作者 | 羅鑫 德銳助理咨詢顧問

組織在某一階段的最佳管理實踐將會帶來另一階段的管理危機。

—— 管理學教授Greiner, L.E.

《組織成長中的演變與變革》

組織的設計受商業戰略和運營環境驅動，企業如果不能夠根據組織內外環境以及業務發展戰略及時因需而變，某一階段的組織設計很有可能成為另一階段的組織桎梏。

因此，變革調整應當作為企業長期管理提升的一個組成部分，通過培養組織的一種有機式的“自適應”能力，使其根據環境的變化來不斷發展和演化。

微軟的十年變革之路

十年前的微軟曾以2491.7億美元的市值位列全球IT科技企業第一，也是同一年，蘋果和谷歌的智能手機、平板業務銷量迅速上升，而微軟的PC出貨量和財務陷入停滯狀態。

至此，以云為中心的移動戰略時代悄悄到來。

曾經以桌面操作系統市場占有率92%的壟斷格局獲得超額利潤的微軟終于意識到向既有產品與利潤格局“開刀”，尋找互聯網時代利潤增長點的重要性。

重塑微軟靈魂，對既有組織文化機制變革創新，基于對愿景與使命的重新思考，對組織文化的重新定義，對組織架構的重新調整，微軟的十年變革之路終于走向成功。

變革一——改變業務戰略：云為先，移動為先

提到微軟，大多數人會把它與windows畫等號，顯然這是經驗主義了。現在的微軟，其Windows業務只能占到業務總營收的9%，這是因為企業要構建什么樣的組織是由其戰略來決定的。換句話說，組織的變革是承接公司新戰略訴求的結果。

微軟新CEO薩提亞上臺后提出微軟必須做的三件事：

①重塑生產力和業務流程：致力于生產力的提高，無論人們身在何處，使用何種設備。

②構建智能云平臺：幫助企業端提升智能運算。

③創造更個性化的計算：跨設備的無縫銜接。

至此，微軟堅定了其戰略變革：云為先，移動為先。

變革二——重構愿景使命：微軟為何存在，微軟何去何從

任職講話前，薩提亞用10頁備忘錄篩選問題：微軟的新愿景是什么？微軟要取得什么樣的成功？微軟要從哪里重新出發，何去何從？

薩提亞對微軟的中、高、基層員工進行了細致的訪談，他意識到，微軟的存在就是為了打造賦能他人的產品，微軟將重塑生產力，賦能全球每一組織每一人，成就不凡。

而關于“微軟該何去何從”，薩提亞提出：微軟首先需就使命感、世界觀及創新愿景進行明確的定期溝通，進而形成自上而下驅動文化變革；其次，微軟需與客戶建立長期的伙伴關系，共同做大蛋糕，提升客戶滿意度；最后，要堅守永恒的價值觀，在不斷重建生產力的基礎上，時刻準備迎接創新的變革浪潮。

薩提亞大力推動微軟的文化變革，把“賦能他人”確立為微軟的核心使命和靈魂，重新點燃了員工的工作激情和自豪感；對僵化的官僚體制開刀，通過改革會議制度、推出“黑客馬拉松”等，重新激發微軟的創新能力。

變革三——堅定變革激情：管理者的變革魄力

在微軟，每年都會舉行戰略務虛會，會上大家充分對未來問題與戰略進行討論，但只有150名左右的公司資深高管才有資格參加。

薩提亞一上臺，就打破了參會資格限制，故意制造“鯰魚效應”。他規定，上一年被微軟并購公司的創始人均可以參加會議并發言，這是微軟的新鮮血液，他們帶來的外部視角正是微軟高管層所急需的。

此外，薩提亞意識到，雖然有了這樣的形式，但管理者們多數都停留在各自的單線思維，彼此缺乏交流，且部分理念過于理想化，缺少實際落地方案。于是，薩提亞堅定地提出在務虛會期間，各位高管需要進行跨部門合作分組，以這樣多元化的協作方式組成不同業務線條，前往客戶端，進行深入的拜訪學習，真正聚焦客戶的需求與問題。

薩提亞要求帶著問題滿載而歸的管理者們，組成文化內閣，他切切實實用行動引領、推動著微軟的文化變革持續落地。

變革四——拆解現有架構：服務于新戰略的組織架構

微軟原組織架構圖

聚焦智能云和智能邊緣的目標讓薩提亞大膽嘗試將windows和設備部門拆解，拒絕讓組織架構的邊界感增加微軟為客戶創新的障礙。

基于“云為先，移動為先”的戰略，微軟強化了“云與人工智能”平臺，增設“云與人工智能事業部”、“體驗和設備事業部”、“人工智能與研究事業部”，使得原有架構中的產品平臺技術充分發揮，并充分推廣人工智能技術。

