背景

工程師主要面對的是技術(shù)挑戰(zhàn)，更關(guān)注技術(shù)層面的目標(biāo)。研發(fā)團(tuán)隊的管理者則會把實現(xiàn)項目成果和業(yè)務(wù)需求作為核心目標(biāo)。實際項目中，研發(fā)團(tuán)隊所需資源（比如物理機(jī)器、內(nèi)存、硬盤、網(wǎng)絡(luò)帶寬等）的成本，很容易被忽略，或者在很晚才考慮。

在一般情況下，如果要滿足更多的技術(shù)指標(biāo)如并發(fā)量和復(fù)雜度等，或者滿足峰值業(yè)務(wù)的壓力，最直接有效的方法就是投入更多的資源。然而，從全局來看，如果資源成本缺乏優(yōu)化，最終會出現(xiàn)如下圖所示的“邊際效用遞減”現(xiàn)象——技術(shù)能力的提升和資源的增幅并不匹配，甚至資源的膨脹速度會超過技術(shù)能力的提升，從而使技術(shù)項目本身的ROI大打折扣。

從筆者十余年的工作經(jīng)驗來看，資源成本優(yōu)化宜早不宜遲。很多管理者在業(yè)務(wù)發(fā)展的較前期階段，可能并沒有意識到資源成本膨脹所帶來的壓力。等到業(yè)務(wù)到了一定規(guī)模，拿到機(jī)器賬單的時候，驚呼“機(jī)器怎么這么費錢”，再想立即降低成本，可能已經(jīng)錯過了最佳時機(jī)，因為技術(shù)本身是一個相對長期的改造過程。

所以，正在閱讀此文的讀者，假如你已經(jīng)感覺到了成本膨脹的壓力，或者正在做成本控制相關(guān)的工作，恭喜，這是幸福的煩惱，貴公司的業(yè)務(wù)體量應(yīng)該已經(jīng)達(dá)到一定規(guī)模，同時也說明你的管理意識可能已經(jīng)超前于業(yè)務(wù)發(fā)展了（握手）。

本文我們將分享美團(tuán)到餐研發(fā)團(tuán)隊的資源成本優(yōu)化實踐。

實踐

像美團(tuán)這種體量的公司，資源的提供方包括多個團(tuán)隊，除了到店餐飲研發(fā)團(tuán)隊自用的資源外，還有多個兄弟團(tuán)隊也提供了資源支持或者聯(lián)合共建，比如SRE、大數(shù)據(jù)團(tuán)隊、風(fēng)控團(tuán)隊、廣告團(tuán)隊等等。在每個月拿到成本賬單之后，我們都需要抽絲剝繭，對每一項進(jìn)行拆解，才能制定對應(yīng)的解決策略，具體流程如下圖所示。

1. 確定方法論

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。在做一件事之前，要充分評估整個工作完整生命周期的要素，并進(jìn)行整體工作框架的設(shè)計，一個科學(xué)的方法論是十分有必要的。成本優(yōu)化遵循的是一個行業(yè)內(nèi)成熟的P（Plan）D（Do）C（Check）A（Act）方法論，在每個階段都又有對應(yīng)的二次迭代和微循環(huán)。具體方法論如下：

• 在Plan或Standard階段要做的事：建立意識->確定目標(biāo)->分析現(xiàn)狀->確定評價指標(biāo)。
• 在Do執(zhí)行階段要做的事：分解原子項目->確定方案->落實到人->優(yōu)化原子指標(biāo)。
• 在Check檢查階段要做的事：規(guī)定動作檢查->行動結(jié)果評估->系統(tǒng)問題定位->修正標(biāo)準(zhǔn)動作。
• 在Act優(yōu)化處理階段要做的事：定期復(fù)盤->形成報告->迭代認(rèn)知->升級方法論->下階段目標(biāo)。

2. 計劃規(guī)劃階段（Plan&Standard）

在這個階段的核心目標(biāo)是：用2-3個指標(biāo)來衡量自己的工作。很多工作之所以最后失敗，很多時候是相關(guān)人員根本沒有辦法用具體可衡量的指標(biāo)來衡量自己的工作，這樣對于工作結(jié)果，只能有一個“定性”的認(rèn)識（比如很好，很不錯，不好，較差），而無法做到“定量”。

