則不在他們的字典里面，有問題發生也會很快被解決，就跟英國保姆一樣的能干。
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180.?曲棍球型的管理是試探，芭蕾舞型的管理則是預防。這兩種風格在傳統的質量管理架構之內都能夠動作，然而，只有預防管理才能給你帶來應得報酬和滿足感。公司最高管理層應當要求質量部門能夠完全地預防問題，以使任何問題都能立刻得到處理，而會引起情緒混亂或者浪費。他不希望有人時常把文件丟在他面前要他簽名作為“支持”的證明，而會要求質量能夠落實。因此，你也應當如此。
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181.?質量是免費的，但它不是贈品。
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182.?我們必須設立一個非常清楚的工作標準，以便讓我們的人員遵循，而我們也必須以身作則，從我們自己開始身體力行。它跟激勵完全無關，那些已經推行一段時間零缺陷方案的人都說，他們不了解為什么會有人把零缺陷當做是一套激勵方案。零缺陷方案只不過是設立了一套工作標準，以便讓每一個人不致誤解，然后開始做雙向溝通，讓每一個人都這個方案
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183.?要消除這種浪費，并改進工作，提高效率，我們必須集中力量來防止缺陷和錯誤的發知。如果你能夠防止缺陷的話，便不需要花費修理、檢查或者解釋等費用。你所要做的第一個步驟便是探討并采取缺陷預防的態度，這種態度我們象征性地把它稱為零缺陷。零缺陷是一種給管理層使用的標準，讓管理層與員工溝通，傳達給員工，以便他們下決心“第一次就把事情做對”。
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184.?我們始終認為人類天生就是會犯錯誤的。然而，在我們個人的生活當中，我們并沒有維持同樣的標準。如果我們這樣做的話，我們一定時常會在兌現薪水支票的時候少幾塊錢，我們會預期醫院的護士會摔落幾個百分比的新生嬰兒，我們偶而會在回家的時候走錯了家門。對自己，我們無法忍受這一類的事情。因此，我們可以說具有雙重標準——一個是用在我們自己身上的標準，另一個是用在公司上的標準。
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185.?身為管理者有責任清楚地讓那些需要我們指導的員工們了解：我們必須為質量提供一種可以了解且穩定的標準。
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186.?任何組織都具有3 個基本的工作成效領域：成本、進度和質量。這3 項都是成功所必須的，而每一項都需要我們建立不會讓人誤解的工作執行標準。
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187.?在預算編定之后，你的標準便是要讓工作跟資金一起達到目標。
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188.?進度也有一個大家共同都了解的基礎：時間。我們大家都用同樣標準日歷和鐘表，交貨和完成日期也都在合同里面有所規定。我們要么是遵守交貨期，要么不遵守交貨期。
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189.?零缺陷的觀念是建立在一項事實上的，這項事實就是錯誤是由兩件事情所引起的：缺乏知識以及缺少關注。
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190.?缺乏知識可以用大家試過的一些工具來加以衡量和解決，然而缺少關注卻是一種心態，既然是一種態度上的問題，就必須從個人做起，嘗試改變。當人們碰到這種改變的挑戰時，如果你鼓勵他們去改變，他們的反應就會很熱烈。
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191.?要記住，零缺陷不是一種激勵的方法，而是一種工作的標準。零缺陷不只適用于生產部門的人員，更適用于每一個人；有時候在非生產部門實施零缺陷，卻可獲得更大的收獲。
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192.?要獲得零缺陷的利益，你必須下定決心，身先士卒地在你的部門推動改進方案，要求零缺陷。你的第一個步驟就是：使零缺陷的工作態度成為你個人的標準。
