開篇

　　不想做將軍的士兵不是好士兵，這句話可以有很功利的理解方式，對應到我們自己很可能是：不想做CTO的程序員不是好程序員！幾年前對這句話的理解與現在有很多不同，因為我現在已經是一名中小型公司的CTO了，這句話真實的理解方式其實應該是：我們每個程序員要有遠大的夢想（理想），這個涉及到我們的格局，只有格局足夠高了才能走的更遠，如韓信受胯下之辱而不怒為例就是，后面受委屈的時間多著呢，忍得住才能走的更遠，看得到遠方也就不會為如今的愁苦困擾了，所以來個佛系三連：隨便吧，就這樣，也可以。

　　一般來說，中小型公司（好的創業團隊），研發人員基本為50-100人的配置，原則上不會讓CTO統管產品、UI、運營等，如果你看見一個公司CTO會統管以上一切，很有可能他是產品出生、市場出生、運營出生、銷售畜生，但就不會是技術出生，這個角色真正的稱呼是COO。我這邊團隊大概在80人左右，也會有自己的產品，但是公司級業務都是統一的產品團隊在握到手里，有時候老板是最大的產品經理，有時候市場是，更多的時候還是產品自己是，各個部門都有一個太極陰陽平衡在里面，如果這種平衡失衡的話，公司一般來說是走不遠的，這里后面有章節會介紹到，這里不贅述。

　　這個是CTO并不是終點系列，大家已經可以猜到，其實后面更多的是自己工作中的一些吐槽，或者說一些經驗。人嘛，都需要一個發泄總結的平臺于是便拿起了我這個塵封已久的賬號，發點心得體會，反正沒人知道我是誰，是否被噴，得失榮辱也就不重要了，下面逐一討論，先來聊聊中小公司的CTO大概是些什么人吧。

　　大公司的骨干

　　一般來說，中小型公司的CTO，水平相當于阿里的P8左右，技術扎實，在某一個領域有自己的一塊自留田，但這并不能說一個P7就一定能做CTO，有時候中小公司的CTO去阿里也到不了P8。大公司出來的工程師，以P7為例，進入一個團隊，如果那個團隊不是太差，一般來說招這樣的人至少目標是讓他做leader的，但稍微有點經驗的負責人會讓他做架構師觀察一陣子，還真不是所有技術好的都能做leader，有時候能力越大，造成的傷害越大。因為每個人都有自己專精的一塊領域，走出來其他的就惱火了，比如我是后端出生，對前端還有所了解，但是一旦涉及到了Native、Hybrid等就要開始頭大，而前端又變得死快死快的，今天一個Vue，明天一個React，完了多平臺產品Weex或者微信小程序平臺各種爆炸，如果沒有一個好的前端架構師（leader），根本扛不住；另一方面，前端出生的負責人，又會在后端程序拆分、業務梳理陷入困境，所以必須要一個相輔相成的人出現，才能彌補團隊的不足。當然，我也認識一些大神，屬于全通的類型，但是這些大神可能舞臺就不是中小型公司了。

　　一旦成為leader后，因為本來在自己領域其實就沒有太多的窒礙了，你會越發的發現，為什么前端能做的是這么少？為什么服務器那么多問題不能解決？為什么Native能做的事情這么少？好一點的leader，在這個時候之前大公司的大格局、工程化、服務化等等思想就會燃起來了，如果本身執行力以及資源協調能力足夠強的話，便會推動著整個研發團隊往前走。這里必須強調的是強執行力以及落地能力，因為你如果出生前端那么這一波刷完，團隊嘗到甜頭后，一定是前端團隊會占據研發部門的主導地位，后端團隊亦然。這里就非常體現兩個方面的能力：

　　1、跨部門協調能力、跨部門資源統合能力

　　2、大局觀，要懂得讓利，要懂得分賬，要懂的互相成就，特別是成就他人

　　要做到這一切，需要你本身就很強（這里的積極性、態度什么的僅僅是個基礎罷了），更重要的是，需要你口碑很好，至少人家要認可你，如果得不到其他團隊的支持，一般來說什么事情都做不成的。