對于研發(fā)人員來講，不能定量的結(jié)果是不夠科學(xué)的，具體如何確定指標(biāo)，或者確定哪些指標(biāo)作為工作目標(biāo)，其實也是一門學(xué)問（有機(jī)會另外發(fā)文章討論）。這個階段的幾個建議步驟為：

• 建立意識。這個是團(tuán)隊Leader的首要責(zé)任，要讓團(tuán)隊成員明白自己在資源上花了多少錢，成本控制是不是一件真正有意義和價值的事，要做到大家認(rèn)知一致。雖然見到過一些團(tuán)隊在提倡成本控制，但是落實到具體行動時，卻流于形式或者無從下手，最后只能停留在口頭上，并沒有產(chǎn)生實際的效果。
• 確定目標(biāo)。這個過程相對宏觀，也可以認(rèn)為是“定性”的階段。在這個階段要明確的就是，在成本控制這件事上，后續(xù)動作要解決的問題是什么？比如有些團(tuán)隊是總體成本偏高，但有些團(tuán)隊總成本并不高，而是應(yīng)該增加成本，有些團(tuán)隊是非核心服務(wù)消耗的成本偏高，這些目標(biāo)都需要經(jīng)過團(tuán)隊成員討論后得到一致的結(jié)果。在后續(xù)階段的迭代中，也可以進(jìn)行不斷地修正。就像“客戶永遠(yuǎn)不知道自己的需求”一樣，很多人是不清楚自己的目標(biāo)的，可以使用SMART原則來明確目標(biāo)。
• 分析現(xiàn)狀。對成本這件事，羅列相關(guān)的數(shù)據(jù)，盡可能多地幫助自己做判斷。自己團(tuán)隊在成本優(yōu)化這件事上，處在哪一個階段，哪些工作有可能被進(jìn)一步優(yōu)化，在此階段要明確出來。
• 確定評價指標(biāo)。對于不同的專業(yè)序列，甚至對于同一專業(yè)序列的不同人員，大家對于成本的評價指標(biāo)都不一樣。這個階段要做到最終的收斂，把團(tuán)隊未來成本優(yōu)化的結(jié)果，用明確的數(shù)據(jù)表示出來。具體在到餐研發(fā)團(tuán)隊，我們確認(rèn)了2個優(yōu)化的核心指標(biāo)：總成本、總訂單成本。后續(xù)大家所有努力的目標(biāo)，如果跟這兩個指標(biāo)沒有關(guān)系或者弱相關(guān)，都可以忽略。

本階段最大的經(jīng)驗是“知易行難”，雖然拍腦袋想出來一兩個方向和目標(biāo)很容易，但是最后用數(shù)據(jù)論證現(xiàn)狀時，如何判斷自己這個指標(biāo)是“優(yōu)秀”、“良好”還是“不及格”？對標(biāo)的團(tuán)隊是誰？為什么對標(biāo)的對象是TA？都是需要從人員規(guī)模、業(yè)務(wù)階段、業(yè)務(wù)量、行業(yè)特點等方面考慮仔細(xì)，也需要想清楚，其工作量甚至不比實際干活階段小。

3. 執(zhí)行階段（Do）

3.1 建立思考流程

在執(zhí)行階段的流程是：分解原子項目->確定方案->落實到人->優(yōu)化原子指標(biāo)。在這里包括兩個核心要素：1）把核心指標(biāo)相關(guān)的工作向下一層分解；2）在下一層，找到具體的人來執(zhí)行，這個人要具備將自己負(fù)責(zé)的指標(biāo)繼續(xù)分解到更細(xì)的能力，類似于我們說的樹狀結(jié)構(gòu)。這樣層層地分解下去，每一層的葉子節(jié)點都可以找到對應(yīng)的負(fù)責(zé)人。這種“總分”結(jié)構(gòu)，在一本經(jīng)典教程《金字塔原理》中也有詳細(xì)的闡述。