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193.?這套方案（14個步驟）的簡單和直接的確使他感到難堪，它所要求的就只是信守所訂標準，把它傳達給員工，評估員工的執行標準，然后從頭再來。但要注意，在整個過程中要對這套方案誠實。
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194.?AQL（可接受質量水平）是從工廠運轉得來的經驗。某一天，有某一條生產線或者生產部門開始以其管理者認可的水準運轉，因此他們就不再嘗試做任何改善。因為他們認為這樣所花的成本跟前面所花的一樣多，因而他們開始把注意力集中不至讓它惡化。
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195.?質量和制造人員一開始就誤解了它的意思，他們對零缺陷的印象就是，它是某種神奇的妙方，可以用它來招徠觀眾，給他們獎品、趣味和游戲，以吸引他們去做好工作。顯然人們迷失了它的重點，真正需要‘激勵’的是管理層而不是工人。此外，我以前也以為零缺陷只是給制造人員用的，可就沒有想到這件事實，那就是一家公司通常總有一半的人沒有親手摸過產品。
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196.?這個活動方案的內容就是哲學，一種跟改進有關的哲學。它是要讓人們去做他們應該做的事情，并且以一種有組織的方式來完成。舉例來說，飲食是一種觀念，烹飪則是一種技術；愛是一種觀念，性則是一種技術；改進是一種觀念，團隊管理則是一種技術。
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197.?如果工程部門的人員問我，要怎么衡量他們寶貴的設計師們時，我要怎么回答？問他要如何才能知道誰是他們最好的人？他們怎么才能知道誰值得加薪或升遷？
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198.?目的：將現在可能“不符合”的問題以一種客觀的評估并允許采取補救措施的方式展示出來。
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199.?質量衡量資料基本上來自于檢驗和測試，這些報告則依照廠內工作區的不同而加以分類。把不合格品資料與生產投入品的資料相比較，你便可以獲得缺陷率。
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200.?質量衡量的工作和報告方法應該直截了當，并且使用如下的術語來表達：“每單位產品的缺陷”“缺陷產品百分比”等等。
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201.?此外，因其發生頻率或者有可能發生而被挑出來的特點，應該根據其嚴重性、原因以及責任歸屬加以分類。這使你不會在重要的業務開展之際，把時間花不重要的項目上。
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202.?要恰當地運用信息，最好的方法是集中注意兩種形式的報告：
·趨勢圖表：趨勢圖表應每周或每月公布一次，用來顯示某一工作區的運作狀態，管理層可以用這張圖表看出情形是否有所改進。這些圖表最大的用處是在于建立改進目標，讓工作人員可以通過這些圖表不斷地看到他們的目標。展示圖表可以用木頭、紙張、彩色膠帶簡單地做出來，它們應該做得大一點，以便讓人們可以從工作區的任何地方都看到它。這些圖表的小型版本則可以用畫面形式送給主管們。
·問題識別：派駐于每一個工作區的質量人員應該每天提供一張表，列出該工作區內造成最嚴重或最多缺陷的原因。把這些造成缺陷的原因根據其嚴重性、成因以及責任加以分類，使質量工程師可以跟有關的人研究，采取改正措施。至于那些沒有辦法迅速得到解決的項目，則可以留到后面的階段再解決。（參見“步驟6”）
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203.?資料取得：檢驗及測試人員應該有一些簡單而不復雜的表格，以便能夠用來記錄他們衡量的結果。表格上應該有的基本資料如下。
1. 零件名稱、號碼、日期、檢驗員、操作員的名字
2. 檢查的數量
3. 發現零件有缺陷的數量
4. 有關缺陷的明確描述
5. 發現缺陷的工作部門和工作區
質量主管或者工程師應當審查這些缺陷，并且幫助測試人員將它們分類。收集到的資料要加以整理，趨勢圖表要張貼出來，發現的問題應該根據其發生的頻率按照順序列出來。這些資料要送給該工作區的現場主管以及其他的經營管理層。至于所發現的趨勢或情況應當立即采取改正行動。
