阿爾巴德定理的含義

　　阿爾巴德定理是指：一個企業(yè)經(jīng)營成功與否，全靠對顧客的要求了解到什么程度。看到了別人的需要，你就成功了一半；滿足了別人的需求，你就成功了全部。該定理是由匈牙利全面質(zhì)量管理國際有限公司顧問波爾加?韋雷什?阿爾巴德提出的。

阿爾巴德定理操作實務(wù)

　　了解、需求、相信和滿意是客戶采購的四個要素。當(dāng)這四個要素具備的時候，就意味著客戶將會進(jìn)行采購。全方位了解、掌控顧客的需求，其實就是倡導(dǎo)以客戶為導(dǎo)向的生產(chǎn)和營銷模式。所謂以客戶為導(dǎo)向的生產(chǎn)和營銷模式，就是生產(chǎn)和銷售活動緊緊圍繞著客戶采購的四個要素，而不是只按某一個要素而進(jìn)行的，這樣就能全方位地滿足客戶的要求，在競爭中取得優(yōu)勢。

　　客戶基本需求可以大致概括如下：受歡迎的需求。及時服務(wù)的需求。感覺舒適的需求。有序服務(wù)的需求。被理解的需求。被幫助的需求。受重視的需求。被稱贊的需求。被識別或記住的需求。受尊重的需求。被信任的需求。安全及隱私的需求。

經(jīng)典案例分析

　　1983年，在美國奧斯汀的德州大學(xué)里，有一個十七八歲學(xué)醫(yī)的叫戴爾的大學(xué)生，他當(dāng)時很喜歡計算機(jī)。一段時間后，他決定用計算機(jī)賺錢。戴爾買來一些舊計算機(jī)，然后把計算機(jī)升級后賣給同學(xué)、教授。這種舊計算機(jī)的升級"生意"使他第一年就賺了50 000美元。戴爾感覺自己的事業(yè)要開始了，他決定休學(xué)創(chuàng)業(yè)。

　　戴爾成功的秘訣就是以客戶為導(dǎo)向，就是實行全方位覆蓋客戶購買要素的生產(chǎn)和營銷策略。客戶有什么樣的需求，生產(chǎn)和銷售人員就提供什么樣的產(chǎn)品，對于生產(chǎn)商來講，就是"以銷定產(chǎn)"。

　　戴爾在早期開辦公司的時候，就已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的"4P"模式。戴爾說：每個消費(fèi)者的需求是不同的：學(xué)生可能錢比較少，要的內(nèi)存比較小；教授相對比較有錢，他要的內(nèi)存可能比較大，所以應(yīng)該是客戶需要什么就生產(chǎn)什么。

　　我們來看看戴爾是如何滿足客戶需求的：

　　一是突破了以往那種透過大批量生產(chǎn)來降低價格的觀念，提出了要根據(jù)客戶的需求來定制產(chǎn)品。

　　二是透過分銷渠道雖然有好處，可以讓產(chǎn)品廣泛分布，但是代理 商一定要賺得到錢，產(chǎn)品價格相應(yīng)就會提高。如果采用直接銷售，消費(fèi)者會因為產(chǎn)品價格便宜，又能夠得到直接的服務(wù)，而愿意直接從他這里買，而不從分銷商那里買。拋棄代理商，直接進(jìn)行銷售，為消費(fèi)者創(chuàng)造價值。

　　三是直接給客戶提供上門的服務(wù)。以前戴爾在大學(xué)時就是這樣做的，客戶有問題給他打個電話，他馬上就上門 修好了，而不需要把計算機(jī)送過來。提供上門的服務(wù)，解決了客戶維修的問題。

阿爾巴德定理和魚缸理論的關(guān)系

　　企業(yè)要賺錢，就必須把產(chǎn)品賣出去。但確定怎樣的產(chǎn)品才好賣，卻不是一件容易的事。隨著市場同質(zhì)化時代的到來，這種難度就更大了。在此情況下要想賺錢，你就必須開拓新的市場。市場是由需求決定的，要開拓新的市場，必須首先了解顧客的新需求。對顧客需求的了解程度，決定了企業(yè)經(jīng)營成功的程度。

　　在20世紀(jì)，誕生了兩位開創(chuàng)了市場需求導(dǎo)向管理模式的著名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，他們是通用汽車（GM）公司的總裁斯隆和通用電氣（GE）公司的韋爾奇。下面要說的是斯隆和通用汽車（GM）公司的故事。

