系統(tǒng)思考與《第五項(xiàng)修煉》——《可以量化的管理學(xué)》

內(nèi)容提要：彼得?圣吉通過《第五項(xiàng)修煉》將控制理論的正反饋和負(fù)反饋引入管理學(xué)，對管理學(xué)理論產(chǎn)生了巨大的影響。系統(tǒng)思考用來分析各種因素的交互影響，從整個(gè)系統(tǒng)而不是局部的角度看待問題。正反饋是趨于加強(qiáng)的模型，輸出反饋到輸入，與輸入相加來進(jìn)一步影響輸出。負(fù)反饋是趨于穩(wěn)定的模型，輸出反饋到輸入，與輸入相減來進(jìn)一步影響輸出。

《第五項(xiàng)修煉》介紹了正反饋與負(fù)反饋兩種模型，與經(jīng)典控制理論中的正反饋與負(fù)反饋是相同的。

彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中寫道：“

正負(fù)反饋和延遲：系統(tǒng)思考的積木塊

有兩種不同類型的反饋過程：正反饋和負(fù)反饋。正反饋過程是增長的引擎。只要你處在增長的局面，一定就有正反饋?zhàn)饔谩Ｕ答佭^程也可以產(chǎn)生加速的衰減：很小的衰減被放大成越來越嚴(yán)重的衰減，就像金融恐慌時(shí)銀行財(cái)產(chǎn)的衰減情況一樣。

負(fù)反饋（穩(wěn)定反饋）起作用時(shí)，就有以目標(biāo)為導(dǎo)向的表現(xiàn)。如果目標(biāo)是穩(wěn)定不動(dòng)，那么負(fù)反饋的作用就像車上的剎車裝置。如果目標(biāo)是保持每小時(shí)60英里的速度，那么負(fù)反饋?zhàn)饔镁蜁?huì)讓車加速到每小時(shí)60英里，但不會(huì)再高。目標(biāo)可以是明確的，例如公司的市場份額目標(biāo)；它也可以是隱性的，比如一個(gè)壞習(xí)慣，盡管我們聲稱要去掉，但還是堅(jiān)持不改。

另外，許多反饋過程都有“延遲”，就是影響作用過程中的間歇和中斷，它使作用的結(jié)果逐漸才能顯現(xiàn)出來。

系統(tǒng)思考語言中的所有觀念，都是以這三個(gè)元素為基礎(chǔ)建立的，就好像英語的句子基本上都是由名詞和動(dòng)詞組成的。

正反饋：發(fā)現(xiàn)微小變化是如何增長的

你身處正反饋系統(tǒng)中，可也許就是看不見，很小的行動(dòng)如何被放大，帶來很大的結(jié)果—或好或壞的結(jié)果。而看清這個(gè)系統(tǒng)，往往就能讓你影響其走向。

在皮格馬利翁效應(yīng)這樣的正反饋過程中，有一點(diǎn)變化就能帶來不斷的自我增強(qiáng)。不管什么動(dòng)作，一發(fā)生就會(huì)被放大，就會(huì)在同一方向上產(chǎn)生越來越大的動(dòng)作。小動(dòng)作得到滾雪球般的放大，同樣的動(dòng)作越滾越大，就像利上滾利。其中，有些正反饋（放大反饋）作用是“惡性循環(huán)”：壞的開端導(dǎo)致越來越糟的結(jié)果。“汽油危機(jī)”是個(gè)經(jīng)典案例。一旦汽油緊缺的消息傳播出去，到加油站排隊(duì)加油的浪潮就被觸發(fā)了。一旦人們看到加油站排隊(duì)的場景，就對危機(jī)的到來深信不疑了，恐慌和囤積行為就被觸發(fā)了。很快，即使油箱還剩大半箱油，每個(gè)人也都要去加滿油，以防加油站沒了油。一場暴風(fēng)雪來臨以前，同樣的情況也會(huì)發(fā)生在食品和水上面，因?yàn)榇蠹翌A(yù)計(jì)會(huì)出現(xiàn)電力中斷和其他正常供給中斷的情況。銀行擠兌是另一個(gè)例子；而某種股票價(jià)格下跌的消息傳出去以后，引發(fā)恐慌拋售浪潮，又是一個(gè)例子。這些都是逐步升級的結(jié)構(gòu)模式：在不想看到的方向上發(fā)生一個(gè)小動(dòng)作，就會(huì)引起不斷加劇的惡性循環(huán)。