• 分解原子項目。在本階段要建立一個完全細(xì)化的分級結(jié)構(gòu)，用金字塔原理中的”MECE不重不漏”原則，將工作內(nèi)容分解到最細(xì)的可控粒度。至于按哪個維度進(jìn)行拆分，不同的團(tuán)隊或者業(yè)務(wù)可能會有不同的原則，比如有些團(tuán)隊直接按子團(tuán)隊進(jìn)行拆分，有些團(tuán)隊按業(yè)務(wù)進(jìn)行拆分，有些團(tuán)隊按流程進(jìn)行拆分。從較多團(tuán)隊通用的角度，成本控制這件事，可以簡單的將指標(biāo)分解到二級指標(biāo)，包括“自身使用的成本”和“被分?jǐn)偟某杀尽薄Ｆ渲?#xff0c;“自身使用的成本”是指，為了滿足自己業(yè)務(wù)的需要，由本技術(shù)團(tuán)隊申請或者使用資源產(chǎn)生的成本；“被分?jǐn)偟某杀尽笔侵?#xff0c;由于根據(jù)某種計算邏輯，間接使用了其他團(tuán)隊的資源，為其他技術(shù)團(tuán)隊承擔(dān)一部分成本費用，比如常見的資源包括公司其他團(tuán)隊開發(fā)的廣告、投放、風(fēng)控、安全等系統(tǒng)。如果可以分拆到具體的系統(tǒng)，則每個系統(tǒng)又可以繼續(xù)向下拆分到更細(xì)粒度的構(gòu)成項目，每個節(jié)點都是一個小的“總分”結(jié)構(gòu)，按這個邏輯繼續(xù)向下分解，可以分為“可落地的最細(xì)粒度的成本”和“可落地的最細(xì)粒度的分?jǐn)偝杀尽薄?/li>

再根據(jù)開篇描述的方法，確定每個原子的評價指標(biāo)，無法量化的項目都是“耍流氓”。這樣就形成了一個更完整的金字塔結(jié)構(gòu)，如下圖所示：

• 確定方案。根據(jù)上面的金字塔結(jié)構(gòu)，每個原子指標(biāo)，都需要專業(yè)的同學(xué)來評價分析，確定如何進(jìn)行優(yōu)化。比如，系統(tǒng)主機(jī)的成本，主要集中在虛擬機(jī)+存儲這樣的資源上，衡量的指標(biāo)可以確定為“資源利用率”和“單訂單成本”，為了解決“資源利用率”這個原子指標(biāo)，就需要考慮目前的空閑機(jī)器是否可以下線，在線的服務(wù)是否可以優(yōu)化或者合并；為了解決“單訂單成本”這個指標(biāo)，可以考慮分析下系統(tǒng)架構(gòu)，跟核心流程處理有關(guān)的服務(wù)是否可以更加高效或者抽象出來成為服務(wù)中臺，這樣就可以釋放一些”煙囪式”的建設(shè)資源，使得核心處理能力更加集中、高效。類似這樣將所有的解決方案整合起來，就形成了最后的解決方案。

• 落實到人。有了方案之后，一定要確定唯一的Owner（主R），根據(jù)經(jīng)驗，主R只有一個會比較好，否則會造成“責(zé)”、“權(quán)”、“利”分割不清。在這個過程中，也是培養(yǎng)團(tuán)隊技術(shù)能力和架構(gòu)能力的好機(jī)會。

• 優(yōu)化指標(biāo)。不同的方案，實施的周期和代價不同，各個主R深入到不同專業(yè)后，會對目前的資源指標(biāo)有分析和反饋，有可能理論上所有的指標(biāo)都需要優(yōu)化，也有可能一些指標(biāo)已經(jīng)很好了，這時候要甄別出來哪些資源指標(biāo)的實施“杠桿率”比較高，建議應(yīng)用80/20原則進(jìn)行分析，即某些指標(biāo)投入20%的資源和精力可以解決最后80%的核心問題，保證投入適合的工作量帶來較高的產(chǎn)出。對于沒有解決方案的資源或者實施難度過大的資源，建議果斷放棄或者擱置。

3.2 實踐分析框架

在具體實踐中，我們可以把以上的過程，再次用一個金字塔結(jié)構(gòu)來表述，如下圖所示：

建立了以上的結(jié)構(gòu)，就可以根據(jù)各個專業(yè)的不同，對各自的指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化了，如果最細(xì)一級的指標(biāo)被成功優(yōu)化之后，最上層的指標(biāo)一定會有下降。因為上述指標(biāo)都有其各自深層次的業(yè)務(wù)、技術(shù)，甚至是財務(wù)上的邏輯，故在此把一些需要關(guān)注的概念再贅述一下.

