业务敏捷画布——产品创新背后需要组织创新
一個組織從單一產品階段，演化到可持續發展的多產品組合階段，其關注的重點，除了事情（產品/業務）本身以外，還會增加“事情背后的人”，會關注——
“如何讓各級員工擁有創新精神”；
“如何不斷培養產品創新者”；
“如何管理、考核創新業務”；
“如何設計創新業務在組織架構中的位置”；
“如何制定創新業務的預算”；
“如何保證組織內有適宜新產品生長的文化土壤”；
“如何處理現金牛產品和下一代產品的關系”；
……
這些都是組織層面的問題，而敏捷、精益等方法論背后的心法，也適用于組織層面。
1. 業務敏捷畫布
這篇給大家介紹一個小工具——業務敏捷畫布。
這個概念來自一本疫情期間寫作出版的英文書，叫《The 6 Enablers of Business Agility》，中文版《業務敏捷性的6個促進因素》正在翻譯，還沒上市。
中文圖書里，相關話題也搜到了三五本，但從簡介和目錄看下來，還是講業務為多，講組織的少。比較接近的一本是《正確敏捷：大公司如何實現全方位的業務敏捷》，也是翻譯的，不過感覺框架（技術-組織設計-人-領導力-文化，五方面）不如今天介紹的這本。
岔開幾句：
這些話題，也是我最近給極客時間《蘇杰的產品創新課》加更8講的大方向，我把方法論框架升級為M2V6P，多的兩個P，就是Portfolio（產品組合）和People（人才），如下圖。
更具體的，可以點擊原文鏈接查看。
好了，廢話說完了，這本書的框架就是一張圖——業務敏捷畫布（The Business Agility Canvas），作者自述是受到了商業模式畫布的啟發，很喜歡這類畫布的簡潔性和實用性（深表贊同）。
翻譯一下，如下圖。
全書圍繞的主題，就是如何為敏捷地做事創造一個合適的組織。
2. 為什么組織要創新
康威定律告訴我們，組織交付給用戶的產品架構，和組織結構會有同構性。
擴展閱讀：咨詢答疑：從產品設計到康威定律
而組織做產品，有兩種截然不同的關鍵活動，利用（exploiting）和探索（exploring），“利用活動”是針對現有的現金流產品，“探索活動”是為了下一代產品。
傳統的科層制組織結構（及其配套設定），更適合利用行為，生產分工導向，效率優先，交付一批又一批成熟不變的產品，而對于不斷演化的新產品，即探索行為，自然就需要一個更適合敏捷的組織了。
而VUCA時代（易變、不確定、復雜、模糊），會使得“探索活動”越來越多，變化是常態。
我們說說具體做法的關鍵點，也就是畫布的中間部分。
3. 領導和管理
傳統的科層制管理方式，將想（思考、決策……）與做（執行……）分開，簡單高效，但有其特定的時代背景和適用場景。
亨利·福特（Henry Ford）曾問：“為什么每次我要一雙手時，它們都附帶著大腦？”當員工更多地變成了“知識工作者”而非“勞動力”的時候，組織就需要每個人的大腦了。
VUCA的背景更適合讓“信息所在地”的每一級員工做每一級的決策，而管理者從發號施令者變為提供支持的賦能者。
這時候對更多人的考核也從產出（做了多少事）變成了結果（創造了多少價值），從效率（正確地做事）變成了效果（做正確的事）。
這要求管理者理念的轉變，更要求各級員工的能力提升，每個人都需要自己發現問題、思考方案、自主決策，即每個人都會成為產品創新者——人人都是產品經理。
4. 組織結構
在信息傳遞和變化響應上，傳統的等級結構是串行的（相對慢），而跨職能的、網絡式結構是并行的。
真正的以客戶/用戶為中心，為了快速響應，體現在組織結構上，應該是跨職能的團隊而不是以分工構建的團隊。
分工模糊，沒有明確的工作職責和崗位定義，是一種冗余，也是一種可以快速響應變化的特性。這時候，網絡式組織的每一個節點，都需要自主創新，但不可能在每個節點都設置專職的產品經理，于是再次需要——人人都是產品經理。
這樣的組織需要自我管理，需要具備（包括但不限于）如下要點：互相信任、有安全感；目標清晰且一致；知識技能完備；可獲取必要的資源；利益一致；無外部不可控的阻礙。
當然，原有的等級結構不應被拋棄，在一個大組織中，可以分情況采取不同的子組織形式，如下圖，不翻譯了，直接解釋一下。
戰略重要性高，利用現有積累多——創建二元組織（成熟業務部分用等級結構，創新業務部分用跨職能網絡結構，然后由一個領導層統管）；
戰略重要性高，利用現有積累少——作為一個獨立業務單元；
戰略重要性低，利用現有積累多——放在現有業務單元里并外包出去；
戰略重要性低，利用現有積累少——分離出去作為一個獨立的新組織。
5. 人員主動性
業務敏捷對人員的敬業度、主動性要求很高，但知識工作很難評判一個人是否敬業，畢竟摸魚的辦法有千萬種，而且業務復雜以后，也很難衡量一個人敬業與否和最終業務結果的相關度有多少。
具體如何解決怠工問題，且讓勞資雙方雙贏呢？
首先得意識到傳統的人力資源是為了提升員工服從度的，這對主動性有反作用，主動性只能激發，無法強制要求。
可以探索的方向有這么幾個：完善保健因素，傳遞共同的目標和價值觀，建立信任和透明度，培養歸屬感和聯系感，像對待成年人一樣對人，最大化自治，支持學習和成長，多多認可和感恩員工。
更具體的，比如：
績效管理的周期更靈活，與具體事情的時間周期掛鉤，且更多地由事情參與者而不是管理者來評估，更多地與結果而不是產出關聯；
