系统思考与《第五项修炼》
系統思考與《第五項修煉》——《可以量化的管理學》
內容提要：彼得?圣吉通過《第五項修煉》將控制理論的正反饋和負反饋引入管理學，對管理學理論產生了巨大的影響。系統思考用來分析各種因素的交互影響，從整個系統而不是局部的角度看待問題。正反饋是趨于加強的模型，輸出反饋到輸入，與輸入相加來進一步影響輸出。負反饋是趨于穩定的模型，輸出反饋到輸入，與輸入相減來進一步影響輸出。
《第五項修煉》介紹了正反饋與負反饋兩種模型，與經典控制理論中的正反饋與負反饋是相同的。
彼得·圣吉在《第五項修煉》中寫道：“
正負反饋和延遲：系統思考的積木塊
有兩種不同類型的反饋過程：正反饋和負反饋。正反饋過程是增長的引擎。只要你處在增長的局面，一定就有正反饋作用。正反饋過程也可以產生加速的衰減：很小的衰減被放大成越來越嚴重的衰減，就像金融恐慌時銀行財產的衰減情況一樣。
負反饋（穩定反饋）起作用時，就有以目標為導向的表現。如果目標是穩定不動，那么負反饋的作用就像車上的剎車裝置。如果目標是保持每小時60英里的速度，那么負反饋作用就會讓車加速到每小時60英里，但不會再高。目標可以是明確的，例如公司的市場份額目標；它也可以是隱性的，比如一個壞習慣，盡管我們聲稱要去掉，但還是堅持不改。
另外，許多反饋過程都有“延遲”，就是影響作用過程中的間歇和中斷，它使作用的結果逐漸才能顯現出來。
系統思考語言中的所有觀念，都是以這三個元素為基礎建立的，就好像英語的句子基本上都是由名詞和動詞組成的。
正反饋：發現微小變化是如何增長的
你身處正反饋系統中，可也許就是看不見，很小的行動如何被放大，帶來很大的結果—或好或壞的結果。而看清這個系統，往往就能讓你影響其走向。
在皮格馬利翁效應這樣的正反饋過程中，有一點變化就能帶來不斷的自我增強。不管什么動作，一發生就會被放大，就會在同一方向上產生越來越大的動作。小動作得到滾雪球般的放大，同樣的動作越滾越大，就像利上滾利。其中，有些正反饋（放大反饋）作用是“惡性循環”：壞的開端導致越來越糟的結果。“汽油危機”是個經典案例。一旦汽油緊缺的消息傳播出去，到加油站排隊加油的浪潮就被觸發了。一旦人們看到加油站排隊的場景，就對危機的到來深信不疑了，恐慌和囤積行為就被觸發了。很快，即使油箱還剩大半箱油，每個人也都要去加滿油，以防加油站沒了油。一場暴風雪來臨以前，同樣的情況也會發生在食品和水上面，因為大家預計會出現電力中斷和其他正常供給中斷的情況。銀行擠兌是另一個例子；而某種股票價格下跌的消息傳出去以后，引發恐慌拋售浪潮，又是一個例子。這些都是逐步升級的結構模式：在不想看到的方向上發生一個小動作，就會引起不斷加劇的惡性循環。
但是，正反饋并非一定都是壞事。還有良性循環，即在想看到的方向上不斷增強的過程。比如，體育鍛煉就能帶來良性循環：你感覺良好，于是更積極地參加鍛煉，于是感覺更好，于是鍛煉更積極。反恐戰爭如果能持續地逆向進行，也會是一個良性循環。新產品的市場培育也是正反饋循環過程。例如，許多新產品都從“口口相傳”，開始其市場增長的歷程。產品口口相傳就能有滾雪球效應（大眾汽車的甲殼蟲車型和蘋果公司的iPod都是如此），滿意的顧客告訴別人去購買產品，更多滿意的顧客又告訴更多的人。今天的網絡設備給分享信息（或歌曲）的行動增加了另一層正反饋機制：一旦有人使用某種網絡設備，信息分享就只能通過同類的設備進行。
下面就是口口相傳增加銷售和滿意度的正反饋示意圖（如圖7-1所示）：
如果產品本身是個好產品，那么其銷量越多，滿意的顧客也越多。這意味著正面的評價也越多，進而會帶來更多的銷量，而更多的銷量又將帶來更廣泛的好評，以此類推。反過來說，如果產品有缺陷，那么良性循環就變成了惡性循環：在購買了產品的顧客里，滿意的人寥寥無幾，也沒什么正面評價，這將導致該產品的銷量越來越少。
負反饋：發現穩定因素和抵制的來源