很多公司每個技術(shù)團(tuán)隊的機(jī)器成本，在財務(wù)上叫做“網(wǎng)站運維成本”（網(wǎng)站？聽起來還像PC時代的概念對不對），從頂層可以分為兩類構(gòu)成因素，就是“自己產(chǎn)生的成本”（自己用的）和“被分?jǐn)偟某杀尽?#xff08;別人替你用的）兩大類。跟自己有關(guān)的繼續(xù)向下鉆取，可以分為交易相關(guān)的資源成本（跟業(yè)務(wù)流程相關(guān)的）以及跟分析有關(guān)的大數(shù)據(jù)成本（分析、算法、決策相關(guān)）。

3.2.1 業(yè)務(wù)主機(jī)成本

大部分業(yè)務(wù)系統(tǒng)的團(tuán)隊，使用的資源成本都包含在這個部分，比如商戶研發(fā)團(tuán)隊、訂單系統(tǒng)研發(fā)團(tuán)隊、前端研發(fā)團(tuán)隊、供應(yīng)鏈研發(fā)團(tuán)隊、營銷系統(tǒng)研發(fā)團(tuán)隊、CRM研發(fā)團(tuán)隊等。這些資源典型的物理載體就是物理機(jī)、虛擬機(jī)、容器資源以及對應(yīng)的機(jī)器連接的存儲（DB、緩存、K-V數(shù)據(jù)庫等）資源，還會包含由于交換、存儲以上資源之間的數(shù)據(jù)產(chǎn)生的帶寬、云資源、CDN等。

這部分資源，我們從控制成本的角度，最淺的層次，建議關(guān)注服務(wù)組（OWT）所消耗主機(jī)的資源利用率，如果資源利用率較低的主機(jī)數(shù)量較多，建議及時下線。同時，從技術(shù)方案本身來說，任何一個服務(wù)承載的業(yè)務(wù)能力和消耗資源之間，會有相對的一個“比例”或者權(quán)重。某些高利用率的服務(wù)從架構(gòu)上是否可以重構(gòu)、解耦或者改造，也非常有利于節(jié)省資源。這塊內(nèi)容到餐技術(shù)部在過去一年的工作中，對于核心、非核心的服務(wù)都進(jìn)行了梳理，對于其中可以優(yōu)化的服務(wù)也進(jìn)行了部分重構(gòu)。相比年初，很好的降低了資源的成本，業(yè)務(wù)主機(jī)成本的兩個主要指標(biāo)的變化情況如下（備注，后續(xù)由于新增其他業(yè)務(wù)導(dǎo)致成本略有上升）：

3.2.2 大數(shù)據(jù)成本

數(shù)據(jù)行業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用目前已經(jīng)較為成熟，行業(yè)主流的數(shù)據(jù)處理架構(gòu)都是Yarn 2.0或者類似框架，核心的資源消耗主要基于Container（Vcore+Mem）的計算資源+基于HDFS的存儲資源消耗這兩部分：

第一部分，是存儲資源的消耗，行業(yè)通用的模型是基于物理HDFS或自研的類似存儲引擎，這部分主要是指離線ETL用來按分區(qū)（一般是按時間戳）進(jìn)行存儲的資源，由于數(shù)據(jù)倉庫的核心理念之一是保存“所有”的數(shù)據(jù)，并在此基礎(chǔ)上按照維度建模理論對數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)匯總、加和。但是，由于對于模型建設(shè)本身的理解深度不同，故在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)之上的數(shù)據(jù)冗余，在很多數(shù)據(jù)研發(fā)人員看來是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?#xff0c;進(jìn)而導(dǎo)致存儲資源的快速膨脹，這是每個數(shù)據(jù)團(tuán)隊在管理過程中面臨的難題。

在此，到餐研發(fā)團(tuán)隊主要采取了兩種手段：

對于數(shù)據(jù)模型的熱度進(jìn)行了分級，把數(shù)據(jù)分為冷、溫、熱數(shù)據(jù)，對于需要保留的數(shù)據(jù)才保存在生產(chǎn)環(huán)境的HDD、SSD中，對于不重要的冷數(shù)據(jù)，通過異構(gòu)的方式存入其他介質(zhì)中。

