今天咱們第一課，來講講大家一直很關(guān)注的數(shù)據(jù)中臺。其實，數(shù)據(jù)中臺也是企業(yè)數(shù)據(jù)管理的一部分，甚至可以說是很重要的一部分。

一、什么是中臺？

這其實是一個老生常談的概念了，中臺，顧名思義，就是在起中間作用的東西，前有前臺，后有后臺。

對于中臺每個人可能有不同的理解，行業(yè)里也沒有嚴(yán)格的定義，但我更認(rèn)同其中一個說法就是：中臺是企業(yè)級能力復(fù)用的平臺。

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那這句話怎么理解呢？

既然核心是能力復(fù)用，業(yè)務(wù)流派認(rèn)為中臺其實是一套思想，只要能夠?qū)崿F(xiàn)能力的復(fù)用，滿足降本增效的企業(yè)目標(biāo)，采取的所有措施，和一切可復(fù)用的能力都是中臺的范疇，所以中臺是一種組織方式。

而技術(shù)流派的人則認(rèn)為，既然是能力復(fù)用的平臺，就一定要有支撐復(fù)用的工具，就必須定義一套技術(shù)規(guī)范來支持復(fù)用，中臺一定要有基礎(chǔ)平臺來支撐的。

只有把業(yè)務(wù)和技術(shù)有機的組合起來，把企業(yè)的能力沉淀并復(fù)用起來，這就有了中臺的基礎(chǔ)。

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中臺的源頭在哪？阿里巴巴。

2015年阿里提出了“大中臺，小前臺”的中臺戰(zhàn)略，提出之初阿里有近 4 億用戶，為超過 1000萬各類企業(yè)提供服務(wù)，業(yè)務(wù)種類繁多，業(yè)務(wù)之間相互網(wǎng)狀依賴。同時，阿里部門也越來越多，分工越來越細，溝通過多，相互依賴，創(chuàng)新成本非常高，對業(yè)務(wù)響應(yīng)也越來越慢。

阿里需要找到能夠?qū)ν饨缱兓焖俜磻?yīng)，整合阿里各種基礎(chǔ)能力，高效支撐業(yè)務(wù)創(chuàng)新的機制，于是“中臺”的概念就出現(xiàn)了。也許你會說，中國人就喜歡搞一些概念性的東西，如華為的鴻蒙等，但其實你回過頭去看，這個東西的出現(xiàn)是多么的有價值。

二、中臺組織的建立

如何對中臺團隊定位也是一個難題，在我所見所經(jīng)歷的中臺組織中，經(jīng)常出現(xiàn)兩種形態(tài)：

第一種是委員會。中臺團隊是由各業(yè)務(wù)線選派的同事組成的虛擬組織，其中大部分都是領(lǐng)導(dǎo)，更多的承擔(dān)組織、協(xié)調(diào)的角色，具體執(zhí)行工作分散在原有的各個部門里，這種可稱為委員會似的中臺。

第二種是許愿池。中臺只是普通的共享研發(fā)部門，前臺直接把需求丟到這個許愿池里，然后期盼著中臺提供一個現(xiàn)成的組件、服務(wù)，中臺成了為前臺打工的了。

累不用說還不討好，阿里早期的共享業(yè)務(wù)事業(yè)部估計就是這種窘境，沒有業(yè)務(wù)話語權(quán)。

中臺團隊既不應(yīng)該是委員會也不該是許愿池，中臺不僅能組織、能引領(lǐng)，又必須要有實際的產(chǎn)出。

中臺需要前臺滋養(yǎng)，前臺更需要中臺賦能，中臺團隊只有成為具有核心話語權(quán)的實體團隊，企業(yè)能力的復(fù)用才能最大化的發(fā)揮出來。

所以阿里巴巴讓其 CTO 行癲張建峰掛帥推進中臺戰(zhàn)略，才有了今天阿里中臺的影響力。

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中臺，一般是指數(shù)據(jù)中臺，但是最近技術(shù)中臺，業(yè)務(wù)中臺，也變得越來越火，篇幅有限，我就挑一個數(shù)據(jù)中臺來講講。

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三、數(shù)據(jù)中臺的特征

一直以來，企業(yè)的BI數(shù)據(jù)管理跟IT是緊捆綁的，但跟公司的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)脫節(jié)非常厲害，很多企業(yè)幾乎沒有想過企業(yè)獲取利潤跟數(shù)據(jù)管理有多少直接的關(guān)系。企業(yè)有投資，有費用，反正屬于IT要干的事就去干吧，大家都在做，我們當(dāng)然也要做，在我剛開始做元數(shù)據(jù)管理的時候，就是這個感覺，從沒想到這個東西跟企業(yè)的利潤有半毛錢關(guān)系。

做了怎么樣？不做了又怎么樣？我們甚至連自己都騙不過。直到開始做大數(shù)據(jù)，當(dāng)商務(wù)、開發(fā)必須緊密銜接的時候，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某個數(shù)據(jù)問題已經(jīng)導(dǎo)致變現(xiàn)困難的時候，才感覺到數(shù)據(jù)管理的真正價值，才知道自己的數(shù)據(jù)管理工作該干什么。