但是，正反饋并非一定都是壞事。還有良性循環(huán)，即在想看到的方向上不斷增強(qiáng)的過程。比如，體育鍛煉就能帶來良性循環(huán)：你感覺良好，于是更積極地參加鍛煉，于是感覺更好，于是鍛煉更積極。反恐戰(zhàn)爭如果能持續(xù)地逆向進(jìn)行，也會(huì)是一個(gè)良性循環(huán)。新產(chǎn)品的市場培育也是正反饋循環(huán)過程。例如，許多新產(chǎn)品都從“口口相傳”，開始其市場增長的歷程。產(chǎn)品口口相傳就能有滾雪球效應(yīng)（大眾汽車的甲殼蟲車型和蘋果公司的iPod都是如此），滿意的顧客告訴別人去購買產(chǎn)品，更多滿意的顧客又告訴更多的人。今天的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備給分享信息（或歌曲）的行動(dòng)增加了另一層正反饋機(jī)制：一旦有人使用某種網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，信息分享就只能通過同類的設(shè)備進(jìn)行。

下面就是口口相傳增加銷售和滿意度的正反饋示意圖（如圖7-1所示）：

圖7-1口口相傳的正反饋示意圖

如果產(chǎn)品本身是個(gè)好產(chǎn)品，那么其銷量越多，滿意的顧客也越多。這意味著正面的評價(jià)也越多，進(jìn)而會(huì)帶來更多的銷量，而更多的銷量又將帶來更廣泛的好評，以此類推。反過來說，如果產(chǎn)品有缺陷，那么良性循環(huán)就變成了惡性循環(huán)：在購買了產(chǎn)品的顧客里，滿意的人寥寥無幾，也沒什么正面評價(jià)，這將導(dǎo)致該產(chǎn)品的銷量越來越少。

負(fù)反饋：發(fā)現(xiàn)穩(wěn)定因素和抵制的來源

負(fù)反饋系統(tǒng)是尋求穩(wěn)定的系統(tǒng)。自然界特別偏愛負(fù)反饋的平衡穩(wěn)定作用。但人類卻經(jīng)常作出與這些平衡機(jī)制相悖的決策，并為此付出代價(jià)。例如，經(jīng)理人在預(yù)算緊張的時(shí)候通常會(huì)壓縮員工數(shù)量，以降低成本；但是他們會(huì)逐漸發(fā)現(xiàn)，剩余的員工工作壓力過大，而且成本也沒有下來，因?yàn)橥瓴怀傻墓ぷ饔值霉陀猛獠咳藛T，或者付加班費(fèi)來完成。成本下不來的原因是，系統(tǒng)有自身的工作安排。它有自己隱性的目標(biāo)，一種未經(jīng)表述卻又非常真實(shí)的目標(biāo)—即預(yù)期要完成的工作量。

在負(fù)反饋（穩(wěn)定反饋）系統(tǒng)中，有一種自我調(diào)節(jié)機(jī)制，來保持某種目標(biāo)或指標(biāo)。拿杯子接水就是一個(gè)負(fù)反饋過程，其目標(biāo)是一杯水。雇用新員工也是一個(gè)負(fù)反饋過程，目標(biāo)是某個(gè)數(shù)目的員工隊(duì)伍，或某個(gè)增長率。開車或騎自行車也是負(fù)反饋的例子，目標(biāo)是駛向某個(gè)方向。