對于數(shù)據(jù)模型本身，需要重新思考數(shù)據(jù)的價值和存儲，在數(shù)據(jù)的中間層（匯聚層），對數(shù)據(jù)模型進(jìn)行重構(gòu)，這也是很多數(shù)據(jù)團(tuán)隊忽略的基本功部分。

到餐數(shù)據(jù)團(tuán)隊對于數(shù)據(jù)倉庫進(jìn)行了二次迭代，每次都基于新的業(yè)務(wù)模式，重新構(gòu)建中間層以及之上的集市、寬表層，有效節(jié)省了空間。還有一種技術(shù)手段是壓縮，比如流量的數(shù)據(jù)往往是存儲大戶，但是流量數(shù)據(jù)相對的格式比較固定，所以很多流量數(shù)據(jù)可以進(jìn)行壓縮或者改變其存儲格式（如map型），根據(jù)實測可以節(jié)省20%以上的流量數(shù)據(jù)空間。

另外需要補(bǔ)充的，還有一部分OLAP存儲資源，也會消耗大量資源，比如Kylin、Elasticsearch、Druid、MySQL等，這些數(shù)據(jù)庫主要用來將基于HDFS上的文件，同步到前端可以直接訪問的介質(zhì)上，供系統(tǒng)訪問。這部分資源有些也是基于HDFS的（如Kylin、HBase），有些需要單獨的存儲介質(zhì)，也需要關(guān)注其膨脹速度以及存儲周期。

第二部分，是計算資源的消耗，主要滿足基于復(fù)雜規(guī)則的分析或者機(jī)器學(xué)習(xí)算法中的計算，也就是實時ETL計算和離線ETL計算的場景（代表性的引擎如Storm、Flink的計算還有MapReduce的計算）。這部分計算消耗的資源類似于業(yè)務(wù)系統(tǒng)，可以參照業(yè)務(wù)系統(tǒng)的“資源利用率”確定幾個指標(biāo)，進(jìn)行機(jī)器優(yōu)化或者算法邏輯優(yōu)化。

3.2.3 分?jǐn)偝杀?#xff08;一）風(fēng)控及反爬

在某些公司里，某個技術(shù)團(tuán)隊開發(fā)的內(nèi)容，有可能為了服務(wù)其他團(tuán)隊業(yè)務(wù)，比如前文中提到的風(fēng)控、反爬、廣告等，會為各種業(yè)務(wù)提供基礎(chǔ)的技術(shù)能力。這時候就涉及到一個重要的概念“分?jǐn)偂薄７謹(jǐn)傆袃煞N規(guī)則，一種是按“實際用量進(jìn)行”，另外一種是按照“使用比例”進(jìn)行，這兩種模式之上，可能還有混合計費模式，即“按照實際發(fā)生的比例進(jìn)行整體費用的分?jǐn)偂?#xff0c;做成本控制時，就要清楚地知道這部分成本是按哪種邏輯來進(jìn)行計算的。

在風(fēng)控及反爬的實踐中，美團(tuán)的風(fēng)控及反爬按照整體風(fēng)控技術(shù)團(tuán)隊的總體成本，按比例分?jǐn)偨o業(yè)務(wù)團(tuán)隊。所以作為業(yè)務(wù)團(tuán)隊，如果試圖降低這部分成本，也要關(guān)注兩個組成項：一是自己使用的風(fēng)控及反爬的原子業(yè)務(wù)數(shù)量的絕對值，對每天風(fēng)控及反爬的總體請求次數(shù)是否合理需要進(jìn)行判斷，以保證自己的業(yè)務(wù)請求量不增加；二是自己業(yè)務(wù)使用的比例。需要跟相關(guān)技術(shù)團(tuán)隊一起進(jìn)行分析，以防止某些場景下，自身業(yè)務(wù)使用的絕對值下降了，但是因為其他業(yè)務(wù)絕對值下降的更快，導(dǎo)致自己比例反而上升，進(jìn)而導(dǎo)致成本上升。

