本文屬于分析整理后的結果，主要還是參考知乎牛人的指點，然后準備看下面的書，先Mark一下，等我把我的《失控》看完先：

《商業模式新生代》
《商業模式新生代（個人版）》
《價值主張設計》
《發現商業模式》
《重構商業模式》
《商業模式的經濟解釋》
《商業模式的經濟解釋Ⅱ》

首先提一下BP（Business Plan），商業計劃書，一般創業公司想去拉投資的時候，VC&天使都會要求講一下BP（PPT形式較好），這個和商業模式BM（Business Model）是不一樣的。

我參考的知乎鏈接

商業模式是一種描述一家公司如何為顧客創造價值（value creation)、傳遞價值、并從中捕捉價值（value capture)的理論模型。
傳遞價值就是各種sales & marketing 渠道讓目標消費知道產品的價值，對應下文“ sponsorship model“
Value capture是盡可能地從為客戶創造的價值中獲取最大的回報。對應下文“razor-blade model”。
接下來談談幾個典型的商業模式：
1）Containerisation model: 通過流程簡化，提升效率，從節省時間和人力成本。而主要起源于美國 “ Sealand Industry”海運公司，發明了可升降的運輸R機，減少了在碼頭人工卸貨和裝貨的時間，大大提高了效率，節約了人力成本并Increase revenue streams.
2）Razor-blade model: 講某產品以接近成本價格賣出，通過銷售該產品必需的配套產品謀取利益。Razor-blade model由賣剃須刀的Gillette先生創造，他家的剃須刀不貴，但是需替換的刀片賣得貴，從中獲取了大把利益。相同的例子還有雀巢的膠囊咖啡，咖啡機不貴，但是膠囊咖啡就貴了。。
3）Sponsorship Model: 為某些名星贊助衣服或客流量大的平臺贊助錢，是很好的利用明星和某些平臺的隱形資源–影響力。就如同Nike贊助體育明星，Chanel贊助電影明星走紅地毯，999感冒靈少兒感冒藥贊助”爸爸去哪兒“。。通過贊助，這些品牌都成功有效地吸引到了目標消費群的注意力。
4）Freemium Model: 現在網絡信息服務行業主要商業模式，向公眾開放產品部分性能的使用權，但是向渴望更高級、全面性能的用戶收費。比如優酷等視頻網站免費提供在線視頻觀看，但是Vip用戶通過月費可享受免除廣告干擾、免費看高清電影等服務；又比如亦水果忍者為代表的手機游戲，免費試用，但是付費獲取全部有戲。該模式結合了Value creation和 value capture.

最后要講的是 @辜伏逸提到的9個Business model canvas(商業模式畫布理論），是用了描述、可視化、評估和改進商業模式的。
Containerisation model的核心部分在于Key activities和Key resources。
Razor-blade的核心部分在于Revenue stream和Cost Structure
Freemium則幾乎9個都體現到了，就不一一列舉了。。。總之每個企業都能找到一定的商業模式，再根據自身的實際情況對9個模塊的安排方式進行適當地更改。

而商業模式畫布則由以下九個要素組成：
用戶細分：用戶細分指一個企業想要接觸和服務的不同目標用戶群或組織結構。因為互聯網產品是以用戶為中心的，所以必須做用戶細分，基于用戶細分，我們需要考慮我們的產品為誰創造價值以及誰是我們最重要的客戶。
價值主張：價值主張指用來描繪這些創造價值的系列產品和服務的，即我們該向客戶傳遞什么樣的價值？我們正在幫助他解決什么難題？我們滿足了哪些客戶的需求？我們正在提供給客戶細分群體哪些系列的產品和服務？用戶群體對產品有一個預期，我們提供給她的是實際存在的，這之間存在差異，這些差異就是我們未來可以在產品中增或者減的功能點。
渠道通道：渠道通道是指公司是如何溝通接觸用戶而傳遞價值主張的。即通過哪些渠道可以接觸我們的客戶細分群體？我們如何接觸到他們？我們的渠道如何整合？例如我們經常收到的傳單。除此之外，我們還要衡量渠道的效果，哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我們的渠道與客戶的例行程序產生效果？
用戶關系：用戶關系是指公司與特定用戶群體建立的關系類型。我們每個用戶細分群體希望我們與其建立和保持什么關系？例如小米就有米粉的論壇；哪些關系我們已經建立了？例如錘子手機在售賣之前已經和羅永浩產生了一定的關系；這些關系的成本如何？如何把他們與商業模式的其余部分進行整合？
收入來源：收入來源是指公司從每個用戶群體中獲取的現金收入。我們需要思考什么樣的價值能讓用戶付費？他們現在付費買了什么？他們是如何支付費用的(線上or線下）？他們更愿意如何支付費用？每個收入來源占總收入的比例是多少？
核心資源：核心資源是指商業模式有效運轉所必須的最重要的因素。這是產品經理在統籌一個項目時最需要考慮的因素。你需要思考我們的價值主張需要什么樣的核心資源？我們的渠道需要什么樣的核心資源？我們的用戶關系需要什么樣的核心資源？收入來源需要什么樣的核心資源？
關鍵業務：關鍵業務是指為了確保商業模式可行，企業必須要做的事情。我們的價值主張需要哪些關鍵業務？我們的渠道需要哪些關鍵業務？用戶關系呢？收入來源呢？
重要合作：重要合作是指讓商業模式有效運作所需的供應商和合作伙伴的網絡。例如百度的網盟就非常需要這種合作。你需要考慮誰是我們的重要伙伴？誰是我們重要的供應商？我們正在從伙伴那里獲取哪些核心資源？合作伙伴都執行哪些關鍵業務？
成本結構：成本結構是指運營一個商業模式所引發的所有成本，包括時間成本，人力，技術等。產品經理需要考慮什么是我們商業模式最重要的固有成本？哪些核心資源花費最多？哪些關鍵業務花費最多？

注解：
公司的價值主張通過渠道通道接觸到用戶，用戶和公司的價值主張產生關系，這是一個小的閉環，基于此，我們就可以產生收入來源了。除此之外，我們需要考慮我們手上的資源，資源在手后，就要去做關鍵業務，可能有些業務我們自己是做不到的，所以這時候就要去找合作伙伴了，這些都是需要成本的，最后我們需要去平衡我們的ROI（投入產出比）。
由上面的圖可以看出，價值主張是核心，價值主張的一邊是成本結構，一邊是收入來源。

Skype的商業模式畫布

分析

用戶細分：全世界的想用互聯網進行呼叫的用戶；愿意通過更便宜的方式進行全球通話的公司；耳機等硬件制造商。

價值主張：通過Skype進行文件和信息的傳送，核心產品就是打電話的功能

渠道：Skype自己的網站，應用

用戶關系：用戶通過付費成為他的會員，Skype不斷升級自己的軟件，并且Skype擁有自己的客戶服務，用來維護他的客戶關系。

用戶付費：基礎服務是免費的，擴展功能需要付費

核心資源：專業的開發人員，高門檻的軟件服務，Skype的品牌

關鍵業務：軟件開發，客戶服務

合作伙伴：微軟，電信公司，硬件供應商，支付平臺

成本：人力成本，軟件開發，市場活動費用，客服費用，合作費用，電信成本

如果能夠把這個產品的布局做的比較完善，就可以很好的推介這個產品，去協調資源。另一方面，也能夠為后續的發展打好基礎。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的互联网产品的商业模式的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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