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204.?評語：不知道目前情況發展的人是沒有理由原諒的。
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205.?在制造工廠內最少有一半以上的員工是屬于白領階層或者是服務人員，他們從來沒有接觸過產品。在純服務業的公司，比如保險、金融、教育或旅店等，幾乎所有的員工都符合服務這項定義，其所實施的改進方案通常都沒能正式的形式。因為在這一類產業內，要衡量目前的狀態以及看出是否有所相當困難的。然而，這類服務性的工作卻吃掉了公司大部分的薪資；這類工作也會制造浪費，它們也負責采購、付帳、與客戶溝通以及引導公司采取行動。這些通常都通過文書工作，所以，這些“軟件”是公司成敗存亡的關鍵。
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206.?補救的成本經常占一個部門營運成本的25%以上。這意味著人所花的4 塊錢中就有1 塊錢是花在做重復的事情上，或者是在工作流程中沒有把應該做的事情做對。要算出這種“時間成本”，你只要把牽涉到某一件事情的每一個員工所花的時間乘上3 就可以了。“3”這個數字的由來，是這樣的：某件事情做第一次所需的時間，加上補救錯誤所用的時間，再加上你所浪費的而本來可以用在新任務上的時間；這不不包括尋找問題的成本，這種成本可能會大于時間成本本身。
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207.?要消除這些浪費的現象，并且把問題曝光以便能加以解決，你必須做3 件事情。
1.管理層必須認識到這種情況的存在。這個步驟要讓管理層自己決定。
2.要有一種可以衡量目前情況的方法。這一點正是大家認為在改進文書工作和服務時所碰到的最重要的問題；而在制造工廠中，每一個步驟都有質量管理員加以監測并衡量工作的成果。
3.找出一項可以用來改正目前問題并其繼續發生的方法。每一種活動有時候都會發生錯誤，這些必須予以改正。
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208.?改正可以是正式的，比如說，采購訂單的更改通知、電腦打卡、或者證明書等；也可以是非正式的，比如更改、涂改或銷毀。不管怎樣做，該工作區的人都知道它的發生，也知道應該怎么做，并且知道怎么樣來計算它發生的次數。你所要做的就是求他們幫忙找出一種改正的方法，以便能夠把衡量的程序加以量化。把這些衡量成果畫成圖表，可以讓你記錄進步或者是沒有進步的情形。
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209.?建立一種大家都能認同的衡量標準是改進方案里最重要的事情；沒能衡量標準，整個方案就沒有意義。就是因為衡量標準不易建立，所以這一類的方案較少在行政方面實施。現在的衡量標準不要太過復雜。
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210.?有兩件事情我們必須確定有人在落實：
第一件事，我們必須安排讓每一個部門都有大家認同的衡量標準；
第二件事，我們必須能有一種方法可以把衡量展示在大家都能看到的地方。
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211.?各部門的現場主管每天都衡量他們的下屬，如果他們不知道在圖表上要記下什么資料，諸位只要問他們這當中誰最優秀的，然后再問他們是怎么知道的，你就會有答案了。
（G：把問題攤開，理清楚——你是如何衡量下屬的優劣，產品的優劣？只有將問題從內心深處翻出來，展現出來，大家一起討論，才會讓事情的根本原因一目了然，并在討論之后得到目前最優的解決方法）
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212.?我們應當有某種透明度很高的圖表，以便讓我們運用這些圖表來衡量質量改進方案的進展
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213.?我們必須仔細地挑選使用的圖表，并且確定我們所挑選的是有意義的。我們必須有跟公司成敗息息相關績效衡量標準。
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214.?大部分的管理者，都是只著眼于關心今天，關心如何處理我們今日所面對的實質和虛幻的問題，以至于我們根本沒有能力策劃一個星期或更遠以后的改正行動。