　　好了，經過一輪刷存在感，并且真真實實的貢獻，那么可以恭喜你了，中小團隊沒有那么多人才，也可以說，剛剛進入團隊你就會發現身邊的人單個看起來都還不錯，但是合到一起為什么就是那么平庸，在這些平庸當中，你就說卓爾不群的，正常的情況下，該升職了，運氣好就會成為總監之類的職位，后面持續努力的話，早晚成為實際的研發負責人，也就是CTO了。

　　這里也有小伙伴說，一個蘿卜一個坑，之前的CTO不走，你憑什么上位，其實真實的情況是，你的公司如果發展的不錯，會有很多不錯的子公司逐漸出現，而你從員工（架構師）到leader、從leader到中層干部（總監），正常速度都得一年半以上時間，而且這里請各位小白注意，這里是P7（最少優秀P6）的情況下，都得在公司打拼一年多的時間才能到中層，你在總監職位后信息量會有極大的不同，而且可以接觸到最高管理層CEO的機會會大幅度增加，而你能做到中層必定本身實力不會太有問題，那么這種口碑便是你之后做CTO的關鍵了，還是那句話，你上位得多數人服氣，就算是不喜歡你的人，都得服氣。關于空降等話題，我們在后面繼續展開，本篇不討論。

　　討厭的人事物開始出現

　　經過一連串的血拼，你殺出重圍，做上了心愛的CTO職位，本以為可以高高興興慶祝登頂，但不好意思，你往往會發現：你所認為的結局可能只是一個開始。

　　CTO難做，初期尤其難做，這種難做不僅是事情難做，更多的時候是心理難受，那真的是很難受啊！

　　當我們做前后端或者Native開發的時候，往往只會關注自己這層，做前端的最多吐槽下后端接口傻逼，有點推動精神的就會想要去優化這一切；當我們做有理想的leader的時候便會更多的幫助其他團隊、而當我們做總監的時候，我們會發現，尼瑪為什么其他部門那么蠢？？？

　　有些時候真的想用蠢來形容，跳出了研發的圈子，產品、UI、運營等部門會越來越多的接觸，于是不省心的事情會接連發現，而每個公司每個部門絕對會有同一種情況：

　　為什么公司會有那個毒瘤？

　　對的，你沒有看錯，每個公司乃至每個團隊都一定會有幾個毒瘤，這里毒瘤一定會有一些共同的特點：

　　1、強勢，在工作上除非他需要求你，否則不會給你留面子，有時候他要求你也不會給你留名字，說話很生硬；

　　2、小公主（絕不只是女人，有時候甚至是老板），睚眥必究，需要你哄著我，你不哄著我我就給你穿小鞋；

　　3、純傻逼+馬屁精（HR居多），不做評論

　　之前有人用了一張圖表示彼此之間的關系：

　　

　　在中小公司來說，CTO眼中的真實想法可能不是這樣的，會有所不同：

　　你會發現，你可能不被所有部門喜歡，同時你也不喜歡所有部門的負責人，正常情況下，各個部門的負責人都是嚴格篩選上來的，這些人都是人精，而這些人中有兩種人最讓人討厭：

　　1、強勢的人（一般來說，強勢的人自帶小公主光環），雖然被所有的人不喜歡，但沒人想惹。

　　2、老板最喜歡的馬屁精，沒人敢惹。

　　所以呢，出了研發的圈子，你就需要跟所有的以上打交道，而且這些人普遍是不認可你而你也不認可的人，你的資源統籌能力或者強執行落地能力一出了自己團隊變得毫無意義，這里的兩個主要原因是：

