京東要轉型成為互聯網零售基礎服務商。互聯網B2C零售，阿里淘寶和天貓、京東和1號店，占了中國線上B2C零售的85%份額，大樹底下難以再長出新大樹。

那讓傳統線下的零售怎么上網？或者應該不應該上網？新零售是不是就是線下跑到線上，然后搞成全渠道銷售呢？現在線下零售（商場、超市、門店、便利店）都變成了什么樣？他們應該如何走向未來？這是我思考便利店的初衷。

一、新零售和老零售的本質區別

老零售，講究的是什么？是管道，趕快地把商品從生產廠銷售給最終消費者。管道又粗又短又流速快，這才是重要的。

所以老零售特別講究什么？講究：圈好地段（消費者流量啊）、圈好商品（價格又低質量又好品牌又好，美得你）、圈好店鋪（老板會經營啊）。好像只要全好這些寶貴資源，銷售就蹭蹭的增長了。

后來競爭越來越激烈，就開始講究人效、坪效（商業店鋪租金很貴的）、凈利潤。

但是現在，已經進入了商品淤出的時代了，政府都已經強制搞供給側改革了。滿足消費者日常吃喝用的消費品已經成為最基礎的需求了。

我過去的一位老板曾在美國生活過，他說，人啊，越有錢，買的東西越不是必需品。當時買，就是覺得心情好、好玩、消費的爽。

中國最強勁的消費主力軍：一億中產和最沒有財富緊迫感的90后一代，已經快到了這個地步。

所以，現在的新零售，必須以消費者為中心，而且是以精準的消費者群體為中心。

到底是什么業態不重要，只要是消費者體驗流暢、消費得爽。

所以啊，現在大家看到很多新出來的零售業態，讓很多老零售人看不懂。干嘛搞這么？因為啊，現在的目標、衡量指標，全和過去經典老零售已經完全不一樣了

二、新零售為什么總是從便利店入手

零售有幾個主要業態：商場、超市、門店、便利店。

商場現在被電商擠壓的越來越增多體驗性服務性業態了，如電影、KTV、咖啡、餐飲、游藝廳、藝術培訓班、淘氣堡。

超市現在被電商擠壓的越來越增多不好倉儲物流的品類，如蔬菜、水果、海鮮、活魚、冷凍食品、易碎食品。

門店現在都在搞線上線下全渠道銷售，線上入住各大電商平臺（淘寶天貓、京東、當當、蘇寧國美、聚美、唯品會），而且自己搞微信服務號、微信附近小程序、微店，甚至搞獨立Web網上網店和App。阿里宣揚的新零售：統一線上線下精準營銷、統一供應商采購、統一訂單管理、統一庫存管理、統一倉儲物流、統一移動支付、統一會員體系、統一會員ID和會員畫像、統一會員信用、統一消費信貸和供應鏈信貸。可能阿里的這個全渠道統一零售方案，還挺適合門店的。

便利店，這里最薄弱。為啥？因為這里有中國670萬螞蟻雄兵夫妻老婆煙酒茶店，他們占據了大量的快消品流量，況且還有電商現在也在猛搞快消品。外國常見的便利店業態：餐飲食堂，還被中國的小飯店、街邊攤、外賣給分流了。即使是蔬菜、水果品類，還被中國的集貿市場、早市菜市場、社區門外水果攤給瓜分了。這種復雜商業環境，在日本、歐美都不常見。

但是，便利店是投資最小（相對大商場大超市），開辦最快（不怎么裝修，300-500平米甚至更小就可以擺貨開業）、高頻消費（可以快速探測市場需求和商業模式驗證）、離消費者最近（抓住人）。

就如同日本科學家做研究，總是把高深的技術放到玩具機器人娃娃里（google 人工智能也放到AlphaGo圍棋里），這樣可以快速讓一項技術被掌握資源的老板以及不明覺厲的消費者所關注所接受。

所以，零售創新創業，從便利店切入就最好了。至于以后是擴展到連鎖門店還是超市還是商場，那就是未來根據顧客需求調整唄。反正新零售是以顧客需求為中心的，業態是跨界模糊的。

三、新零售的便利店怎么切入

有兩種模式目前證明是失敗的：

1、和全國連鎖零售百強合作：強強合作、強弱合作都不成功。地位不對等或者大家都強勢都想當Owner，不行。京東曾經搞O2O時這么搞過，失敗了，后來京東的O2O就回歸到了自己的老本行：配送到家。

2、收購670萬夫妻老婆店進行升級改造：不行。這么多螞蟻雄兵，即使是趕豬，幾年也趕不完。而且全是農民孩子炕頭式的思維（和房子拆遷要拆遷款一樣的難），玩不轉。京東目前在搞新通路，也不這么搞。京東曾經搞過農村電商、農村推廣員、農村京東幫，發現搞不動。

現在有兩種模式目前證明可行：

1、類如家模式：在現在的零售便利店旁邊租商鋪開店。很多人覺得這不可思議，人家旁邊有店了你還開，這不是找死么？嘿嘿，這說明這里面有水。單點店，總是干不過有組織的連鎖產業鏈模式。

2、類中商惠民、匯通達模式：不搞連鎖各種統一，而是做總代、傾銷給零售終端網絡。

四、什么人可能會走出新零售的便利店

我個人認可互聯網人+傳統便利店人的組合。

互聯網人最擅長搞長尾碎片市場的整合。便利店人有經典零售的經驗。互聯網人最擅長用自動化工具、互聯網絡、消費者粉絲營銷這些手法，讓零售網絡和消費者全程貫穿、大數據沉淀、數據洞察分析、流程改進優化。這種思維和能力，傳統批發人零售人一般很少具備。