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215.?我們個團隊，以及這個長期改進觀念，迫使我們必須規劃未來。它需要我們堅定的支持，更重要的是，它需要我們創造出一種環境，在這種環境中我們能夠彼此坦然相處、共同合作，而不會感受到被人批評，或者與人競爭的威脅。
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216.?我想我們必須認識到：我們是為了一個共同的目的而被一起放在這個位置上的，這個團隊的成功與否，很可能就是我們這個事業部的成功或失敗。
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217.質量成本的目的：把質量成本的要素定義出來并且加以解釋，以作為管理的工具。
1.????? 列出質量成本明細表：
廠外服務人員（這些人的存在通通都是為了到客戶那里去修理和更換產品）
質量部門（如果我們的事情都能第一次做對的話，這些人大部分都不需要，
廠內從事修整的制造人員
2.????? 這些成本的總和不應該超過營業額的2.5%。（列出對比表格，預期成本和實際成本）
3.????? 如果你的質量成本超過2.5%，便得想辦法降低這些費用，從而提高你的銷售利潤。你應該集中精力來預防缺陷的發生，而不是減少產品接受檢驗的工作，因為后者只不過占成本的一部分而已。
（G：最重要的是，一定要將明細表列得足夠貼切，足夠細，這樣對比下來震撼的效果才會最大）
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218.?大家能建立專注工作的心態，這將決定公司的利潤狀況。如果我們對產品的制造馬馬虎虎，那么公司就無法成長；如果我們能把產品做好，未來便是一條坦途。
219.?應該把‘質量改進’方案改稱之為‘心態改進’方案才對。
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220.?負面的心態竟會比正面的心態還具有傳染力。
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221.?注意：質量成本是一種催化劑，可以使質量改進小組和其他的管理層充分意識到目前的狀況。
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222.?在沒有質量成本以前，他們經常只能從質量改進方案的活動中得到一個大致的印象而已。現在的公司，一天到晚都在計劃什么儲蓄證券、清倉控制、價值分析等等，琳瑯滿目。質量成本使質量業務不再是抽象的東西，而是活生生的現金。突然間，你會發現這里有可以表現的潛力；突然間，質量成了利潤的制造者而非破壞者。
（G：質量細化最主要的作用在于，將過去模糊不清的大致印象變成現在無比清晰，直接與具體金額掛鉤的現實——記住，當現實擺在面前時，任何與之相關的人都會變得無可推脫）
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223.?不要太過于專注質量成本的計算技術，以致于忘記它的用途。它是一塊用來喚醒人們注意問題，并且找出需要采取改正行動的熱土。
（G：也即是說，計算質量成本時別太較真，我們計算的目的只是用來警醒周圍渾渾噩噩的人）
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224.?質量意識的目的：提供一種方法，提高公司內部人員對產品或服務是否“符合要求”以質量信譽的關切之情。
1.在你準備進入“質量意識”這一步驟之前，應當對于所面臨問題的形勢及費用有清晰的了解；質量衡量和質量成本步驟將幫你對此有所認識。
2.質量意識的構想是要讓每一個人知道質量改進的必要，并使他們做好準備，以對“零缺陷”方案做出堅定支持的承諾。
3.質量意識活動有兩項要素：
·管理者和員工之間必須定期開會，以便討論具體的“不符合”的問題，并努力找出能夠消除這些問題的方法。這種例會不僅要在工人與其工作主管之間舉行，而且應在工作主管與其經理之間舉行。會議應簡短、積極、切中要害，并且嚴格地定期舉行。會議的決議一定要兌現。
·有關質量方案的信息應通過海報、內部刊物和特別活動來溝通給大家，這樣做的目的是要向大家強調，公司對于質量是認真的，并且不斷地把這一信息展示在大家面前。制作所需要材料相當便宜，甚至可以自己為之。有些公司還為員工及其家人舉辦質量板報比賽，給予優勝者小額獎品，從而獲得大量的宣傳內容。