　　1、目標不統一，你的目標不是我的目標，我為什么要成就你。

　　2、主導性，這個事情可以做，但是需要我來主導。

　　目標問題，需要CEO做很多工作都未必能達成一致，主導權這個東西更是誰都想摸一下，一般來說，我們總會高估自己，至少是局部高估。而部門負責人一定都是各種信息量很大的人，知道各個部門的一些問題，這個時候一些想做事的部門負責人往往會陷入，信息量與能力不對等，知道的太多，能做的太少，就會陷入極度憂慮。

　　里面特別是胡亂強勢+小公主組合，會極大的破壞部門之間的正常交流，導致業務停滯不前，這種消磨與內耗便是痛苦的根源，你要做事還需要去討好各種小公主才能繼續做事，那么便是真正受挫的開始，這個時候就要時刻念叨韓信韓信韓信，期待能解決問題了。

　　更讓人受挫的是，我們總會以為這個人情商低，哪個人蠢，有時候也在念叨，如此之人怎么可能成為這個職位的負責人，但是不要驚喜，不要意外，公司就是會存在這種人，各個職位都會出現，總有這樣那樣的契機讓這種人出現在那個關鍵的職位，就算現在不出現，以后也一定會出現，當你在抱怨的時候，可能其他人正在抱怨你。

　　你覺得你是CTO，是研發的負責人，在其他人看來，你不過是研發的負責人罷了，而職位越高，性格所帶來的缺陷會越大，這種破壞力也就越大，整個這一切是無解的，想要走的更遠，就必須接受你自己可能是個傻逼，你需要跟各種小公主共事的事實，所以，與君共勉吧。

　　流程體系的重要性

　　創業之初，團隊就10個人不到的時候，團隊里面只有一個傻逼，而大家也愿意去遷就他，因為他是團隊里面最累的人，也是團隊壓力最大的人，這個他就是我們所說的CEO了，小而美的團隊總是存在的，我們有時候為了構造一個簡單高效的流程體系，需要幾波人不停的迭代，一到三年的打磨才能成型，這里舉一個離職評價技術leader型人才是：

　　1、技術很好，并且能帶動團隊的人

　　2、能幫助團隊行程技術體系的人

　　3、能幫助公司行程流程體系的人

　　第三個層次的人才是最高的，但往往是最容易被誤解為無能的人，因為技術很好，帶動團隊1、2個月就能見效；保住團隊建立技術體系需要稍微慢點，一年半載也會初步成型；但是建立流程體系這個事情，耗時費力，需要各個團隊（研發、產品、UI、運營、市場）等等參與，參與的人多了，就需要所有的人都達成基本一致，不論你用什么手段，而這個過程至少得一年以上，有些團隊形成這個體系花了三年的時間。

　　這個美好的流程體系是維持我們工作凈土的有力保證之一，這個體系建立難，破壞卻非常容易，只需要：

　　1、一兩個總是跳出規范的人

　　2、空降下來新人挑戰體系，這個時候知道體系重要的人會極力的維護體系，卻往往會被認為是在阻礙進步（優化體系和無視體系是兩個情況）

　　3、建立體系的人心灰意冷而離職，可能帶來團隊小范圍崩塌

　　生態體系是維持不同生命平衡的關鍵，而這個體系很多時候是很脆弱的，就如外來物種入侵一般，外來物種會打破生態平衡，我們常常說他破壞生態體系，事實上他破壞的是原有生態體系，而會建立新的生態體系，只不過這個生態體系因為自己的肆意妄為，很多時候會讓原有的凈地變得死氣沉沉。

　　心中的凈土

　　程序員多數情況還是比較純潔理想的生物，希望能把一個產品做好，希望能推動團隊往前跑，而當成為技術負責人后，就會慢慢接受到各種絕望，這里所帶來的打擊可能是理念上的沖擊。

　　特別是大公司里面的程序員，往往是處于一個完善的流程體系之中，而因為體系將他們保護的很好，就算是遇到特別令人討厭的產品或者UI都可以得到保護，在大公司的歲月，經常會發生程序噴產品的情況，雖然最后很多在大家看來傻逼一樣的需求還是會上線，但是至少程序員是有一些選擇的，而這個在很多創業團隊中是比較奢侈的了。