縱觀微軟的十年組織變革之路，不難發現，企業的變革本質上是四個方面的變革：戰略變革、文化變革、人才變革、組織變革。基于這四個維度，德銳咨詢提出了組織變革模型S-OTC，旨在為處于組織變革轉型探索期的企業提供理論依據和支撐，為企業實現自身未來愿景提供賦能。

德銳的組織變革模型S-OTC

Strategy-戰略是組織的變革方向

企業若要保持基業長青，永續經營，就需要不斷迭代優化戰略，通過創新使戰略不斷升級。

成功的企業總是敏銳地保持著先進性，絕不拘泥于現在，他們總是眼光長遠，在運營核心業務之上，不斷地挖掘和開創未來新的事業機會。這意味著企業要在核心業務，也就是自身第一曲線到達頂點前，就要開始獨立探索第二曲線。

只有在聚焦于原有的穩定業務的基礎上，不斷尋找第二曲線，才能擺脫因產品生命周期的自然衰退帶來的原有業務的停滯。正如微軟尋找到其除windows業務的第二曲線-移動云服務，才重回巔峰。

Culture-文化是組織變革的最大障礙

不僅是微軟，談及IBM的轉型之路，前CEO郭士納提到過去10年進行的深刻而成功的變革轉型，真正的核心是文化轉型。

組織變革，文化先行，擅長創新的組織總是努力營造透明、坦誠和求真、高效的文化氛圍，并激勵捍衛這種文化，例如谷歌、奈飛，皮克斯。

什么是好的企業文化呢？盡管在理念層面企業文化表述各異，但優秀企業總是有一個共同的現實：企業文化的核心是績效文化，德銳所倡導的雙高企業文化也正是如此。

高嚴格是企業對高目標的追求，對內部規章制度、文化的認同與自律遵守；高關懷是要給予員工富有競爭力的薪酬福利，對員工充分的尊重、信任與授權。

踐行高嚴格、高關懷雙高企業文化的企業是在建立一種在框架下實現自由與責任的文化，公司只需管理系統，無需管理人。

Talent-人才是驅動組織變革的引擎

所有的組織變革最終都會落在人和組織結構兩個層面，最關鍵的還是人是否能跟上組織的發展速度。人與組織要同步發展，避免因缺乏成長型思維陷入認知固化，思維同質、行為重復的發展陷阱。

企業可以參照以下兩個指標判斷人才與業務發展情況：

①人才的成長速度和質量是否≥業務復雜度

②人才的數量和規模是否≥業務發展的速度

德銳咨詢根據多年的企業實踐經驗結果發現，造成許多企業的管理僵化，雖然體現為組織結構問題，但并不是結構本身的問題。比如企業中“官籠子現象”和管理者長期身居高位、但求無過、“權利板結”等等。

因此，企業變革要注重對人的變革，企業管理者的管理方式和領導水平直接影響組織狀態與文化風格，這不僅僅決定了員工對組織的熱愛程度，更決定了優秀的員工能夠在組織中多大程度地發揮出他真正的能量，進而更會影響組織的創新能力與變革的執行力。

Organization-組織架構承接變革要求

“金剛石與石墨擁有相同的資源要素，不同的連接方式卻使得他們呈現出不同的硬度。”

組織結構在組織變革中起關鍵作用。組織結構是一種生產關系，當生產關系不能夠滿足生產力發展的時候，就要通過變革改進以適應生產力的發展。

微軟公司在變革前，也是傳統的“金字塔”組織架構模式。這個協作系統會形成2個重要問題：一是橫向分工造成的“部門墻”，面對職責交叉，大家都選擇后退一步；二是縱向授權的“隔熱層”，即上下級間關于責、權、利的邊界無法界定，出現“推責、爭權、攬利”現象。分工過細、層級過多、流程復雜容易造成企業效率低下，限制員工潛力發揮。

因此，企業要通過動態的組織調整與迭代優化完善流程制度，不斷適應新的商業模式，不斷跟隨市場，持續承接新的戰略目標。

德銳咨詢提出的組織變革模型S-OTC，可以有效為處于組織變革轉型探索期的企業提供理論依據和支撐，為企業實現自身未來愿景提供賦能。

總結

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