質量意識這一部分應由改進小組，然后大部分內容應該由公關、人力資源以及類似部門的人員來執行。
評語：質量意識應該是漸進而持續的——它是一種沒有真正開始和結束的連續過程。
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225.?對于質量意識這一步驟，我們必須記住，我們必須就這一問題與每一位員工進行溝通，而這一工作則必須由他們的現場主管以及他們的同事完成，因為這些人才是真正他們重要的人。
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226.?在目前這一階段，我們需要向每一個人小心地解釋，并讓每一個人都能聽到其工作主管的解釋，否則他們不會足夠的親身參與感來提供建議，以及采取減少錯誤所需的行動。
(G：首先要與現場人員逐個溝通、解釋，得到他們的反饋和認同，只有當大家都達成一致，才能舉行類似員工大會一樣的會議，對大家進行總動員，使大家能協同作戰。如果一開始就舉行大會，由于員工的認知度、參與度、認同度都不夠，效果可想而知)
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227.?質量意識這一步驟是讓人們知道我們強調質量以及質量的重要。之后，我們再正式建立改正行動的制度。實際上，這種制度已經存在，不過它需要調整。畢竟如果我們要求人家去解決問題，我們就必須有一套有效的改正制度。然后，我們便可以開始計劃零缺陷方案。一旦我們發動了這一計劃，我們將開始消除錯誤的成因，接下來再進入‘目標設定’及‘贊賞’等步驟。
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228.?我們所追求的是一個長期的改進方案，它要成為我們公司文化的一部分。要達到這點，我們必須確定它有良好的基礎。我們在實施零缺陷以前所采取的這些步驟將會使我們獲得大量的改進。如果其他公司的數字可以相信的話，我們將能通過這些行動來減少大約40%的錯誤。實際上，我們所做的便是消除那些比較顯而易見的錯誤——比如，改進焊接工作、編寫流程計劃時更仔細以及雙重檢查包裝等。
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229.?然而，當我們要對我們的人談零缺陷，并要求他們第一次就得把事情做對時，我們必須能夠回答他們的問題。人們對于這樣的要求是會認真看待的，當他們在探討是什么阻止他們達到完美時，他們會要求找出錯誤的成因。他們所需要知道的只是問題，答案則由我們來找。
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230.?我們現在是基于假定這家公司從來就沒有人向他們表示清楚，他們必須第一次就把每一件事情做對。因此，我們要慢慢地告訴他們，以免他們太過吃驚。之后，我們將解決他們所告訴我們的問題，從而幫助他們按照要求完成工作。所有這些將能消除錯誤。
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231.?質量工程師已經為諸位提供了有關錯誤的詳細資料，因此諸位可以問下屬，他們要怎樣做才能克服這些問題。不要排斥任何構想，或者給任何人潑冷水，服務區域的工作主管要強調這些事情的影響，而非個別的細節問題，一直到我們獲得更多的資料時為止。不過諸位都知道問題的所在，之所以這樣，便是要獲得每一個人的合作并努力參與質量改進的工作。
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232.?如果我們能把本身的工作做對、做得完全，檢驗部門也就沒什么好遺漏的了。預防才是我們的問題。
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233.?通常這些有問題的產品都被送到修整區去，我們連看都沒有看到過。平心而論，我寧愿自己來做自己東西的修整，這樣我才知道什么地方出錯了。
（G：自己修改自己產品的問題，才會發現問題的根源究竟出在什么地方。究竟如何才能從根源上去解決問題）
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234.?把有問題的產品運回給造成問題的人去做的方法，似乎不僅是良好的改正措施，而且也振奮了工人士氣
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235.?改正行動的目的：提供一種系統的方法，以便永遠解決前述行動步驟所發現的問題。
在產品接收過程中發現的問題，應該予以記錄并正式解決。最正式的方法便是建立4 種層次的持久活動。
