? ? ? ??PMO的工作實際上是一種組織級項目管理，這個概念和CMMI里面的組織級管理基本上是一致的。組織級項目管理工作與單個的項目管理還是有非常大的區別。

? ? ? 首先你要知道什么叫項目集管理，然后你要知道什么叫項目組合管理，這些概念百度可以查得到。但是項目集管理更加偏重的是項目之間的依賴管理，有時候復雜的大項目可以分解成若干的小項目，這就是一個項目集，項目集是子項目有共同的項目目標，比如說做CMMI的認證工作，本身CMMI的EPG組改進是一個項目的話，參與到認證工作的試點項目就是其子項目，共同的目標都是為了認證工作完成。項目組合更多的是實現戰略，項目之間彼此沒有共同的目標，只是公用技術、資源、客戶、管理工具等等，你需要做的是分解戰略目標，然后把項目組合間的優先級安排清楚。比如蓋房子和裝修就是兩個互相獨立的項目，為了讓你能夠盡快住進去，你可以一邊蓋房子一邊就進行裝修，也可以蓋完了房子等1年再裝修，但是不可能先裝修后蓋房子（這是有優先級關系的），蓋房子和裝修你可以用普通材料，但是要等有害物質散去再搬進去住，也可以買環保材料能夠直接住進去，這就取決你的戰略到底要住一個什么樣子的房子，住幾口人，多快搬進去最省錢。

PMO的日常工作包括了：

• 梳理公司的項目管理流程和模板，這個要根據項目類型進行梳理。
• 整理項目績效的評定和人員的獎懲辦法，執行獎懲，通報情況。
• 給相關的項目經理和項目組進行制度和流程的培訓和解釋。
• ?統計項目每周的進度、風險、問題，召開部門的項目周例會。
• 月度分析部門總體的項目狀態，統計各項目的總工作量，識別人員的空置率。
• 梳理每個月的銷售線索，需要轉售前的項目通知商務人員和領導關注。
• 檢查項目的合同，審核項目的立項資料和項目預算和總體計劃。
• 年度項目總結和次年經營目標和措施分解。
• 隨時整理領導需要的報表數據。
• 收集各個項目經理反饋的問題和改善建議，小問題自己整改，大問題上報領導決策。
• 整理項目的資料，總結好的案例做成分享案例，壞的案例做成經驗分享或者改進流程。
• 定期更新各個流程的checklist。
• 如果項目組有臨時需要，到項目組去幫助項目經理解決管理難題。
• 定期去客戶現場了解一下客戶對項目管理的評價和滿意度。
• 參加公司安排的各類培訓和提升講座。
• 各種發票和票據的報銷（真的要學習一下會計的知識）。
• 配合公司的ISO9001體系認證。
• 完成部門的CMMI認證。

? ? ?要接手PMO的工作，如果是軟件公司，就需要懂開發和測試工作。另外，需要學習民法、合同法、政府招投標法、軟件行業的推薦國標、項目估算方法IFPLUG和COSMIC、軟件工程、CMMI、ISO9001、PMP、Prince2、OPM3、項目集和項目組合管理、敏捷開發、數據分析、財務知識、績效管理、簡單的六西格瑪理論。除了這些基礎理論，還要花時間學習一些行業知識，才能明白你下面的項目經理每天都是在干什么。最痛苦的是去做PPT，但是買本書自己慢慢啃吧。

? ? ?上面的只是硬技能，平時要擠時間學習管理團隊的知識，什么九型人格理論、溝通方法、心理學這些軟技能知識也要涉獵，不得不說有些IT男確實很難溝通，要想提高他們的境界，你必須學會理解他們的喜好、性格，如何怎么跟他們溝通。各式各樣的領導，你也要知道說服他們一個事情做和不做的好壞。好像四分之一的時間都是在和周圍的人溝通。

? ? ?說實話，這個工作并不輕松，工作量一點都不小，項目多了，就和單項目管理完全不一樣了，單項目管理你可以玩的很溜，但是即使身懷絕技，也敵不過千軍萬馬的沖殺。每天項目上會出現各式各樣的問題，有時候真的應接不暇，一開始從到處救火撲火，到后來把所有的工作理順成上述明細我花了三年時間。