負(fù)反饋過程無處不在，是所有目標(biāo)導(dǎo)向的行為表現(xiàn)背后的機(jī)制。像人體這樣復(fù)雜的機(jī)體，會(huì)有數(shù)千個(gè)負(fù)反饋過程來維持體溫、保持平衡、愈合傷痛、調(diào)節(jié)瞳孔采光量，以及進(jìn)行危機(jī)報(bào)警。生物學(xué)家會(huì)說，所有這些機(jī)制都是為了讓身體得到“內(nèi)穩(wěn)態(tài)”（homeostasis），即在變化的環(huán)境中保持其生存所必需的內(nèi)部條件。負(fù)反饋?zhàn)饔米屛覀冊陴囸I時(shí)進(jìn)食，困倦時(shí)睡眠，寒冷時(shí)添加衣服。

和所有負(fù)反饋過程一樣，關(guān)鍵要素指標(biāo)，如體溫，會(huì)逐漸調(diào)節(jié)到期望值，如下圖所示（如圖7-2所示）。

圖7-2增減衣服的負(fù)反饋示意圖

組織機(jī)構(gòu)和社會(huì)也像復(fù)雜的生物體一樣，因?yàn)樗鼈円灿性S多各種各樣的負(fù)反饋過程。公司里的生產(chǎn)和采購過程，就是根據(jù)產(chǎn)品訂單的變化來不斷調(diào)整的；臨時(shí)的（折扣）和長期的（目錄）價(jià)格是根據(jù)需求變化和競爭對手的價(jià)格來調(diào)整的；而借貸則要依據(jù)現(xiàn)金余額變化和財(cái)務(wù)需求來調(diào)整。

延遲：事情會(huì)發(fā)生的……等時(shí)候一到

我們已經(jīng)看到，系統(tǒng)似乎有自己的主見。這在延遲上反映得最明顯。延遲就是在行動(dòng)和結(jié)果之間的間斷和空隙。它可以讓你行動(dòng)過火，搞得適得其反；但如果你能夠辨認(rèn)并應(yīng)對它，它又能給你帶來積極的效果。

模擬器件公司前CEO斯達(dá)塔在《斯隆管理評論》的一篇文章中說：“系統(tǒng)績效改善工作最有效的杠桿作用點(diǎn)之一，就是把系統(tǒng)的延遲縮減到最小。”斯達(dá)塔這里指的，是20世紀(jì)80年代后期美國制造業(yè)越來越強(qiáng)烈地意識(shí)到，傳統(tǒng)的嚴(yán)格控制庫房存貨的做法，與日本同行減小延遲（使庫存過多或過少的現(xiàn)象根本就不發(fā)生）的方法相比，根本就是低杠桿效益的方法。這后來發(fā)展成“時(shí)效競爭”（time based competition）的理念。波士頓咨詢公司副總裁喬治·斯托克說：“領(lǐng)先企業(yè)在生產(chǎn)、新產(chǎn)品研發(fā)、銷售和配送等領(lǐng)域的時(shí)間管理方法，成為新的競爭優(yōu)勢的最有效來源。”對減小延遲的重要性的認(rèn)識(shí)，還進(jìn)一步變成“柔性制造”和現(xiàn)在的“精益制造”的基礎(chǔ)。

當(dāng)某個(gè)變量的作用需要經(jīng)歷時(shí)間來影響另一個(gè)變量的時(shí)候，延遲就出現(xiàn)了，它成為系統(tǒng)語言的第三個(gè)基本要素。幾乎所有反饋過程都有某種延遲，但卻不被人注意，也不被人很好地理解。而這往往導(dǎo)致當(dāng)事人“做過頭”，即在追求期望的目標(biāo)時(shí)走得太遠(yuǎn)，做過火了。進(jìn)食和感覺到吃撐之間的延遲，是對許多用餐者的懲罰。我們本應(yīng)停止繼續(xù)吞咽的時(shí)候，并不覺得很飽，于是就繼續(xù)吃下去，結(jié)果吃得太多。新開發(fā)的建設(shè)項(xiàng)目從開始到完工之間的延遲，導(dǎo)致房地產(chǎn)市場過熱，最終致使一些開發(fā)商被淘汰。

未經(jīng)辨別的延遲，尤其是拖得很久的那種，還可能導(dǎo)致不穩(wěn)定和失常的故障。比如調(diào)節(jié)淋浴水溫，10秒鐘的延遲就比一兩秒的延遲要困難得多（如圖7-3所示）。”