3.2.4 分?jǐn)偝杀?#xff08;二）安全數(shù)倉成本

為了保證各個業(yè)務(wù)團(tuán)隊之間的離線數(shù)據(jù)交換，美團(tuán)集團(tuán)層面建設(shè)了安全數(shù)據(jù)倉庫，用來滿足跨團(tuán)隊之間的數(shù)據(jù)交換。這部分的費用也按照實際發(fā)生的資源占比進(jìn)行統(tǒng)計，所以同理，為了降低成本，需要關(guān)注兩個組成項目：一是自己使用的數(shù)量，從架構(gòu)設(shè)計上能否將相關(guān)數(shù)據(jù)模型的效率提升、降低空間是關(guān)鍵因素；二是自己的使用資源在整體資源的占比，這時候也需要跟相關(guān)團(tuán)隊一起努力降低總成本。很多公司的技術(shù)團(tuán)隊，也有類似的數(shù)據(jù)共享倉庫或者共建倉庫的概念。

3.2.5 分?jǐn)偝杀?#xff08;三）廣告成本

很多互聯(lián)網(wǎng)公司都有做廣告業(yè)務(wù)的技術(shù)團(tuán)隊，廣告的形式主要有按點擊收費CPC，按時長收費CPT等等，這部分分?jǐn)偟倪壿嬐鲜鰞烧?#xff0c;也是按最終的總費用中的占比進(jìn)行分?jǐn)偂５沁@塊有一個需要關(guān)注的點是，由于廣告的業(yè)務(wù)邏輯并不在到餐自己的業(yè)務(wù)方，也就是說歸到餐研發(fā)團(tuán)隊可以控制的部分較小，故在這個過程中需要建立有效的評價體系，來衡量廣告分?jǐn)偟馁M用，在此采用的指標(biāo)是“千次曝光成本”和“千元廣告收入成本”，這里僅供大家參考。

3.2.6 其他成本

除了以上梳理的項目之外，每月還會有一些新增的成本項目加入進(jìn)來，團(tuán)隊要保持足夠的關(guān)注。在實踐中會發(fā)現(xiàn)某項成本在個別月份突然升高，這時候就要找到是新增加了項目，還是某個指標(biāo)在業(yè)務(wù)或者算法上有所調(diào)整。

4. 檢查（Check）

在這個階段，建議關(guān)注以下結(jié)果：

• 規(guī)定動作檢查。規(guī)定的方案是否執(zhí)行？相關(guān)的同學(xué)是否按照規(guī)定的動作進(jìn)行了相對應(yīng)的行動？這個階段只關(guān)注過程不關(guān)注結(jié)果，而且更多的是關(guān)注執(zhí)行人、配合方、時間點，用項目管理的思路來運營。
• 結(jié)果評估。之前梳理出來的指標(biāo)是否得到了優(yōu)化？這個過程是在驗證結(jié)果，各項指標(biāo)中得到優(yōu)化和未優(yōu)化的都要整理出詳細(xì)的List，有些指標(biāo)如“資源利用率”是立即可以查看結(jié)果的，有些結(jié)果是需要周期性的時間才能獲得。在這個基礎(chǔ)上可以繼續(xù)深入反向思考，按“指標(biāo)定義是否有問題->方案制定是否有問題->執(zhí)行人是否有問題->配合方是否有問題”這個流程來進(jìn)行評估。
• 系統(tǒng)問題定位。在這個過程中，可以做到小范圍閉環(huán)，建議針對某個指標(biāo)的優(yōu)化方案可以設(shè)計多套，方案A不行馬上迭代成方案B，快速試錯，找到合理的方案。
• 修正標(biāo)準(zhǔn)動作。在執(zhí)行的過程中，很多方案和動作，都是在一線現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)和修正的，不需要等待大規(guī)模復(fù)盤的時候再提出問題和總結(jié)，主R要具備這樣的意識，在執(zhí)行過程中多說多問，找到關(guān)鍵要素，相信每個同學(xué)都有過這樣的經(jīng)歷。經(jīng)歷過某個完整項目生命周期的同學(xué)，往往也是團(tuán)隊內(nèi)成長最快的骨干。

在到餐研發(fā)團(tuán)隊的實踐中，業(yè)務(wù)系統(tǒng)的指標(biāo)定義上也有類似的經(jīng)驗可以分享。開始進(jìn)行優(yōu)化工作的時候，定義了非常多的的項目和指標(biāo)，比如業(yè)務(wù)主機(jī)分為云存儲、帶寬、CDN、Tair、Redis等等，關(guān)注到每一項對于RD投入的時間和精力都是巨大的損耗，后來經(jīng)過反復(fù)跟相關(guān)兄弟團(tuán)隊確認(rèn)，向上抽象了一層“服務(wù)組的資源利用率”，這時候就不需要關(guān)注太多細(xì)碎的項目，而只關(guān)注與這些服務(wù)有關(guān)機(jī)器的使用情況，因為機(jī)器會自然的消耗CPU、內(nèi)存、帶寬、CDN等，這樣可以有效節(jié)省運營的時間成本，把精力集中在優(yōu)化機(jī)器和優(yōu)化服務(wù)架構(gòu)設(shè)計層面。

