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后臺(tái)回復(fù)"書"，獲取

管理是一門科學(xué)，領(lǐng)導(dǎo)才是一門藝術(shù)。管理有一套完整的邏輯和理論支撐，這樣讓我們能比較容易說(shuō)清楚如何去達(dá)成一個(gè)目標(biāo)，去完成一個(gè)任務(wù)。本次分享主要受眾是一線技術(shù)管理者。在技術(shù)人員成為一線管理者，到逐步成為中層管理者或者高層管理者的這一過(guò)程中，唯有第一步的轉(zhuǎn)變最為“兇險(xiǎn)”，有不少人會(huì)在成為一線管理者后“啞火”。

剛成為一線管理者的時(shí)候會(huì)遇到哪些問(wèn)題

遇到的問(wèn)題

①關(guān)鍵任務(wù)親自動(dòng)手才安心

當(dāng)需要攻堅(jiān)任務(wù)或者遇到技術(shù)難題，總覺(jué)得下屬能力不足或者干活進(jìn)度慢，不如自己親自操刀來(lái)的快和放心。

殊不知，如果經(jīng)常這樣做的話，后面慢慢就會(huì)演變成，只要遇到問(wèn)題，只有你一個(gè)人在干活，其他人都看著你干活，團(tuán)隊(duì)成員無(wú)法得到有效成長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)整體能力也起不來(lái)。

②領(lǐng)導(dǎo)總不滿意任務(wù)結(jié)果

成為一個(gè)管理者之后，如果你總是在一線沖鋒陷陣去完成具體的事務(wù)，不能合理安排團(tuán)隊(duì)成員工作和及時(shí)檢查他們的工作完成情況。

那么在關(guān)鍵里程碑上你會(huì)無(wú)法有效地跟蹤進(jìn)展、及時(shí)回復(fù)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的問(wèn)題，最后導(dǎo)致無(wú)法保障按時(shí)保質(zhì)的完成領(lǐng)導(dǎo)給的任務(wù)。久而久之，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你的能力產(chǎn)生懷疑，不再愿意把任務(wù)分配給你。

③管理類的書也看過(guò)不少，似乎沒(méi)啥用

在我成為一個(gè)管理者的那一刻起，我看了很多管理類的書籍，學(xué)習(xí)到不少?gòu)奈唇佑|過(guò)的管理技巧。

可一用到現(xiàn)實(shí)中，效果奇差。因?yàn)檫@些管理類書籍所涉及的場(chǎng)景并不適合一線管理者，生搬硬套只會(huì)反受其害。

④感覺(jué)下屬老跟自己過(guò)不去

安排的任務(wù)執(zhí)行起來(lái)不是拖拖拉拉就是沒(méi)有任何反饋，自己辛苦做的各種方案不是無(wú)人反饋意見(jiàn)和建議就是總被挑刺。

感覺(jué)下屬看你就是不順心，就是要反對(duì)你任何的想法和安排。我們拋開(kāi)個(gè)別態(tài)度確實(shí)不正的人，這些問(wèn)題的核心在于無(wú)效的溝通、不合理的安排。

⑤招人難，淘汰人更難

隨著團(tuán)隊(duì)不斷擴(kuò)張，你首先會(huì)面臨招人問(wèn)題，當(dāng)你真正開(kāi)始招聘新成員時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)找到一個(gè)合適的人真的好難。

篩選簡(jiǎn)歷、邀約面試、層層過(guò)關(guān)到最后能進(jìn)團(tuán)隊(duì)的不說(shuō)百里挑一，那也差不多是二三十里挑一。

都說(shuō)沒(méi)有淘汰過(guò)人的管理者，不是一個(gè)好的管理者，當(dāng)你面臨因某些原因需要把朝夕相處的小伙伴淘汰時(shí)，當(dāng)你面臨小伙伴面談過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的各種情緒時(shí)，你就會(huì)知道是有多么難下決定。

解決方法

為什么我們會(huì)遇到這些問(wèn)題和挑戰(zhàn)呢？最大的變化在于，你不再是一個(gè)人單打獨(dú)斗，本來(lái)你只要按時(shí)把任務(wù)完成就可以了，而且任務(wù)也在你可控的范圍里。

但是當(dāng)你開(kāi)始帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)沖鋒陷陣的時(shí)候，就會(huì)遇到不少問(wèn)題，比如說(shuō)：

