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文/黃哲鏗

編輯/Emma

上周受邀去一家互聯網公司做分享，有學員提到一個問題：

“技術中臺，如何應對那么多小前臺的需求？先做哪個，后做哪個？”?

這是個比較普遍問題，尤其在“中臺戰略”盛行的今天，許多公司都紛紛建設自已的前臺、中臺、后臺系統。

以電商系統為例，前臺的微信小程序端、App端都向訂單中臺提了需求，那么訂單中臺先做誰的需求？假如他們都聲稱這是老板的需求，資源沖突的情況下，你又該如何判斷？

01

需求的“失控”，往往是災難的開始

在那一場分享里，關于這個話題，討論得非常激烈，其中一位總監就問了上面的問題，我問他目前有沒有做需求治理？就是給每個需求一個等級，把所有需求按優先級進行排序。他說，還沒有，之前有探討過要建立這個機制。

我接著問，那之前是如何解決資源沖突的問題？他說，解決不了，所以想請教下老師有什么好的方法？

我心想這是在考我呢，我回復他，如果沒有需求優先級，可以先跟需求方溝通，不行再向上升級，大家一起來討論決定。他說，討論過了，但是沒有結論，或者結論是需求都要做。

我說，那就申請加人吧。他說，提了，但是領導不同意。我說，那就加班吧，996。他說，已經在996了。下面的學員紛紛討論起來，已經顧不上講師的存在了，似乎在這個問題上很有共鳴。

沒等我回答，那位總監又繼續說，這場分享應該叫老板來聽的（指他們CTO）。

我苦笑著說，我只是個來做分享的。

個人非常喜歡這家公司的文化，暢所欲言，渴望成長，追求極致，就像他們寫在涂鴉墻上的話一樣：就算做咸魚，也要做最咸的那一條！

縱然，作為一條咸魚，多咸一點和少咸一點，在價錢上是沒有分別的，但還是要給這種積極向上的人生態度喝彩！

下面我們來聊聊，關于需求治理的話題，即便你的公司沒有采用中臺架構，當公司規模達到一定程度的時候，就會出現開發資源沖突，這時候就要做需求治理了。

02

需求缺乏治理，40%以上的開發資源被浪費

經過對10多家互聯公司需求價值達成情況的調研，在所有已上線的需求當中，有將近45%需求是沒有達到預期的，其中23%的需求，上線后根本就沒有使用過，這直接導致了開發資源被浪費，而這種浪費，通常在需求評審階段可以避免的。

通過建立起需求治理機制，可以減少“低價值”需求對開發資源的浪費，意味著公司戰略更聚焦，跑得比別的競爭對手快，就有更大的概率在競爭中勝出。

這里提供兩種需求治理的方法，供你參考。

03

第一，以價值為導向的需求治理機制

把有限的開發資源，投入到更有價值的項目上

以價值為導向的需求治理機制，其目的是把有限的開發資源，投入到更有價值的項目上，該機制分成幾個部分：

建立需求管理閉環。以價值為導向的需求治理機制，是在需求提報環節，提出該需求的價值預估，即這個需求將給業務帶來什么樣的價值，這些價值要能夠量化、能夠追蹤。比如，一個結算系統需求，價值是：提升客戶對賬效率20%，上線后會來驗證效果，看看是否達到預期。

整個閉環，分成：提交需求、排期開發、上線運營、需求調整，4個環節。

在提交需求環節，需求提報方要給出可量化的價值預估。

在排期開發環節，開發團隊將需求池里的需求按價值大小進行PK，價值高的需求會排在前面，優先安排開發資源?。

上線運營環節，對該需求的價值進行驗證，驗證的結果將影響需求提出方的信用等級，信用等級將用于需求PK階段，作為加減分項。

需求調整環節，也將價值做相應的調整，形成新的需求，反復迭代，形成流程的閉環。

制定需求優先級的準則。從緊急程度、重要程度將公司的需求分成三個等級，P0為優先級最高，P2為優先級最低。如下圖所示，橫坐標按重要程度，分為三類：公司戰略項目、各部門重要項目、非核心業務項目。

