據《ComputerWorld》最近的一項調查顯示，IT項目經理今年的日子不會好過。2008年，IT經理面臨的最大的管理挑戰是什么呢?調查結果是: IT項目管理。它位居IT經理們每年擔心的問題排行榜的首位。

　　項目管理日益受到關注，IT經理們認為這方面的原因很多，包括: 越來越迅猛的全球化、IT預算削減、項目復雜性總體加大以及最終用戶一味提出更高的要求。讓IT經理們最頭疼的問題是，如何在預算范圍內按時完成項目，同時盡量減少最終用戶的埋怨。

　　IT部門的“錢袋子”在幾年前就開始放松了，IT預算不像以往那樣經常被削減。“但最近兩年，這種情況有所轉變。”IT管理顧問兼《ComputerWorld》專欄作家Paul Glen說: “通常而言，IT預算往往滯后于實際的IT需求，我們一下子認識到削減IT預算行不通。”

　　填補缺口

　　加利福尼亞州圣拉蒙的項目管理中心主任Gopal Kapur表示: “以往，許多公司實際上選擇了最容易見效的IT項目，如今開始著手比較龐大、比較復雜的項目。大項目往往面臨高風險，復雜性增加，但IT人員的技能卻并沒有提高，這就產生了落差或缺口。”打比方說，“如果你的梯子不夠牢固，就摘不到更上面的果子。”

　　John Bruggeman是辛辛那提希伯來聯合學院猶太宗教研究所的IT主管，他手里的那個梯子很短。他算得上是幸運兒之一，因為最近得到了專門撥給IT項目的幾筆大額捐款。這些IT項目包括: 學生信息系統(SIS)、IT基礎設施升級或翻新、在4個校園部署教室視頻會議系統。Bruggeman說: “在過去的5年里，我一直在進行IT運營和維護，現在卻要著手開展這三大項目，時間和人力都很緊張。”

　　Bruggeman建議，如果有充足的資金，但人手不夠，不妨求助于IT廠商來幫忙，特別是在項目管理方面。Bruggeman說，他曾接到了兩家公司爭奪SIS項目的投標，一家公司口頭承諾會管理項目，但后來卻拒絕把這項承諾添加到合同中; 中標的那家公司則愿意保證管理項目，甚至沒有為這項服務加收費用。

　　拆分全球項目

　　孟山都公司是一家年收入高達85億美元的農業生物科技公司，該公司CIO Mark Showers認為，越來越迅猛的全球化加大了項目及項目管理的復雜性。他說: “我們最終拋棄了實施很多孤立項目的做法，譬如說，孟山都使用了單一版本的SAP軟件系統，這樣來自世界各地的人就能共同實施某個項目。”

　　至于地域分散的龐大項目，其成本通常超過500萬美元，孟山都公司發現了一種新穎的項目管理方法，Showers稱之為“三人領導小組”。這個“三人領導小組”的成員包括: 來自所在國家、被收購公司或者將是新系統首要用戶的業務部門的業務經理; 來自孟山都圣路易斯總部的企業經理; 以及與用戶所在國家、被收購公司或者業務部門有關的IT經理。

　　這種人員安排讓更多的人肩負領導責任，“并且加大參與力度。”Showers強調，這表明公司認識到“IT項目不再只是事關IT，因為項目很少由于技術原因而失敗。”

　　作為得克薩斯州阿靈頓Wall Homes公司的CIO，Andrew Brimberry不得不面對人手不足的現實。他說，這家最近才成立的小型住宅建筑公司為了簡化內部溝通，并且減輕項目經理的負擔，想出了一個辦法，那就是讓編程人員坐下來，與最終用戶一起參加需求定義會議。“這雖然減少了編寫代碼的時間，但編程人員直接從用戶處明白了項目有哪些具體目標后，工作效率大大提高。對我們來說，做出這樣的犧牲也是值得的。”Brimberry說。

　　Brimberry表示，深入了解業務對Wall Homes 的IT人員來說至關重要，因為每個大城市的施工經理們只要覺得合適，就有權管理各自的工作。正因為如此，面對不斷變化、有時候前后沖突的需求時，系統才能夠隨時靈活應變。

　在預算范圍內管理項目

　　輝瑞公司負責全球技術工程的主管Danny Siegel說，2008年，有些公司的IT項目可能會迅猛增長，這種苗頭已經顯露出來了，那么，這些公司的IT經理們就會遇到一個難題: 項目需求增加與IT費用削減的矛盾。

　　最近4年來，輝瑞公司的銷售額一直持平，一部分重要藥品的銷售額最近還出現了急劇下跌的頹勢。“在這種形勢下，使用IT系統的業務部門減少了人手，同時面臨預算緊張的問題。于是，業務部門為IT項目提供重要支持的能力有所減弱。”Siegel表示，“某位項目經理去找客戶服務部門，請其幫忙明確項目的目標，對方的答復是: ‘我們缺少人手’。”

　　面對項目支持不足的窘境，輝瑞想方設法回避這一難題，他們的辦法就是把大部分IT工作外包出去。Siegel說: “昔日的項目管理如今成了供應商管理。內部IT經理的工作內容是: 制訂標準，并且確保所有項目的一致性和可重復性，譬如‘工具在這里，平臺在這里，請實現這個目標’。我們不再在項目層面管理我們的供應商，而是在供應商層面對它們的資格進行審查。”

　　管理IT項目向來就不是一件容易的事，如果有一套嚴謹的項目管理方法已經普遍應用于各業務部門，那么這家公司就有了優勢。加拿大的PCL建筑公司就是這樣。PCL公司負責系統和技術的總經理Brian Ranger說，我們公司的業務范圍包括建筑橋梁、大樓和機場等，這些業務人員在日常工作當中已普遍運用預算編制、項目規劃、項目進度、工作流程跟蹤及成本控制等基本的項目管理方法。

　　PCL并非一開始就有強有力的IT項目管理，但后來發生了改變。Ranger說: “我們的業務經理過去很沮喪，因為IT部門無法承擔起安排進度、編制預算等工作。但在過去的兩年里，IT人員對項目管理開始重視起來; 如今，IT人員使用對方明白的術語與用戶交流，我們正在努力像業務部門那樣來運作。”

　　為了培養更優秀的項目經理，Ranger將他的“得力干將”派送到項目管理協會(PMI)深造; 學業結束后，成績合格者可以獲得項目管理專業證書。這樣一來，每個人大概要花6000美元。Ranger說: “費用不小，但完全值得。”

　　Ranger認為，所有IT員工都應該接受一定的PMI培訓，至少能夠闡述項目的管理理念; 這些理念既適用于施工項目，也適用于IT項目。Ranger解釋: “我希望每個人都明白這些理念及其工作原理，那樣他們才能成為對方的其中一員。”

　　當然，并不是說“適用于機械方面(如建筑業和制造業)的項目管理技術和方法隨時能夠適用于IT領域。”IT顧問Glen告誡人們: “IT項目管理既是一門科學，也是一門藝術。”