　　因為在大公司里面傻逼的產品經理，因為不用花時間學習算法、學習性能優化，他們在各種產品細節或者扯淡本事上絕逼比90%以上程序員能扯，偶爾會有一些禍害會進入了中小型公司后，那么不好意思，這個公司的噩夢可能需要開始了。

　　這個產品會各種噴程序，各種說自己之前合作的程序多么多么好，然后會出各種傻逼需求，因為一般來說，中小型公司其實是非常欠缺具有架構能力的產品的，實話實說，這種產品還真只有大公司出的多，老板對這種產品架構師的辨別能力有限（事實上能找到好的技術架構師也是運氣），于是可能會將一些扯犢子的產品搞進來做產品負責人，那么不好意思，地獄來臨，而這個地獄持續的時間可能是怨聲載道，程序員忍無可忍的半年，也可能是半年一年后，CEO想處理點什么，但是由于什么公司非常重要的節點而擱置，總而言之，遇到這個情況的公司技術心中的凈土算是完蛋了。

　　沒有凈土

　　前面已經說了，小而美的團隊，簡單高效的流程不是不存在，但是這個是很容易被打破的，恐怕，研發心中期望的凈土是永遠不存在的，對，那是永遠不存在的！

　　我這里體會過很多相關的情形，有時候忍耐著與一些非常討厭的人合作，有些委屈自己能吃，團隊的leader也能吃，但是一旦到了自己的核心員工被一些傻逼莫名其妙的欺負的時候，這個時候便有些不能忍了，但是你的不能忍是對現狀沒有任何正面的影響的，因為，這個是很多中小型公司的通病：

　　研發團隊是個成本部門，并沒有自己的產品，也不帶流水！

　　因為這個根本原來，所以CTO在一個公司除非非常懂業務，有資深的行業知識，能很有話語權，能手握一塊業務，但是這往往是不可能的，因為CTO多數時間去寫代碼了，行業知識這種枯燥的東西他們怎么可能太了解呢？

　　誰了解的多，誰對細節有掌握，誰就對那件事情有話語權，然而我們都知道自己原則上不會在這個公司待太多的時間，所以丟掉技術無異于自絕后路，而事實上我們這類人寫代碼其實對團隊帶來的幫助，微乎其微，于是技術負責人就會陷入一種死循環，有些有自覺的負責人甚至會開始自責，因為，就是因為自己的不給力，就是因為自己團隊做的不夠好，才導致了團隊在公司中話語權不夠。

　　可能有些朋友覺得我在這里聳人聽聞，哎，其實你們看到哪個公司的CTO真的在公司中有決定性的話語權呢？哪個技術負責人又是真正的公司決策層的核心？在這個資本運作的市場中，做為一個CTO，你了解公司資本的走向嗎，你了解為什么要收購一個公司嗎，你看得懂財務報表嗎？是的，這些都是非本專業的，我們除了技術，其實對其他方面一無所知，而高管會議時，你說的性能優化、模塊重用、效率提升到底幾人關注呢？恐怕很多同事連研發和IT都分不清吧，這個才是我們這群技術人該認清的情況。

　　當然，話不可絕對，這個也許只是我們這里是這樣，也許只是我認識的幾個CTO們是這樣，也希望有更好的存在，也希望有心中的凈土存在......

　　打造流程體系

　　這個因為這個情況，所以研發團隊需要打造流程體系，規范各個部門，其實沒有哪個行業就是讓人省心的，你的生活中也總有讓人不滿意的地方，我們更多的時候需要學習著去改變這一切，試著尋找志同道合的人，一起去改變這一切，雖然有可能改著改著又完了，但是人生不正是這樣的嗎，錢難掙，屎難吃，難吃還是得吃

總結

以上是生活随笔為你收集整理的也许CTO并不是终点——没有净土的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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