例如：公司戰略項目和部門重要項目，同時又非常緊急的，這類項目是P0級項目。其它類型項目，你可以輕易的對號入座了。

對于P0級項目，要求所有團隊停下手中的項目，優先插入P0級項目。所以這類項目的審批要慎之又慎，因為它對現有開發節奏傷害最大，通常在緊急情況下才允許批準這類項目，例如，離雙11還有10天，此時發現一個秒殺系統的性能瓶頸，這個需求就是P0級別，必須馬上投入資源做。建議這類需求占比，控制在10%以內。

對于P1級項目，可以等這個迭代完成后，加入到下個迭代進行開發。因此，通常的重要項目多為P1級項目，它的占比能達到70%左右。

對于P2級項目，是要在完成所有P0、P1項目之后，有剩余開發資源了，才可以做。這類項目占比在20%左右。

開發資源沖突解決辦法。在協商未果的情況下，自下而上層層升級，直到問題解決。此外，跟業務方的月度需求溝通會，季度需求復盤會，這類正式溝通會議要形成常態。

除了正式溝通之外，非正式溝通也是解決資源沖突的辦法，閑聊的時候，業務方會有意無意的提到一些尚在構思中的運營想法，一來可以幫助我們更了解業務，二來我們能夠更早的判斷未來業務方向。

掌握了這些信息，可以及時提醒開發同學，“此處不要寫死，將來是要變的”?做到未雨綢繆，少埋坑。

04

第二，基于OKR的需求聚焦與創新

向上對齊，左右對齊，讓企業實現突破創新

什么是OKR？

• OKR是一種戰略目標任務體系，是一套明確目標并跟蹤其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發明。

• OKR由一個需要極致聚焦的明確目標和量化該目標的數個關鍵結果這兩大主要部分組成。

• O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目標與關鍵結果法。

OKR由英特爾公司發明，安迪 · 格魯夫解釋道：

這種目標管理的兩個關鍵詞是?“目標”和“關鍵成果”， 它們分別對應著兩個目的：?目標是方向，?關鍵成果需要得到評估，?但是最終結果顯而易見，根本不需要出現?“我做了這個嗎，或者根本沒做？” 那樣的爭論，是或否，就是這么簡單。

英特爾按OKR方法，制定戰略，并將其轉化為可實施、可協作的項目。

谷歌的創始人之一佩奇，他說OKR對谷歌而言是“一份大禮”，并將其優勢總結如下：

• OKR方法簡單易行，非常容易實施。

• 谷歌把所期望達到的關鍵結果描繪成清晰的藍圖，然后將其分解成可以逐步實施的計劃。?

• 對領導者來說，OKR可以幫助他們更加清晰地看到企業內部發生的變化，因為OKR可以讓企業內部的很多事情變得“可視化”。

• 同時，OKR也可以作為逆向思考問題的有效方法，例如，你可能會問：“用戶為什么不能立即在YouTube上加載視頻？這一目標難道不比下一個季度的其他目標更重要嗎？”?

簡而言之，OKR讓決策者和公司的其他成員總是能夠把時間和精力聚焦在最重要的任務上，從而完成公司的使命。

在OKR的目標和關鍵結果制定過程中，有一個非常重要的環節，叫做“對齊”，指的是每一次制定完OKR之后，要看看你上級的OKR，跟你定的OKR，是不是方向一致的，這叫“向上對齊”。

同時，也要“左右對齊”，看看兄弟部門的OKR有什么沖突的，或者需要你支持的。比如，你的領導本季度的OKR中有一項：聚焦業務系統開發，支持市場拓展。而你本季度的OKR卻聚焦在底層架構重構，不做業務系統的開發。這就有問題了，需要跟上級的OKR對齊，保持方向上的一致。

一旦出現了開發資源沖突，就把大家拉到一起，把各自的OKR列出來，看看我們是否在同一個方向上聚焦，如果不能達成一致。就把上級領導的OKR拉出來，看看他的OKR聚焦哪個方向，甚至看公司CEO的OKR，通過聚焦目標、對齊的方法來解決開發資源沖突。

以上提供了兩個方法來解決需求治理的問題，供你參考。關于OKR的知識，篇幅有限不能過多展開，想了解更多的話，請關注我的好朋友黃勇的OKR課程，相信你會有更多收獲。

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的做了中台就不会死吗？每年至少40%开发资源是被浪费的！的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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