這是我以前的困惑。

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自己不止一次的提到過：IT是業(yè)務(wù)的后端，而數(shù)據(jù)是后端的后端，數(shù)據(jù)要往前走面臨著巨大挑戰(zhàn)。DT時代給了我們一次機會，但有了勢，沒有方法和舉措，你也抓不住，還好，我們有數(shù)據(jù)中臺為自己正名。

但十多年前數(shù)據(jù)倉庫如火如荼興起的時候，為什么它就不能稱為數(shù)據(jù)中臺？為什么數(shù)據(jù)倉庫就不能更好的創(chuàng)造價值？

筆者認(rèn)為數(shù)據(jù)中臺起碼有三個特征，是傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)平臺很難兼顧的：業(yè)務(wù)化、服務(wù)化及開放化。業(yè)務(wù)是根本，服務(wù)是手段，開放是價值，而數(shù)據(jù)中臺把三個都占全了。

互聯(lián)網(wǎng)公司做個數(shù)據(jù)中臺相對于來說容易一點，那么傳統(tǒng)的企業(yè)怎么做數(shù)據(jù)中臺呢？ERP、CRM、OA這些東西和數(shù)據(jù)中臺的關(guān)系大不大呢？這是一個很棒的問題。

四、 傳統(tǒng)企業(yè)如何做中臺？

傳統(tǒng)企業(yè)有別于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，阿里、騰訊等公司是互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈的創(chuàng)造者和流量入口，傳統(tǒng)企業(yè)作為生態(tài)圈種群中的個體，除了需要做好原有的傳統(tǒng)渠道業(yè)務(wù)外，還需要融入互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈，其商業(yè)模式、個體能力、與其他個體共生的能力決定了它的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

為了適應(yīng)不同業(yè)務(wù)和渠道的發(fā)展，過去很多企業(yè)的做法是開發(fā)很多獨立的應(yīng)用或APP。但由于IT系統(tǒng)建設(shè)初期沒有企業(yè)級的整體規(guī)劃，平臺之間融合不好，導(dǎo)致用戶體驗不好，關(guān)鍵的是用戶也并不想裝那么多APP！

為了提高用戶體驗，實現(xiàn)統(tǒng)一運營，很多企業(yè)開始縮減APP數(shù)量，通過一個APP集成企業(yè)內(nèi)所有能力，聯(lián)通前臺所有核心業(yè)務(wù)鏈路。

由于傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式和IT系統(tǒng)建設(shè)發(fā)展的歷程與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不完全一樣，因此傳統(tǒng)企業(yè)的中臺建設(shè)策略與阿里中臺戰(zhàn)略也應(yīng)該有所差異。

由于渠道多樣化，傳統(tǒng)企業(yè)不僅要將通用能力中臺化（對應(yīng)領(lǐng)域驅(qū)動設(shè)計的通用域或支撐域），以實現(xiàn)通用能力的沉淀、共享和復(fù)用。

還需要將核心能力中臺化（對應(yīng)領(lǐng)域驅(qū)動設(shè)計的核心域），以滿足不同渠道的核心業(yè)務(wù)能力復(fù)用的需求，避免傳統(tǒng)核心和互聯(lián)網(wǎng)不同渠道應(yīng)用出現(xiàn)“后端雙核心、前端兩張皮”的問題。這屬于業(yè)務(wù)中臺的范疇，需解決核心業(yè)務(wù)鏈路的聯(lián)通和不同渠道服務(wù)共享的問題。

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除了核心業(yè)務(wù)鏈路的聯(lián)通和服務(wù)共享，還需要解決系統(tǒng)微服務(wù)分拆后的數(shù)據(jù)孤島、數(shù)據(jù)融合和業(yè)務(wù)創(chuàng)新的問題，這屬于數(shù)據(jù)中臺的范疇。采用分布式架構(gòu)后更應(yīng)關(guān)注微服務(wù)拆分后的數(shù)據(jù)融合。

在中臺設(shè)計和規(guī)劃時，需要整體考慮企業(yè)內(nèi)前臺、中臺以及后臺應(yīng)用的協(xié)同，實現(xiàn)不同渠道應(yīng)用的前端頁面、流程和服務(wù)的共享，實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)鏈路的聯(lián)通以及前臺流程和數(shù)據(jù)的融合，支持業(yè)務(wù)和商業(yè)模式的創(chuàng)新。

中臺轉(zhuǎn)型要做到：前臺流程融合、中臺服務(wù)共享、數(shù)據(jù)融合創(chuàng)新。

五、總結(jié)

用技術(shù)語言總結(jié)就是：“前臺聚合，中臺解耦，數(shù)據(jù)融合，業(yè)務(wù)創(chuàng)新”。先有共享、后有聯(lián)通、再有創(chuàng)新。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的腾讯架构师，为了家庭去小厂，一个月后主动离职：不做中台就是等死的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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