• 團(tuán)隊(duì)成員能力參差不齊，甚至團(tuán)隊(duì)存在明顯短板。

• 面臨的挑戰(zhàn)不僅變大，而且任務(wù)周期也變長(zhǎng)了。

• 如何能從團(tuán)隊(duì)利益出發(fā)考慮問(wèn)題。

從這種情況來(lái)看，你需要：

• 改變思維，改變習(xí)慣：你只有思維改變了行為才能隨之改變，同時(shí)影響團(tuán)隊(duì)成員的思維，反映在他們的行為之上，最終反過(guò)來(lái)再影響你的思維，從而形成一個(gè)正向的循環(huán)。

  以前你所有的時(shí)間幾乎都花在了解決問(wèn)題上，而現(xiàn)在你更需要為大家考慮團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和發(fā)展、如何培養(yǎng)人才和形成團(tuán)隊(duì)職能梯度，這些都需要你改變你的習(xí)慣。

• 重新分配時(shí)間：你的時(shí)間不再 100% 用在處理事情上，而是更多地留出 30%-40% 的時(shí)間去考慮整個(gè)團(tuán)隊(duì)方向性的問(wèn)題、戰(zhàn)術(shù)或者是建設(shè)層面上的情況。

• 提升管理技能：要懂得一些基礎(chǔ)的管理知識(shí)和技能，才能不斷地推動(dòng)團(tuán)隊(duì)向前走，而不是大家互相抱怨、停滯不前甚至倒退。

管理的兩面性

面對(duì)完全不同的挑戰(zhàn)和困難，在時(shí)間上一定要?jiǎng)澐殖鰰r(shí)間來(lái)，思考團(tuán)隊(duì)建設(shè)和團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)。

在思維方面有兩個(gè)比較重要的點(diǎn)：

• 管理即為管事。

• 是人去完成一個(gè)個(gè)任務(wù)。

在一開(kāi)始千萬(wàn)不要把“人”過(guò)早的介入到“事”里，因?yàn)槿诉@個(gè)因素變數(shù)太多。

一段時(shí)期內(nèi)心情、體能的變化都會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人完成任務(wù)的進(jìn)度和質(zhì)量，進(jìn)而影響整體目標(biāo)的達(dá)成。

比如：你發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中一個(gè)原本任務(wù)完成質(zhì)量很高的小伙，近段時(shí)間工作中經(jīng)常出錯(cuò)，做事心不在焉，任務(wù)進(jìn)度拖拖拉拉，你甚至懷疑他是不是正在找下家，其實(shí)他只是近期家里瑣事纏身。

所以對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，要先把事和人分開(kāi)。運(yùn)用合適的做事方法論，確定好目標(biāo)、里程碑、責(zé)任人等關(guān)鍵項(xiàng)后，通過(guò)不斷對(duì)團(tuán)隊(duì)成員激勵(lì)、輔導(dǎo)、反饋，最終促成目標(biāo)的達(dá)成，這就是管理的兩面性。

從事的角度

①一切以團(tuán)隊(duì)目標(biāo)為優(yōu)先

對(duì)一個(gè)剛剛晉升的管理者來(lái)說(shuō)，如果他一下子切換到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)優(yōu)先的情況會(huì)面臨兩個(gè)問(wèn)題：

• 成就感下降：因?yàn)樗赡茉僖矡o(wú)法體會(huì)到某個(gè)技術(shù)難題被攻克時(shí)，自己目標(biāo)達(dá)成的那種快感，而且現(xiàn)在以完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)為先，所以他完成任務(wù)的成就感就會(huì)下降。

  也因?yàn)閷?duì)于團(tuán)隊(duì)的成功來(lái)說(shuō)，自己在時(shí)間、空間上的努力和勞力付出都減少了，成就感自然也就下降了。

• 失重感上升：自己無(wú)法實(shí)時(shí)地掌控任務(wù)的進(jìn)展，原本自己完成有 100% 信心能夠完成目標(biāo)。

  但是推動(dòng)團(tuán)隊(duì)去做的話是通過(guò)每個(gè)人的努力來(lái)達(dá)成結(jié)果，而每個(gè)人每天的狀態(tài)都不一樣，自己每隔一段時(shí)間才能收到進(jìn)度信息，這其中很多因素都會(huì)導(dǎo)致任務(wù)失敗。

但是不管怎樣，你都需要從你的團(tuán)隊(duì)小伙伴中“汲取”成就感。他們的成功就是你的成功，同時(shí)你也要適應(yīng)這樣的反饋節(jié)奏，才能不斷去糾偏。