圖7-3淋浴水溫的延遲示意圖

你往加熱水方向轉(zhuǎn)動(dòng)水龍頭之后的10秒里，水溫仍然是涼的。你的行動(dòng)似乎沒有產(chǎn)生任何反應(yīng)，所以你認(rèn)為行動(dòng)無效。于是你繼續(xù)向加熱水的方向轉(zhuǎn)動(dòng)龍頭。而當(dāng)熱水終于到來時(shí)，水溫卻有88℃。你被燙得跳起來，趕緊又向加冷水方向轉(zhuǎn)動(dòng)水龍頭。但又發(fā)生了延遲，水又變得太涼了。這樣一次又一次，反復(fù)經(jīng)過負(fù)反饋環(huán)路過程。每一次都是對前一輪調(diào)整過頭的補(bǔ)償（如圖7-4所示）。

圖7-4水溫與延遲的例子

你的動(dòng)作越是劇烈，即轉(zhuǎn)動(dòng)水龍頭越猛，就需要越長的時(shí)間來達(dá)到合適的水溫。這就是帶延遲的負(fù)反饋環(huán)路的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)：過猛的行動(dòng)會(huì)導(dǎo)致適得其反的結(jié)果，它不會(huì)幫你迅速實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，只會(huì)導(dǎo)致不穩(wěn)定和震蕩的情況。

正反饋中的延遲也是同樣的問題。比如反恐戰(zhàn)爭，雙方都以為使自己對抗活動(dòng)擴(kuò)大、反應(yīng)行動(dòng)升級，會(huì)給自己帶來優(yōu)勢，讓自己占到上風(fēng)。這是由于反應(yīng)行動(dòng)結(jié)果的延遲。這種延遲可能是幾天、幾個(gè)月，甚至幾年，因?yàn)榫奂α窟M(jìn)行下一輪攻擊行動(dòng)是需要時(shí)間的。使這種惡性競爭得以維持下去的原因之一，就是暫時(shí)的、自鳴得意的優(yōu)勢地位的感覺。假如雙方能夠立即對對方的力量聚集活動(dòng)作出反應(yīng)，持續(xù)聚集活動(dòng)的動(dòng)力就消失了。

系統(tǒng)觀點(diǎn)總是傾向于長期的視角。這就是為什么延遲和反饋環(huán)路會(huì)如此重要。短期來看，你往往可以忽視這些東西。它們在眼下似乎微不足道，但長期來看，卻會(huì)回來找你的麻煩。

正反饋、負(fù)反饋和延遲都很簡單，作為“系統(tǒng)基本模式”的積木塊，它們得以實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。而系統(tǒng)基本模式，就是我們生活和工作中反復(fù)發(fā)生的、更復(fù)雜的結(jié)構(gòu)模式。”

大篇幅的引用彼得?圣吉的《第五項(xiàng)修煉》，是為了解釋系統(tǒng)存在正反饋，負(fù)反饋以及延遲。彼得?圣吉通過簡單、生動(dòng)的文字將控制理論中的正反饋和負(fù)反饋描述出來。

在控制理論中，分為開環(huán)控制系統(tǒng)和閉環(huán)控制系統(tǒng)。開環(huán)控制系統(tǒng)是不將控制的結(jié)果反饋回來影響當(dāng)前控制的系統(tǒng)。閉環(huán)控制系統(tǒng)是將控制的結(jié)果反饋回來影響當(dāng)前控制的系統(tǒng)。簡單的說就是系統(tǒng)不加入反饋環(huán)節(jié)，就叫開環(huán)系統(tǒng)；系統(tǒng)加入反饋環(huán)節(jié)，就叫閉環(huán)系統(tǒng)。在系統(tǒng)思考中介紹了兩種基本的閉環(huán)控制系統(tǒng)，它們分別是負(fù)反饋系統(tǒng)和正反饋系統(tǒng)。以系統(tǒng)思考的這兩種基本模型來分析《第五項(xiàng)修煉》中的例子。在口口相傳的正反饋示意圖中，消費(fèi)者利益是商品給消費(fèi)者帶來的利益，是購買的動(dòng)力，價(jià)格是購買的阻力，二者的合外力決定了銷售量。當(dāng)購買到商品的顧客對商品很滿意，他們互相轉(zhuǎn)告，口口相傳，增加了消費(fèi)者盈余，使購買量增加，而購買量增加又增加了滿意的顧客數(shù)量，進(jìn)而增加了口口相傳，又增加了消費(fèi)者盈余，進(jìn)而又促使購買量增加，從而形成了正反饋效應(yīng)（如圖7-5所示）。

