------需求決定了數(shù)據(jù)產(chǎn)品方向-----
傳統(tǒng)BI最大的困惑在于盲目跟著需求開發(fā)，導(dǎo)致開發(fā)成果無(wú)法確定是否在用、夠用，也無(wú)法避免無(wú)休止的需求變更，這導(dǎo)致BI開發(fā)成本高、周期長(zhǎng)、失敗率高（前些年流行BI70%以上失敗的說(shuō)法）。這樣的BI最大的特點(diǎn)就是沒(méi)有系統(tǒng)化、產(chǎn)品化，只是數(shù)據(jù)堆砌、死報(bào)表或CUBE開發(fā)，設(shè)計(jì)和開發(fā)者與業(yè)務(wù)需求沒(méi)有任何銜接。
例如我們以前在創(chuàng)建BI團(tuán)度之前，公司曾經(jīng)找第三方實(shí)施過(guò)BI，建立了數(shù)據(jù)模型和數(shù)據(jù)處理，然后最終成果是開發(fā)出業(yè)務(wù)需求者想要的某些報(bào)表，例如零售日、周、月報(bào)，代理商配發(fā)日、周、月報(bào)。然后這個(gè)BI的成果沒(méi)人用，因?yàn)樗荒軡M足后來(lái)管理者的需求，一是數(shù)據(jù)質(zhì)量還是有問(wèn)題，二是反映的問(wèn)題模糊，數(shù)據(jù)堆砌效應(yīng)。而最終是數(shù)據(jù)模型得到了后來(lái)的重復(fù)利用。
后來(lái)針對(duì)公司核心業(yè)務(wù)管理部門，來(lái)重新梳理需求，方做成一個(gè)被廣泛認(rèn)可的維度層級(jí)、指標(biāo)體系，在BI前端通過(guò)建模，形成基于ROLAP的數(shù)據(jù)產(chǎn)品。在這個(gè)過(guò)程中，我們通過(guò)反復(fù)交流發(fā)現(xiàn)，他們的（數(shù)據(jù)產(chǎn)品）需求包括：
1。一個(gè)統(tǒng)一維度、指標(biāo)定義的數(shù)據(jù)模型，并在ROLAP平臺(tái)上，方便隨時(shí)抽取數(shù)據(jù)，自己進(jìn)行二次分析；
2。方便應(yīng)用的ROLAP邏輯和開發(fā)培訓(xùn)，能讓業(yè)務(wù)部門隨心所欲自己開發(fā)報(bào)表或儀表盤；
3。復(fù)雜運(yùn)算、復(fù)雜儀表盤由BI部門完成，其中復(fù)雜運(yùn)算分別在數(shù)據(jù)處理、BI邏輯模型中完成。例如商品動(dòng)態(tài)營(yíng)銷屬性計(jì)算（如在某周毛利率和毛利都高的商品，毛利率高但毛利低商品，毛利率低到毛利高的商品，毛利和毛利率都低得商品）、財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)周期（如1萬(wàn)件商品原價(jià)100，市場(chǎng)生命周期3個(gè)月，原價(jià)的毛利率50%，預(yù)計(jì)平均毛利率35%，總毛利預(yù)期35萬(wàn)，依次動(dòng)態(tài)計(jì)算）

-------有明確需求的數(shù)據(jù)產(chǎn)品------
在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用中，成熟的老業(yè)務(wù)往往有明確的需求，所以成熟企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用中，常規(guī)統(tǒng)計(jì)分析占據(jù)90%甚至95%以上，數(shù)據(jù)挖掘一般存在用戶相關(guān)分析、市場(chǎng)和商品預(yù)測(cè)等方面，而很多傳統(tǒng)企業(yè)客戶信息都不全。
有明確需求的情況大致分為如下類型：
1。有明確圖表需求，例如報(bào)表格式，報(bào)表指標(biāo)、維度，圖形甚至顏色要求；
2。有明確計(jì)算規(guī)則的需求，例如物流對(duì)貨物分配優(yōu)先級(jí)的規(guī)則；
3。有明確業(yè)務(wù)場(chǎng)景的需求，例如某次銷售會(huì)議，區(qū)域總監(jiān)和銷售副總需要看銷售數(shù)據(jù)來(lái)判斷下一步策略，是否增加增加店鋪，是否加大促銷力度，是否需要調(diào)整區(qū)域間貨品優(yōu)化。