　　當(dāng)20世紀(jì)20年代斯隆以一個軸承廠老板的身份加盟GM公司時，他很快就意識到不論是小老板的狹窄視野，還是大老板的主觀臆斷，這些慣性思維對于結(jié)構(gòu)復(fù)雜和前景遠(yuǎn)大的汽車產(chǎn)業(yè)來說都是不適應(yīng)的。當(dāng)時，福特汽車公司憑借其T型車占領(lǐng)了美國汽車市場的一半以上份額，這對GM公司來說無疑是一個太強(qiáng)大的對手。但是，斯隆與福特的不同之處就是他學(xué)會了用職業(yè)的眼光看待市場，認(rèn)為對于汽車的研制與開放，如果離開了具體的服務(wù)對象–顧客，就沒有什么”最好的汽車”一說了。而福特沉迷于自己的T型車，多年沒有開發(fā)新的車型。

　　斯隆發(fā)現(xiàn)，隨著人們物質(zhì)生活水平的上升，其對生活的要求也相應(yīng)提高了，對汽車的需求也是如此。斯隆看到了一個汽車多樣化時代的即將到來。他在對市場的多種顧客需求作出詳細(xì)調(diào)查與研究的基礎(chǔ)上，做出了針對市場上的每一個價位設(shè)計質(zhì)量優(yōu)秀和適用汽車的戰(zhàn)略決策。這就是著名的”為每一個錢包和每一種用途生產(chǎn)汽車”！

　　很快，斯隆又把經(jīng)銷商納入重要顧客的范疇，對他們保持定期的走訪，了解他們的需求，廣泛搜集他所需要的信息，回到GM后再詳細(xì)地研究，作出解決問題的決定。由于斯隆堅持以顧客需求為導(dǎo)向，”為每一個錢包和每一種用途生產(chǎn)汽車”，才使GM公司取得了超常的發(fā)展，不久即遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開了福特汽車公司，成為了市場占有上的老大。

　　美國最大的零售公司西爾斯公司，為穩(wěn)定自己眾多的客戶，將所有與公司打過交道的顧客名單統(tǒng)統(tǒng)搜集起來，建立了一套多達(dá)6萬多個家庭的”西爾斯家庭檔案”。根據(jù)檔案，公司查閱這些家庭的收入情況、消費(fèi)購物習(xí)慣，設(shè)計出各種檔次的家庭用品消費(fèi)方案，并分寄給這些家庭。結(jié)果，家庭用品銷售立即猛增了三倍。西爾斯公司獨(dú)出心裁的做法，可以說在某種程度上參與了消費(fèi)者的購物行為和家庭管理，以新穎的經(jīng)營方式和周到的服務(wù)理念貼近了顧客，從而在顧客心目中提高了信譽(yù)，擴(kuò)大了自己的市場占有率。

　　有一次，海爾洗衣機(jī)科研所所長舒海與妻子逛商場，在洗衣機(jī)展柜前聽到一位婦女的抱怨。她因為擔(dān)心洗衣機(jī)漂洗的衣物殘留著洗衣粉渣，經(jīng)常用水龍噴頭來噴淋洗衣機(jī)桶內(nèi)的衣服。這個不經(jīng)意的抱怨”細(xì)節(jié)”，引起了舒海的注意。為什么不能設(shè)計一種特殊的程序和裝置來達(dá)到徹底漂洗干凈的效果呢？于是，”噴淋手”的設(shè)計構(gòu)思便這樣醞釀產(chǎn)生了。設(shè)計生產(chǎn)出的殺菌型健康洗衣機(jī)面市后，很受消費(fèi)者歡迎，市場銷量不斷增加。

　　本書前面已經(jīng)討論過的王永慶賣米的故事也說明了了解顧客需求對一個企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營來說是多么的重要。同樣是賣米，王永慶之所以能做得很棒，關(guān)鍵在于他用了心！用心去研究顧客，研究顧客的心理，研究顧客的需要，研究如何去滿足顧客的需要。看到了需要，你就創(chuàng)造了市場。

　　了解了顧客的需求，企業(yè)的經(jīng)營就能做到有的放矢，創(chuàng)造出新的服務(wù)、新的經(jīng)營方式和新的產(chǎn)品，這樣才能在市場競爭中獨(dú)具特色，給消費(fèi)者帶來”意外驚喜”，給企業(yè)帶來商機(jī)和效益。