5. 復(fù)盤總結(jié)，繼續(xù)迭代(Act)

• 定期復(fù)盤。復(fù)盤是一個非常重要的能力，個人以為，復(fù)盤總結(jié)的能力在某種程度上也代表了自己的“抽象能力+思考能力+管理能力”，關(guān)于復(fù)盤的方法論書籍很多，這里不再進(jìn)行贅述。在這個階段，個人建議關(guān)注的點在于兩個“知道”：“知道自己不知道”，通過復(fù)盤掌握了成本優(yōu)化的方法、框架、方案、團(tuán)隊素質(zhì)、結(jié)果；“不知道自己原來知道”，通過一些結(jié)果，知道了自己原來一直是在正確的道路上還是在錯誤的道路上前進(jìn)，把帶有“運氣”成分的成功，升華成為一種未來的“習(xí)慣性成功”。
• 形成報告。讓第一次看到這個報告的人，也能通過1-2次實踐，學(xué)會成本優(yōu)化這件事。
• 迭代認(rèn)知。將之前的過程開始深化和迭代，也是再次進(jìn)行PDCA的過程，反復(fù)打磨自己的抽象能力、思考能力、管理能力，使自己工作深度、廣度的ROI繼續(xù)提升。在迭代過程中，總會有一些驚喜和收獲。從個人來說，原來以為成本項目僅僅是個管理項目，在不斷通過技術(shù)手段取得成本優(yōu)化的過程中，收獲了對架構(gòu)、技術(shù)的理解，并且很多時候需要用創(chuàng)新的手段來解決前人未曾突破的問題，另外還收獲了7項跟架構(gòu)升級、數(shù)據(jù)壓縮、技術(shù)處理有關(guān)技術(shù)專利，也是技術(shù)能力提升的一個佐證。

總結(jié)

成本優(yōu)化這件事，有可能被階段性忽略，但是重要性一直存在。到餐研發(fā)團(tuán)隊通過將近一年時間的運營，幫助公司節(jié)省了幾千萬的成本。這個過程有時候枯燥，有時候讓人興奮，有時候又讓人懊惱和沮喪，某些時候其實是在拷問自己一個問題：“保證業(yè)務(wù)不停的前提下，敢砍掉多余的機(jī)器嗎？”在管理越來越精細(xì)化的今天，相信更多的有識之士也有一些需求或者進(jìn)行了一些實踐。期待跟行業(yè)同儕一起，在保證技術(shù)能力和滿足業(yè)務(wù)的前提下，更加合理使用資源，節(jié)約公司成本，不斷提升研發(fā)團(tuán)隊的效率，希望本文能給大家?guī)硪恍﹩l(fā)。

作者簡介

• 劉強(qiáng)，美團(tuán)到店餐飲研發(fā)中心數(shù)據(jù)方向負(fù)責(zé)人，美團(tuán)數(shù)據(jù)技術(shù)通道委員，2017年入職美團(tuán)點評，就職于到店餐飲研發(fā)中心，負(fù)責(zé)到餐數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)產(chǎn)品、數(shù)據(jù)系統(tǒng)的研發(fā)工作。之前曾任多家公司的數(shù)據(jù)方向負(fù)責(zé)人。
• 建鐘、小英、楊軒、云杰、方旭、鵬文，均為美團(tuán)到餐研發(fā)團(tuán)隊工程師，對本文均有貢獻(xiàn)。

特別感謝

在本文及成本優(yōu)化過程中，得到了美團(tuán)技術(shù)團(tuán)隊李偉、任登君、李聞、謝語宸、洪丹、左普存、郭樹熠、刁士涵等人的支持和幫助，在此表示感謝！

創(chuàng)作挑戰(zhàn)賽新人創(chuàng)作獎勵來咯，堅持創(chuàng)作打卡瓜分現(xiàn)金大獎

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的研发团队资源成本优化实践的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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