??建筑工程一般以項目制的形式運作，如何在這種“一次性”的組織形式下，確保項目符合質(zhì)量、安全、進度等方面的要求，并確保項目的經(jīng)濟效益，對項目人員實施恰當(dāng)?shù)捻椖考钍顷P(guān)鍵。

我們認(rèn)為，建筑工程項目的激勵主要包括：基于人員進行計算的模式、基于項目進行計算的模式、直接考核激勵模式、專項獎模式。這幾種項目激勵模式各具特點，當(dāng)前均被建筑工程企業(yè)普遍使用，但是項目周期、項目“肥瘦”差異和項目經(jīng)濟效益指標(biāo)等對其影響各異，對實施項目激勵的企業(yè)的要求也存在不同。

1、基于人員進行計算的模式

基于人員進行計算的模式，通常也稱為人頭費用模式。這種模式下的項目激勵獎金包以人均激勵獎金為基礎(chǔ)，充分考慮項目所需要的人員數(shù)量與項目周期，并將項目難度等因素作為調(diào)節(jié)系數(shù)，體現(xiàn)了對項目的整體工作量和工作難度的關(guān)注，有效考慮了人員對于項目的支撐作用。

項目周期的影響：這種模式下，項目周期的長度是獎金包額度的重要決定因素。項目周期越長，獎金包額度越大。但是對于長周期項目，因為無法充分預(yù)計項目過程中的變化，可能導(dǎo)致激勵水平無法達(dá)到預(yù)期。

項目“肥瘦”差異的影響：建筑工程項目不可避免地存在天然的“肥瘦”差異，但是基于人員進行計算的模式在核算獎金包時比較定量化，其影響因素主要是項目所需人員數(shù)量與項目周期，而并非項目的“肥瘦”，因此相對容易平衡項目之間在這方面的差異。

項目經(jīng)濟效益指標(biāo)的影響：這種模式下，項目經(jīng)濟效益指標(biāo)的完成情況不會直接對獎金包造成影響，適用于項目經(jīng)濟指標(biāo)核算難度較大、無法及時對其進行核算的項目。但是，這可能導(dǎo)致項目人員對項目的目標(biāo)感偏弱，這一點需要在項目管理的其他方面（如項目考核）加以完善。

對企業(yè)的要求：選擇這種激勵模式的企業(yè)，一般需要對項目人員編制、項目周期的預(yù)估具備相當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)基礎(chǔ)，并形成企業(yè)內(nèi)部普遍認(rèn)可的項目人員編制、項目周期核算模型，避免導(dǎo)向“需要的人越多、做得周期越長，項目價值越高”的錯誤理念。此外，對于項目難度等獎金包調(diào)節(jié)系數(shù)，企業(yè)也需要具備統(tǒng)一的、可實施的標(biāo)準(zhǔn)與共識，如：將項目難度細(xì)化為相對可衡量的項目實施技術(shù)難度、對外溝通協(xié)調(diào)難度等。

2、基于項目進行計算的模式

基于項目進行計算的模式，通常需要考慮整個建筑工程項目所能帶來的經(jīng)濟價值（如利潤、合同額/產(chǎn)值、成本節(jié)省額等），并以項目的某一經(jīng)濟效益指標(biāo)為基數(shù)，根據(jù)計提系數(shù)核算激勵獎金包。計提系數(shù)是確定獎金包的關(guān)鍵，既可以根據(jù)項目人員所要達(dá)到的激勵水平進行倒算，也可以根據(jù)既定的計提比例直接確定。

項目周期的影響：這種模式下，項目周期的長度不是影響?yīng)劷鸢~度的主要因素，但是項目周期延長無疑會降低最終的激勵力度。

項目“肥瘦”差異的影響：基于項目進行計算的模式下，項目的“肥瘦”差異表現(xiàn)為實現(xiàn)經(jīng)濟效益目標(biāo)的難易程度不同，并影響?yīng)劷鸢~度。這容易導(dǎo)致項目人員對項目挑肥揀瘦，因此要求企業(yè)形成相對完善的項目人員選擇管理機制。

項目經(jīng)濟效益指標(biāo)的影響：項目經(jīng)濟效益指標(biāo)的完成情況直接影響激勵獎金包的額度，體現(xiàn)了這種模式對項目最終經(jīng)濟價值的關(guān)注。因此，可以使項目人員形成強烈的目標(biāo)感，將項目核心經(jīng)濟效益指標(biāo)的達(dá)成壓力直接傳遞至每一位項目人員，有利于形成健康的市場化價值導(dǎo)向。相應(yīng)的，項目人員也容易找到提升收入的途徑，對更高收入的期待性更強，往往可使項目實現(xiàn)經(jīng)濟效益指標(biāo)的超額完成。