1.由工作區的工作主管以及一位質量工程師或者質量工作主管每日定期餐會，探討所發現的問題，以找出改正目前情況，同時避免將來再次發生的方法。這些會議應該記錄在逐項區分的行動圖表上，在這些圖表上應敘述問題、問題的嚴重性、成因以及誰應該在什么時候采取什么樣的行動等等。
2.每周定期在生產工作總管和高級質量主管之間舉行會議，以便對付不能由下級解決的問題。他們也應該要求其他部門的有關人員來參加會議，這些會議也應該記錄在跟上述同樣類型的行動圖表上。
3.總經理和其部屬應當每月定期或臨時舉行會議，以便檢討未解決的問題。達到這一層面的問題項目應當是比較特別的；那些需要采取復雜或長期行動的問題項目應當交給任務小組去完成。
4.任務小組應當包括受到影響的各個部門的負責人，將他們中的一個指派為主席。任務小組的工作應當仔細地規劃出來，而工作的完成時間也應該定出。小組必須每天集會，一直到問題解決為止。在判斷問題已經消除之后，小組應該予以解散。
評語：根據著名的柏拉圖原理所動作的改正行動是最成功的。柏拉圖原理就是說，最大和最重要的問題應該先予解決，其次才是次大和次重要的問題。預防缺陷的態度，為人們提供一種誘因，使他們一勞永逸地解決問題。
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236.?有些公司會指派工會代表參加質量改進小組的零缺陷部分，有些公司則只是隨時讓工會代表了解零缺陷的進展。不管你選擇什么方式要記住讓工會參加是不能忽略的事。
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237.?如果能夠獲得管理層全心全意地支持的話，零缺陷就可以是一種有效而又低成本的管理工具。
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238.?對于零缺陷成果不滿意的公司，在實施定方案的時候都抱著‘激勵’其員工，特別是工廠內的員工，以便達到他們能工作得更好地目的，而零缺陷實施得很成功的公司，則一開始就抱著溝通工作標準，爭取全力合作來采取改正行動的想法。
（G：如果你只是想激勵員工或是你自己，那效果是短暫而無效的。如果你將工作標準放在首要的位置，認識到溝通只是貫徹這種標準的一種方式而不是最終結果時，這個工作標準將被不斷討論并最終確定下來，在以后的日子里不斷完善并執行下去，將行動徹底地改正過來）
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239.?人與人之間每一種交往都牽涉到激勵，然而，它還牽涉到許多其他的情感溝通。問題在于激勵本身已經被認為是利用海報、旗幟、樂隊以及一些煽動感情的符號來促使別人去做某件事情的輕松方法。人們并不是這樣容易被操縱，他們可能會一時慷慨激昂并有所反應，然而，一旦他們發現些花招背后沒有實質的東西時，他們便冷卻了。
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240.?那些參與管理方案的人往往把需要員工學習的東西就這樣丟過去，然后便回到他們的辦公室，等待慶功晚會的舉行。引進零缺陷作為公司內的標準，我們希望它永久性的。要能夠這樣，我們必須完全而誠懇地跟員工溝通，以一種員工能夠相信也愿意跟著采用的方式。你不可能愚弄他們。
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241.?方案的確是從零缺陷日開始，可是它就像婚姻一樣，慶典之后工作才真正開始。
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242.?在這以前，真的沒有想到質量和工作執行標準是如此地顯而易見，我的意思是說‘顯而易見’地堅定支持，‘顯而易見’地衡量標準，‘顯而易見’地改正行動。我覺得我們像是早在許多年以前就把這些東西放在壁櫥里一般。
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243.?主管教育的目的：確定工作主管所需要的培訓種類，以便他們能夠積極地執行所負責的質量改進方案部分。
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244.?當你在計劃活動方案的時候，必須首先考慮工作主管。雖然各部門參加任務小組的代表都能夠把大部分的計劃和觀念與工作主管溝通，你還是必須為他們舉辦各種培訓，以便確定他們對于方案有恰當的了解并且能夠實行。