②學(xué)會(huì)合理的任務(wù)分配

從項(xiàng)目管理的角度去看，分配好任務(wù)才能更好地達(dá)成目標(biāo)，而這樣就必定會(huì)經(jīng)歷以下三個(gè)步驟。

也可以說(shuō)是去 PMP 的方法論：

• 分析任務(wù)：當(dāng)你成為一個(gè)一線管理者的時(shí)候，你拿到的任務(wù)很可能不再明確，甚至看著很“虛”。

  但是你需要去和老板、需求方溝通這個(gè)任務(wù)，并且詳細(xì)分析這個(gè)任務(wù)需要達(dá)到怎樣的目標(biāo)或者里程碑，同樣也要分析任務(wù)的難點(diǎn)、重點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

• 拆解和整合任務(wù)：比如完成目標(biāo)需要 3-5 個(gè)人，每個(gè)人在任務(wù)中承擔(dān)的角色和介入的時(shí)間點(diǎn)都不一樣，所以需要先拆解任務(wù)。

  而需要再整合任務(wù)是任務(wù)拆解之后會(huì)處于比較松散的狀態(tài)，這時(shí)候就需要你對(duì)任務(wù)進(jìn)行整合，有了一個(gè)整體的概念再把任務(wù)分配到每個(gè)人的頭上。

• 優(yōu)先級(jí)整理：比如完成這個(gè)任務(wù)需要五步，你就需要知道哪一步最重要、完成哪一步之后會(huì)有實(shí)時(shí)的成果、完成哪一步之后能有一個(gè)具體的里程碑、完成哪一步能夠推進(jìn)下一步等等。

  你整理好后要和團(tuán)隊(duì)成員明確目標(biāo)和優(yōu)先級(jí)步驟，這樣才能更好地完成目標(biāo)并使團(tuán)隊(duì)獲得成就。

從人的角度

從人的角度出發(fā)，有兩點(diǎn)比較重要：

①注意新老搭配

由于人員流失或者團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張，不可避免的會(huì)有新人進(jìn)入團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，這時(shí)候你就要思考如何讓團(tuán)隊(duì)新成員快速融入和成長(zhǎng)。

要決定是老人帶新人還是讓新人從簡(jiǎn)單開(kāi)始一步步成長(zhǎng)，同時(shí)也要關(guān)注新人的成長(zhǎng)情況以便進(jìn)行下一階段任務(wù)的安排。

促進(jìn)人員梯隊(duì)的形成能夠很好地應(yīng)對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的突發(fā)情況，需要培養(yǎng)或者設(shè)置好人員梯隊(duì)，而不是把重要的工作只集中在某幾個(gè)人身上，有條件的話還可以培養(yǎng)好 AB 甚至 C 崗。

②授權(quán)與監(jiān)督

你一定要學(xué)會(huì)放權(quán)，信任實(shí)際操作的小伙伴，讓他們具有確定權(quán)。

但是信任并不等于放任。小伙伴的反饋同樣重要，你需要在中間節(jié)點(diǎn)及時(shí)檢查和糾偏，而不是事無(wú)巨細(xì)盯著每一個(gè)細(xì)節(jié)。這樣做能讓團(tuán)隊(duì)形成正向循環(huán)，具備自我驅(qū)動(dòng)前行的能力。

從不同視角看技術(shù)管理人員

即便我們已經(jīng)成為一個(gè)管理者，但從外部看，我們?nèi)匀皇且幻夹g(shù)人員，我們需要通過(guò)技術(shù)的手段幫助他們解決業(yè)務(wù)問(wèn)題，他們會(huì)覺(jué)得你的技術(shù)能力很厲害而很少關(guān)注你的管理能力。

而從技術(shù)內(nèi)部角度來(lái)說(shuō)，你是一名管理者，你如何拆解和分配任務(wù)、如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員、如何解決內(nèi)部沖突問(wèn)題都被大家看在眼里，所以團(tuán)隊(duì)成員會(huì)關(guān)注你的管理能力和技術(shù)前瞻性。你需要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員完成一個(gè)個(gè)任務(wù)，并做好人員培養(yǎng)、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)。