我看好便利蜂，雖然我不知道它未來會做成什么樣，但它的開球開的不錯。互聯網部分的團隊是去哪兒技術團隊、線下地推BD團隊，零售部分的團隊是原7-11北京地區團隊。而且便利蜂的實際控制人也是資本人：駱駝資本 莊辰超。想想很多想搞新零售便利店的創業者，為找錢就頭疼的要死，很多都死在了現金流上。便利蜂沒有這個后顧之憂。

五、新零售的便利店怎么盈利

我也不知道新零售的便利店怎么會創新性盈利。但是我們用經典零售的：選址、選品、定價、采購、促銷、粉絲、庫存周轉、現金流、人效、坪效、毛利這些指標來衡量，發現新零售在這些指標方面肯定是優于經典零售的。

而且新零售用物聯傳感器識別、人工智能人臉識別、人工智能商品識別、室內定位識別，能做到和線上一樣的用戶識別、用戶畫像、用戶購買行為，然后有持續的數據來做持續的改進分析。而傳統的零售收集不到全鏈條線下數據，所以也不知道如何快速的感知與改進。

新零售一定在用戶購買路徑方面非常的短，反正現在的主力消費者是70-90后，他們都是智能手機的熟練者（看看微信掃碼支付微信紅包就知道了），所以我非常肯定，Amazon Go全自動購物過程體驗，會在中國率先實現并普及。中國就是這樣興盛活力。

就如同京東一樣，過去從3C品類擴展到服裝品類，還擴展到彩票、電影票、機票、旅行社等票務業務，又擴展到消費金融、供應鏈金融、風險投資控股。

新零售便利店如何盈利，我們只能隨著落地實現發展，根據客戶需求數據分析驅動來添加吧。

六、新零售便利店要不要像7-11增加食堂和生鮮

中國市場業態復雜。我個人是這么看啊，先把標品的連鎖產業鏈用高技術、互聯網絡IT系統、大數據、現代化管理改造好、優化好，就能產生很大的效能，你看如家、匯通達，都是看似從事的是傳統產業，但就這么一升級，就是一家巨頭公司。

就說便利店，中國最大的便利店連鎖是中國石化易捷，有27000家店。中國民營連鎖便利店，是美宜佳，主要在廣東、湖南一帶發展，有10000多家店。

我們不說5年，更不說10年。我們總是對短期太悲觀，對長期太樂觀。所以我們設定3年來談話。如果在3年內，有人能做到5萬家，那他肯定是黑馬了。由于整合產業鏈優化，所以它給社會帶來的流通效率、成本改善，是非常威力巨大的，這就夠了。別小看這一小步進步，只要規模足夠、消費巨大，對于中國社會這個能量就巨大。就如同我曾經也看不起做軟件賣軟件的SaaS商，不還是做軟件賣軟件么，而且客單價還那么低，還死犟嘴不定制。沒想到人家都唰唰唰融資了，為啥，因為比過去更高效率更低成本更高質量的大規模安裝部署、初始化、即開即用、自動化監控快速查錯快速升級。這就比過去先進了，就前進這一步，在中國的紅利下和規模下，這就夠了。（當然現在你這樣做SaaS就不行了，現在的SaaS進入了行業化，未來才會進入業務+SaaS軟件（軟件不賣只當做自己給客戶更高效率提供業務服務的工具）的3.0階段）。

聽聞便利蜂收購了7-11北京最大的堂食中央工廠呀咪呀咪，看起來是準備做堂食。堂食、生鮮、自有商品，是外國便利店在高租金商鋪下還能保持高毛利的基礎。

但我對搞堂食還是有擔心的，畢竟和快消零售是兩個業態。所以放到5年來看可能是合適的。盒馬鮮生是零售+堂食、永輝超級新物種也是，他們都從電商不擅長的生鮮+堂食切入。

至于對搞生鮮，我更是擔心的。因為中國整個農業產業鏈都薄弱的嚇人。好像聽過一個故事，說日本人到北京邊緣區縣去種植農業，先把土地荒三年，因為中國的土地重金屬污染、化肥農藥太濫，必須把土地、空氣、陽光養好，才能產出合格的農產品。但中國人誰這么干？中國農業現代化薄弱（家庭承包責任制），農業風投少、自有農業資金少，所以人窮志短馬瘦毛長，大家只能趕快每年產出，誰也不會把土地歇三年。所以啊，生鮮，可以看10年。當然，不排除先把好倉儲物流運輸、高客單價的生鮮類產品先做起來。

對于自有商品，我過去本來是沒有信心的，但是看了線上的網易嚴選和線下的名創優品，我反而有信心了。中國的品牌商品，很多成本是被品牌塑造、產品包裝、營銷活動推廣、渠道代理分銷占據了，真正的產品成本其實很低。如果是自有商品，由品牌連鎖便利店背書（一定要先成為品牌店啊，不要一上來就這么搞啊），這些成本就都可以剩下，產品品質高了，價格卻低了，這就合適了。況且中國是個代工廠大國而非品牌大國，所以很多商品并非是品牌，有這個基礎就很好，正好可以做自有品牌。有人說德國零售巨頭ALDI不敢進入中國就是自有商品這里不行，我就舉出名創優品案例。當然很多人也說名創優品是物品不是食品，中國食品安全問題更嚴重。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的我说说便利店的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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