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245.?工作主管的培訓分成幾個領域，并將在不同的時間內進行。
·在質量意識步驟開始的時候，應當給工作主管至少提供6個小時的課程，包括質量衡量系統、質量成本的數字、改正行動的制度以及質量意識行動的目的。這些課程應當予以妥善的計劃，并且應當相當數目的各個管理層多做講授，務必使每一個人都參加。
·在所計劃的零缺陷日以前4個星期，就應該向工作主管詳細報告零缺陷方案和零缺陷日以后幾個星期內所要實施的消除錯誤成因系統。讓工作主管能夠回答他們下屬的問題是非常重要的，許多公司都為工作主管準備了一本手冊，詳細地描述了方案的內容。
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246.?零缺陷日的目的：創造一項盛會，讓所有的員工通過親自的體驗，了解到公司已經有所改變了。
零缺陷日旨在向所有相關人士宣示：公司現在要開始一種新的生活方式了。在這種紀律下，需要個人對工作堅定不移的信心和了解。因此，有必要讓公司所有的成員參與一項能夠讓他們意識到這一改變的活動。
注意：如果可能的話，應該由對員工具有意義的人向全體員工介紹這項活動。有些公司把他們的人帶到當地的體育館，或者把員工帶到工廠前面集合。有的公司則采用閉路電視會議。面對面是最好的方式。不要害怕在大會中使用做秀的噱頭，在這么一個偉大的日子慶祝和歡樂并沒有什么不對。
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247.?質量改進小組的聯絡人員對于日常生活中的災禍會變得越來越不為所動。由于每天都要跟不同的管理者交涉，聯絡人員會學到耐心、外交手腕以及謙恭。他們也學到什么時候應該難纏，什么時候應該即興表演。足智多謀應是聯絡人員最有價值的特點。
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248.?目標設定的目的：鼓勵員工為他們自己以及他們的團體建立改進的目標，以便把他們的保證和承諾轉換成實際行動。
零缺陷日之后大約一個星期，個別的工作主管便應當詢問他們的下屬：他們為自己設定了什么樣的目標。主管要想辦法從每一個工作區得到兩個目標，這些目標應當明確并且可以衡量。下面是兩個例子。
·在一個月之內把每單位缺陷降低20%。
·贏取下個星期的環境清潔獎。
在零缺陷這件事情上，你可以不用為工作進度改進設定目標，在缺陷減少之后工作進度便會自動改進。
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249.?目標由工作人員自己來設定，而非由工作主管指定是最有效的；不過工作主管跟他們的下屬在討論以前，對于自己的要求應當心中有數。評語：不要讓下屬設定輕松的目標。目標設定之后要貼在醒目的地方。任何團隊有了改進都要大力表揚。進步是一個開始。
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250.?所謂目標設定，就是讓一群人決定他們作為一個團隊應該努力達到什么樣的目標，然后再找出能夠反映這種目標的衡量方法。
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251.?讓我們就在衡量圖表上設定一個每組控制兩個缺陷的每月目標，不過讓我們也要求檢驗人員給我們做每個鐘頭的報告。我們家里有一塊大黑板，明天我把它帶來。我們將在上面寫下‘團體工作時間零缺陷：小時’，然后讓檢驗人員來做記錄。我們只需要設定一個比方說20 小時內達到零缺陷目標，然后讓別人來嘗試打破這個記錄。
（G：在任何時候引進競爭機制都會帶來極大的效果，將零缺陷的周期分為一大一小兩個部分。大周期用于完成公司的衡量圖標，小周期用于設定競爭目標，產生一個記錄，然后讓別人嘗試打破這個記錄，并給予一定的獎勵。此舉必將極大地促進大家的積極性）
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252.?消除錯誤成因的目的：給個別員工一種溝通的方法，讓他們能夠將妨礙改進質量的情況與管理進行溝通。
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253.?員工所碰到困難的問題之一，便是無法讓管理層清楚地了解問題。有時候他們只能對問題忍耐，因為他們不認為這些問題重要到麻煩工作主管，何況有時候工作主管根本就聽不進去。提案制度是有一點幫助，然而在提案制度里面，工人都必須知道問題所在，并且能提出解決方法。消除錯誤成因便是建立在工人只需要知道問題的基礎上。當工人講出問題之后，工廠內的有關部門便會去探討它。