負反饋系統是尋求穩定的系統。自然界特別偏愛負反饋的平衡穩定作用。但人類卻經常作出與這些平衡機制相悖的決策，并為此付出代價。例如，經理人在預算緊張的時候通常會壓縮員工數量，以降低成本；但是他們會逐漸發現，剩余的員工工作壓力過大，而且成本也沒有下來，因為完不成的工作又得雇用外部人員，或者付加班費來完成。成本下不來的原因是，系統有自身的工作安排。它有自己隱性的目標，一種未經表述卻又非常真實的目標—即預期要完成的工作量。
在負反饋（穩定反饋）系統中，有一種自我調節機制，來保持某種目標或指標。拿杯子接水就是一個負反饋過程，其目標是一杯水。雇用新員工也是一個負反饋過程，目標是某個數目的員工隊伍，或某個增長率。開車或騎自行車也是負反饋的例子，目標是駛向某個方向。
負反饋過程無處不在，是所有目標導向的行為表現背后的機制。像人體這樣復雜的機體，會有數千個負反饋過程來維持體溫、保持平衡、愈合傷痛、調節瞳孔采光量，以及進行危機報警。生物學家會說，所有這些機制都是為了讓身體得到“內穩態”（homeostasis），即在變化的環境中保持其生存所必需的內部條件。負反饋作用讓我們在饑餓時進食，困倦時睡眠，寒冷時添加衣服。
和所有負反饋過程一樣，關鍵要素指標，如體溫，會逐漸調節到期望值，如下圖所示（如圖7-2所示）。
組織機構和社會也像復雜的生物體一樣，因為它們也有許多各種各樣的負反饋過程。公司里的生產和采購過程，就是根據產品訂單的變化來不斷調整的；臨時的（折扣）和長期的（目錄）價格是根據需求變化和競爭對手的價格來調整的；而借貸則要依據現金余額變化和財務需求來調整。
延遲：事情會發生的……等時候一到
我們已經看到，系統似乎有自己的主見。這在延遲上反映得最明顯。延遲就是在行動和結果之間的間斷和空隙。它可以讓你行動過火，搞得適得其反；但如果你能夠辨認并應對它，它又能給你帶來積極的效果。
模擬器件公司前CEO斯達塔在《斯隆管理評論》的一篇文章中說：“系統績效改善工作最有效的杠桿作用點之一，就是把系統的延遲縮減到最小。”斯達塔這里指的，是20世紀80年代后期美國制造業越來越強烈地意識到，傳統的嚴格控制庫房存貨的做法，與日本同行減小延遲（使庫存過多或過少的現象根本就不發生）的方法相比，根本就是低杠桿效益的方法。這后來發展成“時效競爭”（time based competition）的理念。波士頓咨詢公司副總裁喬治·斯托克說：“領先企業在生產、新產品研發、銷售和配送等領域的時間管理方法，成為新的競爭優勢的最有效來源。”對減小延遲的重要性的認識，還進一步變成“柔性制造”和現在的“精益制造”的基礎。
當某個變量的作用需要經歷時間來影響另一個變量的時候，延遲就出現了，它成為系統語言的第三個基本要素。幾乎所有反饋過程都有某種延遲，但卻不被人注意，也不被人很好地理解。而這往往導致當事人“做過頭”，即在追求期望的目標時走得太遠，做過火了。進食和感覺到吃撐之間的延遲，是對許多用餐者的懲罰。我們本應停止繼續吞咽的時候，并不覺得很飽，于是就繼續吃下去，結果吃得太多。新開發的建設項目從開始到完工之間的延遲，導致房地產市場過熱，最終致使一些開發商被淘汰。
未經辨別的延遲，尤其是拖得很久的那種，還可能導致不穩定和失常的故障。比如調節淋浴水溫，10秒鐘的延遲就比一兩秒的延遲要困難得多（如圖7-3所示）。”
你往加熱水方向轉動水龍頭之后的10秒里，水溫仍然是涼的。你的行動似乎沒有產生任何反應，所以你認為行動無效。于是你繼續向加熱水的方向轉動龍頭。而當熱水終于到來時，水溫卻有88℃。你被燙得跳起來，趕緊又向加冷水方向轉動水龍頭。但又發生了延遲，水又變得太涼了。這樣一次又一次，反復經過負反饋環路過程。每一次都是對前一輪調整過頭的補償（如圖7-4所示）。
你的動作越是劇烈，即轉動水龍頭越猛，就需要越長的時間來達到合適的水溫。這就是帶延遲的負反饋環路的經驗和教訓：過猛的行動會導致適得其反的結果，它不會幫你迅速實現目標，只會導致不穩定和震蕩的情況。
