“道德綁架”是指人們以道德的名義，利用過高的甚至不切實際的標準要求、脅迫或攻擊別人并左右其行為的一種現象。經常體現為：我想占你的便宜，你不給，所以我覺得你的道德有問題。“道德綁架”之所以發生，除去人的精神結構不談，根源就是道德判斷邏輯的混亂。

不同的人對此有不同的觀點。不可否認的是，在很多地方，道德綁架已經成為職場管理的一種手段。管理者用道德綁架的方式批評下屬，可是自己的行為卻是在推脫。作為一名在IT行業從事技術和管理工作多年的老兵，撰寫本文只是針對職場現象，并無攻擊行為。這里有一個案例：

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A員工原先是一個二級部門的負責人，在公司架構調整后，調整到了另一個一級部門做普通員工。但是因為公司管理層的疏忽，A員工原先的部門并未有人頂替其工作，導致A員工要兼顧兩個部門的工作，并且進行了一段時間。因為工作超負荷，其對領導進行了反饋。但是問題還是未解決。有一天公司QQ群里正好有其他同事提到相關的工作，A員工說明不能這么一直長時間兼顧兩個部門。這時其原領導說到：都是為公司做事情，為何計較那么多？

想必也有人經歷過同樣的事情，心里是肯定不好受的。上述案例，如果領導層確實是因為協調不到資源，和員工進行了坦誠的溝通，我相信A員工心理會好受的多。而實際由于領導自身的不作為，不能及時的調配好資源，導致員工無償的為公司做了職責之外的事情，但到了最后，反而成了反面教材，被認為沒有大局觀意識。

在真實的工作中，批判A員工的領導，很計較得失，也喜歡推卸責任，大部分員工心里都非常反感。往往越是自己不愛承擔，愛推卸的人，越是善用道德綁架的方式，偽裝自己，貶低別人。我相信IT行業的人大多能吃苦，很多人遇到這種情況都不是怕累，而是氣的受不了。

道德綁架對于不作為的管理者來說，也會帶來其他的一些“好處”：

1. 管理者可以在其領導面前表現，用批判其他人的方式，顯得自己有全局觀意識。

2. 管理者可以展示出自己的工作能力，因為像上述例子，是一個比較嚴重的問題，但是通過這種方式，A員工自然被打壓下去了。

3. 管理者也可以和其他的管理者拉好關系，員工吃虧了不要緊，但是我們老大之間不能傷了和氣。

道德綁架還在一個常見的地方體現，就是團隊或個人之間的相互扯皮。

當然扯皮也有良性的扯皮，例如問題來了，A團隊認為是A方法解決，B團隊認為是B方法解決。兩個團隊PK方案。這樣的扯皮是對公司發展的一大動力，如果一個團隊只有這樣的扯皮，那一定是越做越好。

道德綁架的方式就是惡性的扯皮了，問題來了，A團隊認為是B團隊的責任，B團隊認為是A團隊的責任。這種情況下往往糾纏不清，這時道德綁架似乎也就成為了一種方式，先抱怨的人會用“全局觀”約束被抱怨的人，領導也會用“大局意識”批評自己不喜歡的一方，而似乎不管問題原因到底在哪里。更有甚者，會編造一些東西歪曲事實，推卸責任。在IT公司，出現這種情況最吃虧的往往就是程序員，因為工作流程上是處于最下游，所以按照“推卸責任”的邏輯，肯定是在最后背鍋。假如有一個公司業務人員對產品邏輯基本不了解，產品人員提出的需求也非常糟糕，但是程序員卻經常被抱怨，被認為是公司發展的阻力，那很可能就是這種情況了。

凡是發展好的公司，基本很少出現或者盛行道德綁架這種現象。道德綁架的情況，受害的終究是整個公司。主要會出現兩種情況：

1. 人才流失。現在的IT行業的技術人才，大多都是有責任心的，可以主動承擔責任。但是當你面對一個不僅不承擔責任，還喜歡推脫的人，就是另一回事了。可以忍受一次，次次忍受，可能都會受不了。所以最終人才可能選擇離開團隊。

2. 人才壓抑。慢慢的，整個團隊都適應了這種氛圍，一些正能量的管理者也開始轉變思路，大家搞好關系，做事情都悠著點，出了問題不管是不是，先把下屬批一頓。老大之間相互搞好關系，保持“同等高度的思想意識”。

有的團隊能發展的壯大，有的團隊一直平平庸庸，甚至在死亡邊緣，這和企業的“潛在文化”有很大的關系。在競爭壓力巨大，技術更行日新月異的時代，如果一個IT公司的管理層對“道德綁架”都非常精通，那么可以說離死不遠了。當我們改變不了環境時，只能獨善其身，認清自己的團隊和自己的目標，選擇適合自己的路。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的远离盛行道德绑架的团队的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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