有計(jì)算規(guī)則的需求，往往是將結(jié)果存儲(chǔ)在數(shù)據(jù)中，或者在BI邏輯模型中存儲(chǔ)其邏輯規(guī)則，業(yè)務(wù)部門自己查詢或指導(dǎo)業(yè)務(wù)工作。例如物流新到一批貨，A商品1萬(wàn)件，總需求卻有1萬(wàn)2千件，如何分配呢？于是就有優(yōu)先級(jí)規(guī)則，按照代銷合同緊急需求、直營(yíng)緊急需求、代銷合同非緊急需求（可延遲）、直營(yíng)非緊急需求等排序，然后循環(huán)計(jì)算分配。這樣物流部門手里的數(shù)據(jù)就可以直接指導(dǎo)倉(cāng)庫(kù)分配貨物給各個(gè)內(nèi)部和外部的需求方，并無(wú)報(bào)表、圖形等展現(xiàn)分析的必要。自從有了這些計(jì)算，物流分配貨物準(zhǔn)確及時(shí)性就大幅提高，供應(yīng)鏈效率自然提高不少。

在業(yè)務(wù)場(chǎng)景需求中，曾經(jīng)碰到這樣一種情況，就是剛才提到的銷售會(huì)議，業(yè)務(wù)部門拿來(lái)的直接需求是一個(gè)具龐大的報(bào)表，橫面是區(qū)域、店鋪，字段達(dá)百以上，而報(bào)表統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)達(dá)到數(shù)萬(wàn)行。當(dāng)我們BI了解本身目的之后，就建議他們這個(gè)數(shù)據(jù)可以拿去，但銷售管理層沒(méi)法做決策，于是決策的具體問(wèn)題，分別進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析。而事后得知，會(huì)議根本沒(méi)看百個(gè)字段，數(shù)據(jù)達(dá)數(shù)萬(wàn)行的超大報(bào)表，而是看了我們額外自制的統(tǒng)計(jì)分析，并從銷售管理角度給了意見，再稍作調(diào)整。

-----無(wú)明確詳細(xì)需求的數(shù)據(jù)產(chǎn)品-----
無(wú)明確需求的情況，常常出現(xiàn)在新生業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)變遷需要數(shù)據(jù)依據(jù)的時(shí)候，如傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)電商和實(shí)行VIP制度、供應(yīng)鏈都知道要優(yōu)化，怎么做符合企業(yè)自身情況下來(lái)入手呢？

這類情況，一般需要商業(yè)分析師與數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理緊密合作，同時(shí)分析需求，如果是商業(yè)分析師僅傳輸需求給數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理，是做不好數(shù)據(jù)產(chǎn)品的。

在客戶管理中，我們BI既是商業(yè)分析師，也是數(shù)據(jù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)者，但在商品管理和供應(yīng)鏈管理中，從業(yè)多年的專業(yè)人士是可以進(jìn)行較專業(yè)的商業(yè)分析的，這當(dāng)中BI部門也學(xué)到了很多這些業(yè)務(wù)方向的商業(yè)分析。例如在供應(yīng)鏈優(yōu)化中，業(yè)務(wù)部門提出了實(shí)用的解決思路：
1。根據(jù)供應(yīng)鏈幾個(gè)業(yè)務(wù)線的計(jì)劃變化、動(dòng)態(tài)并多對(duì)多靈活協(xié)調(diào)；
2。提高優(yōu)先級(jí)自動(dòng)分配，使得重要、緊急需求能都得到充分滿足；
3。加強(qiáng)供應(yīng)鏈操作效率，包括出、入庫(kù)周期監(jiān)管，以及倉(cāng)庫(kù)內(nèi)部效率的提升。