? ? ? 項目多，項目經理的能力和經歷參差不齊，每天都是問題，領導每天想著讓你怎么去救火，好吧，撕成幾個人，也管不過來，你剛去的有誰會聽你一個新來的，什么新來的和尚好念經，不一定哦。要把項目管理清楚，首先自己要搞清楚整個項目的總體情況，哪些項目目前是沒有問題的，哪些是輕微問題的，哪些是嚴重問題的，按照這個方式分類，好了，需要重點管理的就那7個項目，然后你再看看7個項目里面哪幾個是領導重點關注的，你可以不用管，因為領導介入了，你再去了解一下問題的原因，好了我把我要重點攻克的1-2項目挑出來了。跟項目經理約談1次，把所有的問題集中一次，想好方案，然后去項目組實地看一次，聽聽團隊怎么說，調整方案，然后把自己的思路跟團隊說清楚，團隊覺得有問題的，跟項目經理一起去找領導說清楚得到領導的支持。我的朋友圈多了一個粉絲。

? ? ? 第一年，萬事要從源頭開始抓起，項目本身客戶的需求就有問題，項目不合時宜不具備立項條件，沒有足夠人力保證，法律條款有漏洞對我方不利，項目的預算估算做的不清不楚。其他的事情都可以往后放，要保證剛起的項目開頭都是好的，這樣后面就不會出大問題。把項目立項的資料管理清楚，該用Delphi法估算工作量的去做估算，工作量成本高于項目預算和合同金額的，就開始報警。這是一個切入點，為什么合同預算金額低于工作量估算成本？深挖下去，那么了解到了商務人員和開發人員之間長期的工作矛盾，各個部門有各個部門的利益，績效考核的方式也不一樣。行，商務的報價就開始引入項目估算和項目風險管理。做了一個歷屆項目出現過的商務問題和項目問題清單，扎扎實實的丟給商務和售前經理，你們自己對著看吧，再出了類似的問題，你們自己要給出合理的解釋，不然你們的績效該怎么辦怎么辦。規則一改，原來對抗的部門，現在成了合作部門。

? ? ?商務合同，以前客戶都是強勢的條款格式合同，好吧，既然這樣趕緊把合同法研究了一下，格式合同如果發現不利的情況誰給的格式，誰來背鍋。客戶方的商務經理可以增加和修改不合理的地方，這樣項目就有了法律保障，項目經理的底氣就足了。以前項目經理跟說，客戶多么不講理，但是多數客戶還是講道理的，關鍵是你要怎么跟他們溝通。

? ? ? 第二年，接下來就是把項目的監控體系進行了大改。公司其實有很好的監控制度和體系，也在不停的持續著這個傳統和制度，真的很厲害。但是這個監控體系有個很大的問題，就是每天都在整數據，這些數據根本就是些為了配合檢查的假數據，參考意義不大。你考核什么，下面人就給你什么你想要的數據。項目數據是假的，但是人員新的數據是真的，把項目經理的工作年限、管理項目的規模、團隊人數進行了分析，把離職人員的數據進行了分析，立刻就知道問題出在哪里了。因為公司為了增加收入，拼命接項目，很多開發人員都擔任了項目經理，然后這些人有的工作時間不長，沒有管理能力，團隊離職率高。工作多年的老人有的不愿意當項目經理，接的項目都是20萬以下的小項目。

? ? ?既然是這樣的話，監控體系就改了。首先根據公司定的計劃，確定目標，把不符合自身發展的項目去掉，因為并不是很擅長這種產品沒有管理經驗，而且也沒有其它持續客戶可以讓產品線活下去，這些項目就不接了，專心把優勢做起來。然后通過項目組合的方式，預排人力計劃，清晰化人力缺口，該招聘什么人員就招聘什么人員，每周報告招聘情況。第三個，把一堆不需要的工作量統計數據拿走，項目經理你報你還剩多少工作量，你是否會超支，你自己進行報警，說明原因。第四個，部門的小領導喜歡把問題壓在自己手里不上報，那么就把問題上報渠道上升到公司級別，項目延期、成本超支、客戶投訴等問題必須上報，不然考核。第五，干的好的項目經理和團隊人員，堅決表彰和獎勵，該發錢就發錢，不搞大鍋飯。

? ? ?第三年，就是把一些管理流程改成了信息化系統處理，以前的excel和word做成了信息系統。工作量減少了很多，于是把精力放在項目案例分析和標準梳理和制定上面。每天跑項目組去調查大家反饋的問題和建議，然后回來擬定調整方案，給領導做匯報進行改革。很多審批的工作搬到了系統上完成，這樣工作效率又提高了，這比以前郵件發來發去方便多了，很多數據只要查一下就知道情況了，該跟催的就去跟催，該檢查的就是檢查，把問題翻出來再改。

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的学会做好一名合格的PMO管理人员的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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