　　魚缸理論

　　要知道魚想要什么，最好的方法就是跳進(jìn)魚缸，和魚一起游泳。

　　提出者：日本質(zhì)量管理（TQM）先驅(qū)者司馬正次

　　點(diǎn)評：優(yōu)秀的公司滿足需求，偉大的公司創(chuàng)造市場。

　　“魚缸理論”是由全球全面質(zhì)量管理（TQM）的先驅(qū)者和推廣活動家、日本TQM專家司馬正次首先提出的。魚缸象征著企業(yè)所面對的經(jīng)營環(huán)境，而魚就是目標(biāo)客戶。經(jīng)營者要做的就是先跳進(jìn)魚缸，實際深入到用戶所處的環(huán)境，接觸那些用戶，學(xué)著和魚兒一起游泳，了解他們所處的環(huán)境，和他們一起真正體驗作為一個客戶對產(chǎn)品的需求。然后，跳出魚缸，站到一個相對更高更廣的環(huán)境中，重新審視分析客戶狀況，以發(fā)現(xiàn)他們最本質(zhì)的需求。”魚缸理論”對于我們?nèi)绾涡兄行У亓私饽繕?biāo)客戶的所需所想，進(jìn)而對完成由”消費(fèi)者請注意我們的商品”到”注意消費(fèi)者”的換位經(jīng)營具有較好的借鑒意義。”魚缸理論”的意義，在于告訴我們?nèi)绾蝿?chuàng)造一個新觀念，而不是固守一個舊觀念。

　　近幾年來，家電行業(yè)的競爭異常激烈，眾多廠家為了在日趨成熟與飽和的市場上爭得一杯羹，在以價格大戰(zhàn)為標(biāo)志的惡性競爭中打得一塌糊涂，如彩電已落得個全行業(yè)虧損的悲慘境地。在這場混戰(zhàn)中，海爾堅持不參與”價格戰(zhàn)”，而是棋高一著地打一場著眼于為顧客利益考慮的“價值戰(zhàn)”。顧客點(diǎn)什么“菜”就做什么“菜”正是這一經(jīng)營理念的根本體現(xiàn)。

　　2002年5月，“海爾”電腦接受了大鵬證券和廣發(fā)證券送來的菜單。由于大鵬證券各地區(qū)分支機(jī)構(gòu)對電腦產(chǎn)品的具體需求有很大差異，因此，雖然訂購的總量很大，但有些機(jī)型的需求量卻有限，故大鵬證券提出了”按需定制”的要求。而這對于規(guī)模生產(chǎn)的品牌電腦廠商來說，通常是很困難的。海爾針對這一情況，憑借自身雄厚的技術(shù)研發(fā)實力，專門開發(fā)了適合大鵬證券信息化建設(shè)的”佳龍”系列電腦，并根據(jù)各地區(qū)的具體需求定制、生產(chǎn)不同配置的產(chǎn)品，使合作中最大的障礙得以順利解決。而廣發(fā)證券的情況與大鵬證券基本相同，為此，海爾將廣發(fā)證券訂購的電腦分為標(biāo)準(zhǔn)機(jī)型和特定機(jī)型兩種，各分支機(jī)構(gòu)可以根據(jù)自己的具體情況進(jìn)行選擇。為確保網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的正常運(yùn)行，海爾專門為廣發(fā)證券提供了特殊服務(wù)，并對廣發(fā)證券配備的所有海爾電腦實施全程監(jiān)控。

　　遵循這一理念，海爾電冰箱為北京市場提供了最高技術(shù)水平的高檔新品；為上海家庭生產(chǎn)了瘦長型、占地面積小、外觀漂亮的“小小王子”；為廣西顧客開發(fā)了有單列裝水果用的保鮮室“果蔬王”。從顧客不斷變化的個性化需求中，海爾創(chuàng)造出了一塊又一塊可以獨(dú)自享用的新“蛋糕”。

　　海爾的做法與采取直銷模式的國際電腦業(yè)巨頭戴爾的做法有相同之處。戴爾直接與客戶接觸，按照客戶的需求組裝電腦，然后出貨。戴爾對顧客群進(jìn)行了細(xì)分，向不同顧客提供不同的增值服務(wù)。戴爾對個人電腦進(jìn)行配置，對大型用戶提供支持，它也可以按顧客要求裝載標(biāo)準(zhǔn)軟件，在機(jī)器上貼上資產(chǎn)條形碼。對于一些用戶，戴爾有現(xiàn)場小組，協(xié)助采購個人電腦并提供服務(wù)。其采用的”虛擬一體化”模式可以讓自己比其他模式更快、更有效地滿足顧客需求。而且同時，它使戴爾可以快速、有效地對變化作出反應(yīng)。戴爾通過花時間與用戶交流，跟蹤技術(shù)趨勢，而盡量超前于變化，甚至創(chuàng)造變化，改變變化。

　　國外一位著名的管理專家說過一句精彩的話：”優(yōu)秀的公司滿足需求，偉大的公司創(chuàng)造市場。”要在市場競爭中取勝，企業(yè)和經(jīng)營者就不要被市場上所謂的”熱點(diǎn)”迷惑住雙眼，而應(yīng)善于傾聽顧客的聲音，從流行的現(xiàn)象下面發(fā)現(xiàn)潛在的機(jī)會，在更高層次上拓展生存和發(fā)展空間。

[引自MBA智庫百科]

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的管理学中的知名定律之阿尔巴德定理的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

如果覺得生活随笔網(wǎng)站內(nèi)容還不錯，歡迎將生活随笔推薦給好友。