所以作為一線管理者的我們需要時(shí)刻記住，我們的雙重身份，不宜再純粹地用技術(shù)的思維去解決問(wèn)題。

在管理技能提升上兩個(gè)好用的方法論

目標(biāo)、計(jì)劃/考核、激勵(lì)/輔導(dǎo)、反饋

這一個(gè)方法論推薦大家先背下來(lái)再在實(shí)際中慢慢應(yīng)用和體會(huì)。

當(dāng)我們面對(duì)人或者事的時(shí)候，一定要先設(shè)定一個(gè)夠得著的目標(biāo)，確定目標(biāo)后完成分析、拆解、整合、優(yōu)先級(jí)排序的動(dòng)作，再之后就能制定出一個(gè)計(jì)劃，而這個(gè)計(jì)劃會(huì)按照“PDCA 環(huán)”去循環(huán)。

計(jì)劃開(kāi)始執(zhí)行之后，每隔一段時(shí)間都需要進(jìn)行考核，檢查目標(biāo)執(zhí)行情況和遇到的問(wèn)題。

如果目標(biāo)執(zhí)行情況不理想，遇到知識(shí)盲區(qū)或者團(tuán)隊(duì)推進(jìn)困難的情況，這時(shí)候你就需要激勵(lì)你所放權(quán)的小伙伴，同時(shí)引導(dǎo)他去發(fā)現(xiàn)整個(gè)過(guò)程中做得不太好或者做得好的地方。

接下來(lái)就是要輔導(dǎo)和幫助他，因?yàn)椴皇敲總€(gè)人生來(lái)都能勝任好管理者的工作。以我為例子，我從基礎(chǔ)運(yùn)維到系統(tǒng)運(yùn)維再發(fā)展到應(yīng)用運(yùn)維，但如果有 DBA 問(wèn)我有關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù)的問(wèn)題，雖然我無(wú)法幫他解決這個(gè)問(wèn)題但是我也會(huì)給出指導(dǎo)性的意見(jiàn)。

在給予小伙伴激勵(lì)過(guò)后，每隔一段時(shí)間還要觀察你的激勵(lì)和輔導(dǎo)有沒(méi)有起到作用，又或者任務(wù)目標(biāo)是否需要調(diào)整，有了這樣的反饋也能增加你做管理的經(jīng)驗(yàn)。

復(fù)盤

復(fù)盤是我做管理 7、8 年間認(rèn)為最最有用的方法論，大體可以分為四步：

• 回顧目標(biāo)：這是我在上文為什么說(shuō)有一個(gè)明確的目標(biāo)很重要，因?yàn)橐扔心繕?biāo)才能在后期回顧目標(biāo)，來(lái)判斷是否達(dá)成了你想要的結(jié)果。

• 評(píng)估結(jié)果：要針對(duì)事而不是針對(duì)人，客觀看看待事情的完成度和效果。

• 分析原因：分析阻礙任務(wù)完成是客觀原因還是主觀原因，是人為原因還是不可控的原因。

• 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)：最簡(jiǎn)單的辦法是，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)之后再去思考，如果這個(gè)任務(wù)再來(lái)一遍你能不能完成得更好。

對(duì)于小的任務(wù)或者項(xiàng)目，要及時(shí)復(fù)盤；而對(duì)于大任務(wù)或者項(xiàng)目，要階段性復(fù)盤；對(duì)于重要任務(wù)或者大任務(wù)完成后要全面復(fù)盤；甚至對(duì)于自身的事情也可以復(fù)盤。

這樣你能夠不斷累積各方面的經(jīng)驗(yàn)，并把經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到更多的事情上。多用這個(gè)方法，能使我們避免重復(fù)犯錯(cuò)，能使好的固化下來(lái)，成為能力。

推薦書籍

推薦兩本書，是我在轉(zhuǎn)型期中，對(duì)我影響最大的兩本書：《卓有成效的管理者》《影響力》。希望能幫助到即將轉(zhuǎn)型或剛轉(zhuǎn)型沒(méi)多久的你，順利度過(guò)轉(zhuǎn)型的陣痛期。

作者：岑崟

簡(jiǎn)介：前好買財(cái)富系統(tǒng)運(yùn)維部副總監(jiān)負(fù)責(zé)應(yīng)用運(yùn)維及 DevOps 運(yùn)維平臺(tái)研發(fā)和運(yùn)營(yíng)，推動(dòng)運(yùn)維團(tuán)隊(duì)從傳統(tǒng)運(yùn)維向 DevOps 轉(zhuǎn)變。

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總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的技术转管理的“苦”，我懂......的全部?jī)?nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問(wèn)題。

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