對企業(yè)的要求：這種激勵模式要求企業(yè)具備一套成熟的經(jīng)濟效益指標(biāo)管控與核算機制，既能實現(xiàn)在項目過程中對指標(biāo)的有效管控，避免經(jīng)濟效益指標(biāo)與預(yù)設(shè)目標(biāo)相差較遠(yuǎn)，導(dǎo)致激勵水平無法達(dá)到預(yù)先設(shè)想；又能在項目竣工后及時核算出最終的經(jīng)濟效益指標(biāo)值，確保項目激勵的及時性。

此外，這種模式對項目經(jīng)濟價值的強烈導(dǎo)向，容易使項目人員單純地追求達(dá)成經(jīng)濟效益指標(biāo)，可能導(dǎo)致項目人員忽略了項目的戰(zhàn)略價值（如品牌建設(shè)、人才培養(yǎng)、客戶關(guān)系維護等），并在質(zhì)量、安全等方面埋下隱患，這些都需要在項目管理的其他方面（如項目考核）加以解決。

3、直接考核激勵模式

直接考核激勵模式，通常不會針對每個項目核算項目激勵獎金包，而是根據(jù)項目考核（月度考核、年度考核或節(jié)點考核）情況，直接確定并發(fā)放項目激勵獎金。

項目周期的影響：這種模式適用于周期較短的項目（通常只有半年甚至更短），但是項目周期的長短不會對項目人員的激勵獎金帶來大的影響。

項目“肥瘦”差異與經(jīng)濟效益指標(biāo)的影響：這種模式下的項目激勵獎金與項目考核情況直接相關(guān)，但與項目 “肥瘦”差異的關(guān)系不大。項目經(jīng)濟效益指標(biāo)對激勵獎金的影響則更多地體現(xiàn)在這些指標(biāo)的完成情況對項目考核結(jié)果的影響，從而間接對項目激勵獎金造成影響。

對企業(yè)的要求：由于項目周期短，企業(yè)的首要目標(biāo)在于及時完成項目，因此，為了確保項目在質(zhì)量、安全以及經(jīng)濟效益指標(biāo)等方面滿足要求，要求企業(yè)能夠有針對性地設(shè)計考核指標(biāo)，并在考核中反應(yīng)項目人員差異化的價值創(chuàng)造，最終體現(xiàn)為激勵獎金的不同。

4、專項獎模式

專項獎模式，通常會選取對于項目管理較為重要的多項核心指標(biāo)作為專項獎的獎勵內(nèi)容，并約定每個獎項的激勵額度，對獲獎的項目進行相應(yīng)激勵。專項獎模式強調(diào)對于項目的導(dǎo)向作用，企業(yè)一般會選取質(zhì)量/創(chuàng)優(yōu)、技術(shù)創(chuàng)新、進度/工期、工程款回收效率、客戶滿意度等指標(biāo)作為獎項內(nèi)容。

這種模式下，項目的周期、“肥瘦”差異以及經(jīng)濟效益指標(biāo)不會對激勵獎金造成直接影響。獎項內(nèi)容的設(shè)置體現(xiàn)了企業(yè)對于項目的質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新、進度等方面的關(guān)注，并通過項目激勵的方式將這種理念灌輸給項目人員。

設(shè)定項目專項獎的企業(yè)，需要形成公平公正的專項獎評定機制，使獎項的評定在企業(yè)內(nèi)得到普遍認(rèn)可。

這種模式的問題在于獎項不具備全面覆蓋性，無法確保每個項目都能獲得專項獎，而且獎勵的額度也存在差異。因此，專項獎模式一般需配合前三種激勵模式同時實施，對前三種激勵模式的激勵“盲區(qū)”進行適當(dāng)補充。

以上所述的四種模式是當(dāng)前建筑工程項目普遍使用的激勵模式，企業(yè)需要結(jié)合自身的項目管理基礎(chǔ)、發(fā)展導(dǎo)向等因素，合理選擇適用的、可實施的激勵模式，并根據(jù)企業(yè)實際情況，如：激勵總額控制、歷史激勵水平、內(nèi)部平衡、未來預(yù)期、市場競爭力等，核算確定項目激勵水平。此外，員工進入建筑工程項目后，只是工作價值創(chuàng)造形式發(fā)生變化，而非項目人員本職工作以外承擔(dān)了額外工作，因此，企業(yè)在實施項目激勵時還需避免將項目激勵變成針對項目人員額外增加的獎金。????

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的前端设定项目奖金有多少_【系列二】建筑工程项目激励模式探讨的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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