在計(jì)劃變化跟蹤的業(yè)務(wù)需求清晰，數(shù)據(jù)產(chǎn)品完成之后，當(dāng)生產(chǎn)入庫(kù)計(jì)劃提前之后，物流部門馬上統(tǒng)計(jì)從現(xiàn)在到計(jì)劃期間凈出庫(kù)和當(dāng)前庫(kù)存，看是否有空間存放，如果不夠則需改動(dòng)物流計(jì)劃，生產(chǎn)入庫(kù)倉(cāng)庫(kù)目標(biāo)放到其他有空余的地方，或者推動(dòng)下游需求，某些商品提前出庫(kù)配發(fā)。這個(gè)數(shù)據(jù)產(chǎn)品集合了生產(chǎn)計(jì)劃、物流出入庫(kù)、倉(cāng)庫(kù)容量、配發(fā)需求等為一體，物流部門可以根據(jù)實(shí)際變化情況，自己查詢數(shù)據(jù)或者開發(fā)跟蹤監(jiān)控圖表。

然而有的商業(yè)分析是難以落地，只有條件成熟，才能推動(dòng)。某一段期間，曾經(jīng)有國(guó)際經(jīng)驗(yàn)資深供應(yīng)鏈管理者×××，但不一定能有效推動(dòng)。例如庫(kù)存不高又要滿足營(yíng)銷，他建議總倉(cāng)只發(fā)一部分貨給各渠道，剩下的按照需求，誰(shuí)銷得多、需求快就優(yōu)先配給誰(shuí)。這個(gè)理論上是不錯(cuò)的想法，我們BI當(dāng)時(shí)就給他們說(shuō)了下企業(yè)那個(gè)時(shí)候的實(shí)際困難，包括代銷合同限制、頻繁配送到渠道到底需要多頻繁，每次配多少？實(shí)際情況是制約完美經(jīng)驗(yàn)的最大障礙，企業(yè)應(yīng)用中有解決實(shí)際困難的方法才是王道。在當(dāng)時(shí)情況下，他們無(wú)法推動(dòng)，謹(jǐn)慎也是沒(méi)問(wèn)題的，如果管理跟不上，成本反而大幅提升。

--------方向不明確的數(shù)據(jù)產(chǎn)品-------
在電商分析中，常常會(huì)連分析方向都不太明確，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)相對(duì)傳統(tǒng)零售遠(yuǎn)不夠成熟，業(yè)務(wù)部門也在摸索，那BI就不能完全指望業(yè)務(wù)部門了。

建議數(shù)據(jù)產(chǎn)品從基本數(shù)據(jù)產(chǎn)品、具體分析挖掘逐步展開。例如我們?cè)谶€沒(méi)有明確需求前，將訂單、客戶行為（一般先有訂單數(shù)據(jù)）、物流倉(cāng)儲(chǔ)數(shù)據(jù)集成，在有日志樣本數(shù)據(jù)的時(shí)候，就對(duì)日志數(shù)據(jù)訪問(wèn)指標(biāo)統(tǒng)計(jì)、路徑分類、訪問(wèn)與客戶訂單集成。同時(shí)抽時(shí)間，根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，對(duì)客戶RFM建模、商品生命周期結(jié)合客戶生命周期（詳情參考客戶商品生命周期文章）。

當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)，或業(yè)務(wù)提出要求的時(shí)候，分析就能很快達(dá)成，例如推廣ROI不高，為什么？原來(lái)某渠道一、兩月內(nèi)吸引注冊(cè)用戶9千，實(shí)際下單不到30，且實(shí)際付款成交的只有一單，像這樣的渠道不抓出來(lái)，怎么能提高最基本的ROI？還發(fā)現(xiàn)某些渠道客戶第一次購(gòu)買后，大部分不但之后未下單，連訪問(wèn)也非常稀疏，這為短期ROI還可以，但長(zhǎng)期ROI弱的渠道，該渠道的客戶可能目標(biāo)客戶群體不多，沖著活動(dòng)買一把就算了。那趕緊出評(píng)估系統(tǒng)吧。

--------總結(jié)-------
數(shù)據(jù)產(chǎn)品是數(shù)據(jù)分析、商業(yè)分析的基礎(chǔ)，但最好不要接二次需求，數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)充分參與需求的開發(fā)，這樣的數(shù)據(jù)產(chǎn)品才能更受用、更有前瞻性、能讓分析快速產(chǎn)出。

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總結(jié)

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