正反饋中的延遲也是同樣的問題。比如反恐戰爭，雙方都以為使自己對抗活動擴大、反應行動升級，會給自己帶來優勢，讓自己占到上風。這是由于反應行動結果的延遲。這種延遲可能是幾天、幾個月，甚至幾年，因為聚集力量進行下一輪攻擊行動是需要時間的。使這種惡性競爭得以維持下去的原因之一，就是暫時的、自鳴得意的優勢地位的感覺。假如雙方能夠立即對對方的力量聚集活動作出反應，持續聚集活動的動力就消失了。
系統觀點總是傾向于長期的視角。這就是為什么延遲和反饋環路會如此重要。短期來看，你往往可以忽視這些東西。它們在眼下似乎微不足道，但長期來看，卻會回來找你的麻煩。
正反饋、負反饋和延遲都很簡單，作為“系統基本模式”的積木塊，它們得以實現自身價值。而系統基本模式，就是我們生活和工作中反復發生的、更復雜的結構模式。”
大篇幅的引用彼得?圣吉的《第五項修煉》，是為了解釋系統存在正反饋，負反饋以及延遲。彼得?圣吉通過簡單、生動的文字將控制理論中的正反饋和負反饋描述出來。
在控制理論中，分為開環控制系統和閉環控制系統。開環控制系統是不將控制的結果反饋回來影響當前控制的系統。閉環控制系統是將控制的結果反饋回來影響當前控制的系統。簡單的說就是系統不加入反饋環節，就叫開環系統；系統加入反饋環節，就叫閉環系統。在系統思考中介紹了兩種基本的閉環控制系統，它們分別是負反饋系統和正反饋系統。以系統思考的這兩種基本模型來分析《第五項修煉》中的例子。在口口相傳的正反饋示意圖中，消費者利益是商品給消費者帶來的利益，是購買的動力，價格是購買的阻力，二者的合外力決定了銷售量。當購買到商品的顧客對商品很滿意，他們互相轉告，口口相傳，增加了消費者盈余，使購買量增加，而購買量增加又增加了滿意的顧客數量，進而增加了口口相傳，又增加了消費者盈余，進而又促使購買量增加，從而形成了正反饋效應（如圖7-5所示）。
在增減衣服的負反饋中，目標體溫是要達到的目標，而實際體溫和目標體溫相同是要得到的結果，通過增減衣服來增加或者降低體溫，使得體溫偏差為0，即達到了目標。體溫偏差=目標體溫-實際體溫，當目標體溫大于實際體溫時，體溫偏差為正，通過增加衣服可以使實際體溫增加，進而減少體溫偏差，直至偏差為0；當目標體溫小于實際體溫時，體溫偏差為負，通過減少衣服可以使實際體溫減少，進而減少體溫偏差，直至偏差為0，最終達到均衡的結果，實際體溫和目標體溫相同。滿意的顧客是的口口上傳的反饋為正號，如果是不滿意的顧客，那么口口相傳的反饋就是負號（如圖7-6所示）。
在淋浴水溫的負反饋中，目標水溫是要達到的目標，而實際水溫和目標水溫相同是要得到的結果，通過調節淋浴開關大小來增加或者降低水溫，使得水溫偏差為0，即達到了目標。水溫偏差=目標水溫-實際水溫，當目標水溫大于實際水溫時，水溫偏差為正，通過調大淋浴開關可以使實際水溫增加，進而減少水溫偏差，直至偏差為0；當目標水溫小于實際水溫時，水溫偏差為負，通過調小淋浴開關可以使實際水溫減少，進而減少水溫偏差，直至偏差為0，最終達到均衡的結果，實際水溫和目標水溫相同。當調節淋浴開關后，水溫不會立即達到目標值，水溫會慢慢的上升或下降，而這段時間就是時間延遲，在控制理論中叫做時滯，用e-t表示。任何環節都存在時滯，即使在原子彈的爆炸中，能量的積累到爆炸也是需要時間的（如圖7-7所示）。
延時：延時可能存在與任何環節中。行動和結果的延時無處不在。厄爾·南丁格爾在《最奇妙的秘密》中說：“成功是一個等待的過程”。當你為了某個目標行動后，不會馬上得到結果，而需要一段時間。以廣義動量定理來Fαt=MV解釋，當目標為一定程度的MV時，也需要一段時間t才能達到這個成果MV。
總結
以上是生活随笔為你收集整理的系统思考与《第五项修炼》的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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