圖7-5口口相傳的正反饋框圖

在增減衣服的負(fù)反饋中，目標(biāo)體溫是要達(dá)到的目標(biāo)，而實(shí)際體溫和目標(biāo)體溫相同是要得到的結(jié)果，通過增減衣服來增加或者降低體溫，使得體溫偏差為0，即達(dá)到了目標(biāo)。體溫偏差=目標(biāo)體溫-實(shí)際體溫，當(dāng)目標(biāo)體溫大于實(shí)際體溫時(shí)，體溫偏差為正，通過增加衣服可以使實(shí)際體溫增加，進(jìn)而減少體溫偏差，直至偏差為0；當(dāng)目標(biāo)體溫小于實(shí)際體溫時(shí)，體溫偏差為負(fù)，通過減少衣服可以使實(shí)際體溫減少，進(jìn)而減少體溫偏差，直至偏差為0，最終達(dá)到均衡的結(jié)果，實(shí)際體溫和目標(biāo)體溫相同。滿意的顧客是的口口上傳的反饋為正號，如果是不滿意的顧客，那么口口相傳的反饋就是負(fù)號（如圖7-6所示）。

圖7-6增減衣服的負(fù)反饋框圖

在淋浴水溫的負(fù)反饋中，目標(biāo)水溫是要達(dá)到的目標(biāo)，而實(shí)際水溫和目標(biāo)水溫相同是要得到的結(jié)果，通過調(diào)節(jié)淋浴開關(guān)大小來增加或者降低水溫，使得水溫偏差為0，即達(dá)到了目標(biāo)。水溫偏差=目標(biāo)水溫-實(shí)際水溫，當(dāng)目標(biāo)水溫大于實(shí)際水溫時(shí)，水溫偏差為正，通過調(diào)大淋浴開關(guān)可以使實(shí)際水溫增加，進(jìn)而減少水溫偏差，直至偏差為0；當(dāng)目標(biāo)水溫小于實(shí)際水溫時(shí)，水溫偏差為負(fù)，通過調(diào)小淋浴開關(guān)可以使實(shí)際水溫減少，進(jìn)而減少水溫偏差，直至偏差為0，最終達(dá)到均衡的結(jié)果，實(shí)際水溫和目標(biāo)水溫相同。當(dāng)調(diào)節(jié)淋浴開關(guān)后，水溫不會(huì)立即達(dá)到目標(biāo)值，水溫會(huì)慢慢的上升或下降，而這段時(shí)間就是時(shí)間延遲，在控制理論中叫做時(shí)滯，用e-t表示。任何環(huán)節(jié)都存在時(shí)滯，即使在原子彈的爆炸中，能量的積累到爆炸也是需要時(shí)間的（如圖7-7所示）。

圖7-7浴水溫的延遲的負(fù)反饋框圖

延時(shí)：延時(shí)可能存在與任何環(huán)節(jié)中。行動(dòng)和結(jié)果的延時(shí)無處不在。厄爾·南丁格爾在《最奇妙的秘密》中說：“成功是一個(gè)等待的過程”。當(dāng)你為了某個(gè)目標(biāo)行動(dòng)后，不會(huì)馬上得到結(jié)果，而需要一段時(shí)間。以廣義動(dòng)量定理來Fαt=MV解釋，當(dāng)目標(biāo)為一定程度的MV時(shí)，也需要一段時(shí)間t才能達(dá)到這個(gè)成果MV。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的系统思考与《第五项修炼》的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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