除了因人成事之外，還需要借事修人，關注做事過程中人的成長，把看似虛的事情（成長）做實；
不斷地在安全可控的前提下，下放越來越多的決策權；
……
相關擴展閱讀可以看這篇
咨詢案例：再談企業內的乙方（科技部），如何和平演變，翻身做主人
各級員工變“被動應對”為“主動出擊”，在我看來也是轉型成功的一大標志。
6. 治理和資金
這個話題，我覺得一句話就可以總結——
對于VUCA的背景、產品早期探索時，固定的項目計劃和成本核算太過笨重，可以采用風險投資式的，周期和金額更靈活的資金資源投入方式。
要意識到，創新探索大概率是失敗的，期間花掉的錢是必要的成本，不是一無所獲，而是價值巨大，可以幫我們更早地發現錯誤，減少損失。
與其看似有產出卻沒有結果——本書作者曾經因為一個“失敗”的產品而被提拔，原因是他確保了按時間、按預算、按范圍、按質量交付了。
倒不如看似沒產出卻有結果——我們探索了10個方向，花了多少錢，證明了這10個方向大概率都不值得繼續投入。
在成本可控的前提下，投入一筆錢做“實驗”，長期來看，我認為可以省下更多錢，如果你不知道這筆錢怎么花效率更高，我可以來幫你。
7. 工作方式
這是最落地的，許多敏捷轉型只關注工作方式，而忽略了畫布里其他幾個敏捷促進因素，從而導致失敗。
有幾個容易做到的要點：
盡量（在物理上的）縮短組織成員的距離；
用各種工具讓工作中的各種信息可見、可視化；
每天有固定的時間，一起溝通；
盡早交付、持續交付，通過和用戶互動來獲取信息增量；
不要壓得太緊，讓團隊有點閑暇，可以激發創意；
保持持續改進的心態；
……
其實這些如何做事的話題，反而是我們相對熟悉的。
8.?組織文化
然后我們在業務敏捷畫布中往上看一眼——組織文化。
下圖就不翻譯了，簡言之，就是不同類的組織需要有不同的文化，舉例說明。
控制型文化（左下）通常可以在醫療、銀行、保險、政府等組織觀察到。在這些行業中，一致的輸出至關重要，錯誤的成本很高，而創新的必要性較低。
競爭型文化（右下）往往存在于銷售、咨詢、服務等行業，重視市場份額和盈利能力。
創造型文化（右上）往往出現在技術驅動的行業、初創企業、時尚公司和顛覆性行業。在這種環境中，冒險和犯錯是被鼓勵的，創造新知識、原創產品和服務對持續成功至關重要。
合作型文化（左上）往往出現在教育、非營利組織以及家族企業中。這些組織最適合通過團隊合作、共同的價值觀、信念和目標以及高敬業度來解決問題。
文化沒有好壞之分，但與業務敏捷的兼容性，顯然是后兩者（圖中上方）比較高。而一個組織內部，不同的下級組織也可以采用不同的文化，比如銀行內部，合規部門采用控制型文化，銷售部門采用競爭型文化，科技部門采用創造型文化，高管團隊采用合作型文化。
文化是一種群體的思維方式，雖說通過改變思維來改變行為更徹底，但通過改變行為來影響思維更可行。直接改變文化是很難的，得從日常的具體動作入手，比如讓上級給下級寫周報、減少不必要的審批、取消簽到打卡，等等。
9.?畫布拾遺及其他
畫布里的中間部分，是講業務敏捷應該怎么做，這篇里簡單介紹了。其他內容，上方是“業務敏捷對我們組織意味著什么、為什么要變革”，下方是“業務敏捷變革過程中，還有哪些要關注的重要事項”
這篇就先不展開了，大家有興趣可以等中文版上市，或者直接去看英文書。
我們講了這么多業務敏捷、產品創新，還是要強調一下它們的使用范圍，對于成熟的現金流業務，主體依然可以采取原有的組織運作模式。
產品創新導致了做事的模式變，相應的組織結構要變，信息流動跟著變，而“信息即權利”，所以組織內的權力結構也會變，必然會有人權利受損，成為阻力。
所以，我們常說，這必須是一把手工程，至少階段性也得是一把手支持的工程。
書里還有不少有啟發的地方，比如這個我之前沒意識到的考核問題：
把資源利用率作為考核指標存在巨大的風險，從生產者視角，這似乎不錯，但切換到用戶視角，很可能帶來問題，然后反過來影響生產者的利益。比如道路的利用率高，又有一種說法叫做交通擁堵。
有人總結過VUCA大背景下高效組織的特征，如下，作為結尾。
從 利潤 到 目的和價值觀；
從 等級金字塔 到 團隊網絡；
從 指令型領導 到 支持型領導；
從 預測和計劃 到 實驗和適應；
從規則和控制 到 自由和信任；
從 集權 到 分權；
從 保密 到 徹底透明；
從 職位描述 到 才能和精通。
以上，歡迎對這個話題感興趣的企業家、管理者、HR一起進一步探討。
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蘇杰（iamsujie），產品創新顧問，《人人都是產品經理》系列4本書的作者，前阿里8年產品經理，集團產品大學負責人，良倉孵化器創始合伙人。
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總結
以上是生活随笔為你收集整理的业务敏捷画布——产品创新背后需要组织创新的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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