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254.?每一個工作區都應該供應簡單的一頁式表格，通常是在墻上的盒子里面，當任何一位員工覺得碰到問題的時候便可以填妥該表格，放在箱子里面。
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255.?ECR 方案只有幾條規則：。
·提出ECR 的每個人都可以立刻得到一封簡短的感謝函，至于這種感謝函的格式則由與該問題有關的部門負責。當管理者對于所提出的ECR 做出決定之后，提出ECR 的人便會收到一份致謝聲明書。
·每一項ECR 都會經過嚴肅的考量。
·如果你決定對某項ECR 不采取行動，那么你至少要跟一個、最好是兩個管理者解釋清楚你所下決定的原因。
不管在哪里總會人擔心，實施像ECR 之類的活動方案會引起許多內部的問題，因為員工一旦有機會向管理層投訴，可能造成人身攻擊的現象，然而我們還沒有看到這種情況的發生。
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256.?為了刺激HPA 公司的ECR 活動，魏森決定每個星期抽一次獎，選出一名獲獎者。公司的第一號車位注明“保留給ECR 的獲獎者”，修思則順移到第二號車位，大家都覺得這個辦法很有意思，因為停車一直都是個頭痛問題。
（G：把最好的留出來作為刺激活動的獎勵，會極大的刺激活動的進行）
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257.?贊賞的目的：對參與者表示感謝和贊賞。
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258.?人們的確不是為錢而工作的，雖然他們找工作是為了錢。不過一旦拿到薪資以后，他們所關心的便是贊賞。你要對他們的貢獻大聲而公開地贊賞，可是不要把每一件事情都貼上一個價碼標簽，這樣等于是在侮辱他們。
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259.?競賽與衡量才是關鍵，獎品并不重要。重要的是要讓一個人所有的同事、親戚和朋友知道他打了一場漂亮的仗，而且贏得了勝利。
（G：這和唐俊所用的將慰問和獎勵直接郵寄給員工家人異曲同工，他們都是利用人性的高手。對于個人而言，一定要將自己的目標講給盡可能多的人，達成每一個目標后，也一定要記住告訴這些人，不要謙虛，要真誠地告訴他們，自己有多么需要他們的鼓勵和贊賞。人的身體就有這么一個開關，當得到贊賞時，無論對方的初衷是什么，我們都會立即不由自主地高興起來，這絕對是一個良性循環）
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260.?頒獎的方式才是重要的。贊賞，最重要的因素似乎是要讓每一個人都知道，而獎品本身倒不一定要是什么，雖然它應該是某種值得展現給大家的東西。此外，我們不需要有太多種不同的獎品，只要是一些基本的東西就可以了。我建議我們考慮設立一個正式的贊賞制度，這個制度是根據3 種表現來獎勵的：達到短期目標的團隊、有杰出貢獻的個人以及ECR提案的獲獎者。這樣人便有了團體獎、個人精神獎以及隨機抽獎。我們應該著重在給獎的尊嚴上，而不是獎品是什么東西上。
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261.?質量委員會的目的：定期將專業質量人員聚在一起，以便進行有計劃的溝通。
一個公司的專業質量人員應該定期聚會，以便交換他們問題、想法以及經驗。由于質量人員的主要工作是衡量和報告，他們即使是跟許多同事在一起，也仍然是孤立的。因此，他們很容易便受到其工作區內活動的緊急程序的影響。
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262.?從頭再來的目的：強調質量改進方案是永無止境的。人們在達到目標之后總會如釋重負地大大松一口氣，如果你不小心的話，整個活動便會就此停止。你必須在這個時候另外建立一個新的小組，讓他們從頭再實施一遍這方案，并創造他們的溝通方式。
263.??
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總結
以上是生活随笔為你收集整理的《质量免费》读书笔记（陆续更新）的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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