約翰迪爾 (John Deere)、易趣 (eBay) 和美國強生公司 (Johnson & Johnson) 是截然不同類型的企業(yè)，但是它們有一個共同的關(guān)鍵因素：知道如何培養(yǎng)員工忠誠度和激情的領(lǐng)導(dǎo)者。換而言之，知道如何激勵員工付出額外努力的領(lǐng)導(dǎo)者。

達特茅斯大學(xué)塔克商學(xué)院 (Tuck School of Business at Dartmouth) 教授維賈伊-戈文達拉揚 (Vijay Govindarajan) 在其《The Emotionally Bonded Organization: Why Emotional Infrastructure Matters and How Leaders Can Build It》（具有情感紐帶的企業(yè)：為什么感情基礎(chǔ)至關(guān)重要以及領(lǐng)導(dǎo)者如何創(chuàng)建感情基礎(chǔ)）（尚未發(fā)表）研究中分析了最成功的領(lǐng)導(dǎo)者的秘訣。

駐校教授兼通用電氣 (General Electric) 首席創(chuàng)新顧問的戈文達拉揚近期與福布斯網(wǎng)站探討了最成功的首席執(zhí)行官如何激勵員工的秘訣。以下為校正過的文稿。

福布斯：什么是感情基礎(chǔ)？

戈文達拉揚：這是一種領(lǐng)導(dǎo)能力，使員工能夠感受到一種激情，愿意為公司的發(fā)展付出個人努力。我們從家庭中得到感情基礎(chǔ)的概念。它是一種隨著時間流逝依然存在的行為。

領(lǐng)導(dǎo)者如何創(chuàng)建？

有八個因素。

首先是領(lǐng)導(dǎo)層對員工的親和力。

一旦公司發(fā)展超過一定的規(guī)模后，領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的接觸減少。但是通過他們的言行，領(lǐng)導(dǎo)者可以創(chuàng)造一種親和力。我不是指首席執(zhí)行官想要與員工見面時就召見他們，而是指員工需要領(lǐng)導(dǎo)者時，能夠感受到領(lǐng)導(dǎo)者就在身邊。

易趣的首席執(zhí)行官梅格-惠特曼 (Meg Whitman) 處理公司總部加州的一起停電事件的方法就是一個范例。連續(xù)十三天，她全天候駐守辦公室。她睡在一個帆布床上，食宿全在辦公室，直到公司恢復(fù)正常運行。她并沒有參與修復(fù)電線，但她的言行具有象征意義。
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灌輸慣例。拖拉機制造企業(yè) Deer & Co.的金鑰匙項目就是一個例子。在拖拉機即將被組裝的那天，該公司邀請訂購?fù)侠瓩C的農(nóng)場主以及其全部家人來廠。該公司的一名退休員工負責(zé)接待他們，帶領(lǐng)他們參觀工廠，并向他們展示拖拉機組裝的最后工序。拖拉機組裝完成以后，該公司給農(nóng)場主一把金鑰匙啟動該拖拉機。這對員工而言極具震撼性，他們由衷地感到自豪。

其次就是在逆境中創(chuàng)造機會。

美國西南航空公司 (Southwest Airlines) 就是一個很好的實例。美國9.11事件之后，航空業(yè)陷入低潮，12萬名員工失業(yè)。盡管該公司也遭受了損失，但是西南航空并沒有裁員。該公司管理人員放棄了薪水，直到公司恢復(fù)盈利。公司繼續(xù)為員工的退休金計劃作貢獻。與此同時，客戶服務(wù)代表受到客戶的輪番電話轟炸。機上人員伸出了援手，幫助他們走出了困境。付出得到了回報，公司恢復(fù)了盈利，運營順利。這決非偶然。

排他性。

進入一家機構(gòu)越是困難，情感上對之的依賴也就越強。相反，如果進入一家機構(gòu)非常容易，那么從這家機構(gòu)出來也就會更加容易。當(dāng) Nucor Corp 在南卡羅萊納州的工廠需要雇傭八名員工時，他們登出了一條廣告，稱他們會在星期六早上8點半接受工作申請。當(dāng)管理團隊過來面試時，已經(jīng)有1200多人在廠外排起了長隊。管理人員甚至被堵得不能進入大樓，因此他們向當(dāng)?shù)鼐角笾Ｖ蛋嗟木齑饛?fù)說他一名警察也派不出了，因為當(dāng)時有三名警察正在那里申請工作。

不間斷溝通。

在企業(yè)內(nèi)部，管理層會不遺余力地開展保密工作。在多數(shù)情況下，員工不會被告知企業(yè)的財務(wù)狀況。首席執(zhí)行官和其他管理人員應(yīng)該盡量讓他們的員工了解實情，以讓這些員工感覺到他們是企業(yè)的一部分。

社交網(wǎng)。

當(dāng)員工在工作中遇到問題時，他們會傾向于向他們的老板尋求幫助，以解決問題。這就產(chǎn)生了兩個問題。正式渠道的能力是有限的。同時，下屬可能不太愿意向老板報告問題。通用汽車 (General Motors) 鼓勵其員工創(chuàng)建共性社交網(wǎng)。這些員工群體有著某些共同點，例如都是亞裔美國人或工作父母。

價值觀。

他們應(yīng)該表明，該公司的目的不僅僅是獲得利潤，他們必須找出問題之所在。例如，泰諾 (Tylenol) 在80年代初面臨著一場危機，這是因為芝加哥有人篡改泰諾藥片成份，導(dǎo)致六人因此死亡。可以確定的是強生公司對此沒有任何法律責(zé)任——他們才是受害者。但是他們考慮到了客戶和消費者利益。因此，強生將泰諾撤出美國市場，盡管他們非常確定篡改成份事件只發(fā)生在一個藥房。他們花費了幾個月的時間去研制了一種防止不正當(dāng)操作的瓶蓋，他們在泰諾下架和瓶蓋設(shè)計期間花費了一億美元。競爭者通過取得所有泰諾業(yè)務(wù)而受益。但強生只想表明他們對待他們價值觀的態(tài)度是認真的。這與當(dāng)今制藥企業(yè)如何處理危機形成了對比。在默克 (Merck)處理有關(guān) Vioxx 的問題時，他們是聘請律師來幫助他們打官司的，而不是仔細研究這個問題是如何出現(xiàn)的。

愿景。

它能起到調(diào)動情緒的作用。從長遠考慮，你就會知道我們今天需要做些什么來實現(xiàn)這一愿景。當(dāng)我們希望做一些幾乎不可能做到的事情時，我們的情緒就會變得很高漲。回想一下，約翰-肯尼迪 (JFK) 曾說過人類將能夠登上月球。那是一個偉大的構(gòu)想，因為它能激發(fā)熱情。當(dāng)我們想做一些了不起的事情時，我們的情緒也會被調(diào)動起來。星星之火，可以燎原。

為何這常常不被考慮到？

大多數(shù)管理人員都不太愿意去調(diào)動別人的情緒。但我們又必須在工作中創(chuàng)造一種歸屬感，因為我們大多數(shù)人工作的時間跟在家里待的時間差不多。我希望工作的氣氛能像家里的一樣。

親和力

慣例

不間斷溝通

在逆境中培養(yǎng)情感紐帶

主動支持網(wǎng)絡(luò)

愿景

價值觀

排他性

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轉(zhuǎn)載于:https://www.cnblogs.com/bluespot/archive/2008/03/05/1092509.html

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的激励员工的首席执行官以及他们的秘诀的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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