來阿里兩年多了，從 1 個人，到現在帶領 50 多人的團隊，走過了一段艱辛的充滿變化的帶團隊歷程，在這里總結下自己過去兩年帶 15 個人，帶 50 個人的不同管理方法。1個人的時候，啥也別說，什么都是自己干，不管是寫代碼，架構設計，業務溝通，工作協調，都得自己親力親為。

很快， 3 個月后，我招聘到了第一個兵，因此我把代碼工作移交給他，我自己負責架構設計，溝通和協調工作。9 個月后，我已經招聘了 7 個人，有了一支小部隊了，因此我開始真正的研發管理。不久后我的團隊人數增加到 15 人，而且團隊成員橫跨杭州和深圳，異地管理問題就出來了。我的方法是，在深圳需要確立一個 Leader ，這個 Leader 需要經常來杭州和杭州團隊互動，然后他把杭州大本營的一些工作方式，團隊文化帶回給深圳團隊。當然，我們也會不定期在深圳或者杭州開大團隊會議， 15 個同學聚在一起，共創未來。這個階段，由于隊伍還很小，領導風格更加應該是兄弟們跟我上。以下是我在這個階段的一些管理動作：

一、開周會，周會開什么？

1、不要報流水賬，滔滔不絕介紹自己的工作流水，而是要說一些需要大家注意的技術風險，需要大家了解的新技術、項目情況、行業信息，或者需要大家協同的工作。

2、團隊技術分享，大家可以把自己做的工作抽象提煉總結出來，給大家分享技術干貨，獨樂樂，不如眾樂樂。一般 15 分鐘的分享比較合適，不宜過長。細節部分可以通過沉淀 ATA 技術文章分享出來。

3、不定期的批評&自我批評，團隊成員可以互相指出一些工作中的不足，提醒幫助對方改進，通過這個營造開誠布公，透明的團隊氛圍。

二、指導員工工作

由于很多細節工作交給了一線員工，所以管理者可能沒有辦法了解每一個技術細節，因此需要經常和一線員工溝通技術，對他們的工作給予指導，但是這里要強調是指導，而不是命令和安排。現在的腦力勞動，和體力勞動有很大區別，其中員工的主觀能動性非常重要，因此如果員工有很多想法，哪怕有些不是特別被主管看好，我們也要鼓勵他們去按照自己的思路去嘗試，而不是一味的讓員工按照自己的想法來做。當然，主管雖然不直接反對員工的想法，但是可以根據自己的工作經驗告訴員工哪里有風險，避免他們出現重大失誤，影響了項目的進度。

三、協調資源

很多工作是跨團隊的，這個時候主管需要和其他團隊互動，幫助協調工作。另外，員工碰到了資源瓶頸，也需要主管去協調資源。

四、識別項目風險

作為主管，其中一個重要工作就是，隨時 review 項目進度，根據自己更加豐富的工作經驗，未雨綢繆，提前識別項目中的技術風險，并協調研發資源投入項目，及時消除技術風險。

再后來，我的團隊人數快速增加到 50 多個人，這個時候工作地點橫跨杭州、深圳、上海、北京。異地管理挑戰更大了。這個階段的領導風格不僅僅是兄弟們跟我上了，更加需要做好排兵布陣。我做了以下兩件事：

第一件事，跳出原來的工作方式，站在全局角度了解當前部門業務場景、技術棧、工作流程和核心工作內容，盡快熟悉團隊工作情況。

第二件事，了解和熟悉團隊中每個工程師他們的工作能力如何？擅長什么方面？性格特點是什么、主觀能動性如何等等。了解團隊每個人實際也是為未來排兵布陣打下基礎，把合適的人安排在合適的位置，因人成事。一個團隊如果具有很強凝聚力，目標一致、每個人都有較高積極性投入工作，發揮各自優勢和潛力，對工作成果有責任心，有擔當，在這樣的團隊中才會做出出色成績。因此，基于打造團隊凝聚力的考慮，我做了以下的管理動作。

五、成立技術委員會

由于團隊有 50 多人，涉及的技術面越來越多，不同的 Leader 掌握不同的技術領域，互相可能不太熟悉彼此的技術領域，所以我決定成立技術委員會（10人左右），由不同小組的leader參加，可以通過這個會議，互通有無，大家暢所欲言，獻計獻策，群策群力。同時，這個會議還會定期邀請 2 位一線優秀員工旁聽，這即是對他們平時努力工作的肯定，也讓他們體會我們的團隊管理文化。另外，技術委員會委員們會組織大家撰寫 ATA 技術文章，每半年會發布一個團隊的 ATA 文章匯總，然后分享給所有人，打造團隊的技術影響力，同時也提高了每個人的技術分享能力。

六、建立公共知識庫

由于團隊人數太多，通過口口相傳，或者培訓還不足以快速共享知識，因此我們在語雀建立了 AIOT 知識庫，大家把自己的知識沉淀到一個公共平臺，這樣作為管理者也可以隨時了解技術和項目的細節，補足宏觀思考的漏洞，當然也有利于同學們的知識傳承和共享。

七、定期聽取一線聲音

管理者了解團隊成員快速上手方法：一對一溝通。定期聽取一線聲音，可以更加全面的看人、看事。特別是，通過定期訪談，可以更多了解某些同學的優缺點，為將來的排兵布陣做好準備。

