團隊缺乏的不只是管理。做管理起碼要能承擔責任，這是最基本的素質。誰都害怕承擔責任，我也是！我能否習慣敢于承擔責任呢？能否習慣敢于承諾呢？承諾后我估計還有可能完成，不承諾，基本上沒有完成的可能性。同樣的道理，你的項目經理職位又沒有讓給別人做，你拿的經理級工資又沒有分給別人，那項目失敗了，你為什么要把責任推到別人頭上呢？三人團隊中的那個領導，不是要程咬金一樣的牛人，而是要李離一樣的死士。項目完成不了，切腦袋的事倒不必做，遞交辭呈的那點勇氣總是要有的。從管理的角度看，項目失敗與否與項目經理的經驗直接相關。項目的成功是由兩個方面來評估的：項目完成質量；項目完成時間。皮之不存，毛將焉附。沒有確定的組織機構，又如何能指望做出來的管理制度“合用”呢？在更加普遍的情況中，動搖了制度的人往往不是犯錯的員工，而是管理者自己。如果在制度面前，既做得到“人性化”，又做得到“公平性”，那么當管理者的便可以多做幾次黑臉的包龍圖，而脖子上的腦袋便可以比李離頂得長久一些。現在，有了會“比較快速地”編程的愚公，而且有了公司，我們完成了組織機構建設，我們還找到一名（或好多名）項目經理，他們一不怕死，二不怕苦，更為可喜的是我們還有了開發部：對內，我們訂了一套規章制度；對外，我們還拿到了單子。“那我們就開始開發吧”。如果非要精簡到兩個角色的團隊模式，那么在這種情況下，通常是開發經理兼任項目經理。因此這位開發經理一定要能清楚地區分這種雙重角色的身份：在任何時候，明確自己是在進行“團隊內協作”，還是“團隊管理（和組織）”，還是在與“團隊外交流”。更好的選擇是明確分工，而不是彈性分工。你應該明白，重要角色的更替通常極具風險的，如果所有人都在思考“什么是增值稅發票”，那么你的組織結構將立刻潰散。因此，明確分工是你的管理職責。做管理不等于做伯樂。

溝通的三層障礙。溝通的第一層障礙，并不在于你要表達的內容，而在于你如何表達。這種情況下，你需要“組織語言、學會說話”。溝通的第二層障礙出現在跟聰明人的討論中，讓人覺得“不知所為”。這種情況下，你應當預設前提，并盡早闡述結論。第三層障礙的主要表現是：不知緩急。解決之道，則是不要把溝通目標設定為“讓對方認同”。應該清楚的是，保障每一次溝通的有效性都是最重要的事。溝通不是打電話或者請客戶吃飯那么簡單的事。你得到的每一次溝通機會，都是向客戶了解更深層次的需求的機會，因此最好在見到客戶之前，你就已經設計了所有的問題和提問方式。使用與不使用UML，其根本的問題在于溝通方式的選擇。只要是行之有效的、能在各個項目角色間通用的，就是好的溝通方式。

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總結

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