在溝通中，可以把團隊中的同學進行四象限分類，后續管理可以做到有的放矢逐個擊破。

比如設定 x 軸為工作中積極性， y 軸為工作中的能力。第一象限積極性高、能力好，這樣的人是團隊中的骨干員工，第二象限是積極性不高，能力還不錯，對管理有的會表現出自持傲才，不友好反應。第三象限是能力不行，積極性也不行。第四象限是積極性高，能力不太好。后續的管理動作需要做的是就是給予第一象限的人更大空間，努力把第二和第四象限的人轉化到第一象限。

八、季度答疑會

有很多工程師，平時忙于寫代碼，也很少有時間思考和學習成長。而作為管理者，在思維模式、思考角度都有更多的先進性。通過每個季度和一線員工展開案例答疑會，可以快速把自己行之有效的方法論、思維模式、思考角度傳承給同學，這樣的有血有肉的案例答疑會，比單純的說教更加有體感和效果。在具體操作上，我會收集大家的問題案例（脫敏），比如一個季度收集 12 個案例（關于工作強度，關于做非重點項目的價值，關于越級匯報，，，），我在會上一一發表我對這些事情的看法，大家通過這樣一個個自己關心的問題，立即能獲得看問題的新角度，同時也能打造透明的團隊文化。

九、年度國情咨文

一線工程師其實也很希望聽到團隊 leader 對技術的未來預判，因此我搞了一個年度的國情咨文會議，各個 leader 各自做一份關于自己技術領域的 Roadmap ，匯總成一份大的團隊 Roadmap ，并讓每個 leader 上臺分享自己的技術觀，和一線同學問答互動，同時一線同學也會給這些 leader 打分，互相促進成長。

十、年度代碼紅草莓爛草莓

由于我們是研發團隊，代碼做的好不好，代碼風格是否統一，直接影響了工作效率。還有文檔做的好不好，也影響了協同效率。因此每年我們都會舉行紅草莓爛草莓大會，大家一起來評選最好代碼貢獻者。當然主管也會分享自己對代碼的看法，傳遞團隊要什么樣的代碼，不要什么樣的代碼。

十一、 LOT 計劃

由于我們是知識密集型團隊，因此打造一個持續學習團隊非常關鍵，LOT（Learning Organization Training）計劃就是這樣的管理動作，包含了LOT-T（技術），LOT-M（管理），LOT-E（英語），LOT-B（業務）四大培訓計劃，一般安排在每周二、四晚上 19：30 ，通過這些培訓，同學們既獲得了成長，也激發了學習愛好。

十二、 OKR 管理

OKR 管理是指 Objectives and Key Results 。探索 KPI+OKR 結合的管理模式， KPI 是大方向， OKR 是過程管理。注重過程管理，每 2 個月，需要給同學們 Review OKR ，及時給同學反饋調整，并通曬結果，讓同學們對自己和他人的成績有預期，在年度 KPI 考核的時候做到心中有數，沒有 Suprising ，也可以宣揚團隊肯定什么，不認可什么。

十三、私董會

其實每個人都有上進之心，但是很多時候，并不知道自己的問題在哪里？如何改進，以及缺乏監督者。私董會就是一個非常好的給同學反饋改進方向的場子。每次可以安排一兩個同學作為案主，然后大家按照私董會的流程給案主定義問題，分析問題，解決問題。通過私董會，同學們都大呼刺激，都希望成為案主，畢竟要找這么多高段位的同學給自己診斷問題，這個機會實在太珍貴了。

十四、關于團建

團隊成員們通過團建熟悉了彼此的背景、經歷、興趣愛好、為人處事的風格。那么，有時候一些小磕小碰，也就能夠互相體諒了。而且平時大家工作都忙，甚至不在一個城市工作，那么，團建就是一個增加彼此認識的好場子。所以團建不要只是吃吃喝喝，更需要拉近同事互相之間的距離，比如把大家聚在一起，做一個分享個人最有感悟的故事的小游戲，通過每個人的發言拉近距離。

后記：很多人從一線工程師提拔為管理者，總是喜歡和一線工程師搶活干，比如不是指導員工解決問題，而是經常自己捋起袖子親自上陣，他的內心戲是這樣的，如果干不好管理，還可以回來做一線工程師。其實很多時候，自己給自己留退路反而做不好工作（管理）。另外，如果你不學著放手，不去學習其他新能力（新技術方向，技術前瞻性，技術廣度），那么你只是把一個會做的工作（技術）做的更好了一丟丟，但是你很快就會成為團隊的天花板，最后，所謂的留后路，其實也是不學習，不成長，懶惰的表現，這是一種固定思維，而不是我們鼓勵的成長思維！有時候“背水一戰”是對管理者的最好的鞭策。

作者信息：崮德， 2005 年畢業于浙江大學，獲得電路與系統碩士學位，后加入華為，從事 2G 和 3G 的基站開發。2006 年加盟上海晨訊科技，負責功能手機、智能手機以及物聯網通信模塊（2G/3G Module），主導設計了 GPS 追蹤器，平板電腦等智能硬件。2012 年創辦上海同時信息科技，專注于藍牙 BLE 智能硬件，主導設計了智能防丟器，智能錢包，智能行李牌等30多個產品，累計提交了 20 多項的物聯網專利，是藍牙 BLE&mesh 方面的資深專家。2017 年加入阿里巴巴人工智能實驗室，負責 AIoT 總體架構設計，是藍牙 mesh 從 0 到 1 落地天貓精靈開放平臺的負責人，沉淀了一套 IoTConnect Kit 賦能產業鏈。

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的资深技术专家崮德在阿里管理研发团队的实践和思考的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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