答TOGAF企业架构的一些问题
有個朋友給我來信，問了我一些企業架構的問題，我給簡要作答了一下，僅供參考。如有錯誤，請指正。
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問題1：架構能力成熟度模型（ACMM）與能力成熟度整合模型（CMMI）之間是什么關系？
答案：ACMM是由美國商務部開發用于內部評估的企業架構成熟度模型。它和CMMI之間沒有什么關系，只是都是IT行業的分級別成熟度模型。
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問題2：教材中所列
①企業架構能力成熟度模型是否指ACMM的6個成熟度級別？
答案：六個成熟度級別以及9個企業架構元素
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②企業架構在不同成熟度級別的流程特性指什么？
答案：值得是9個企業架構元素分別在不同級別上的一些表現特征。在書中【51.3.3 Example: Enterprise Architecture Process Maturity Levels】有一個示例你可以看看
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③企業架構能力成熟度模型（CMM）評分卡是什么？是否有評分卡的范例，可以給我看看？
答案：CMM scorecard是給商務部CIO匯報用的，你可以上網去搜索更為完整的ACMM版本 v1.2。
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問題3：9個ACMM企業架構元素是否在6個ACMM的成熟度級別上都有詳細的定義？教材中只列出了"架構流程"元素在不同級別上的定義，其他的沒有列出。
答案：書中沒有列出其他級別，如果你關心，你可以上網去搜索更為完整的ACMM版本 v1.2，你可以去下載Word版本
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問題4：是否只可以用9個ACMM企業架構元素來體現企業架構成熟度，針對不同企業的情況，在具體項目中是否可以擴充元素來表達企業架構成熟度？
答案：企業架構成熟度是由一些機構開發出來的，目前這方面還沒有看到太多的針對不同企業的裁剪和修改的指導，如果沒有必要刻意不用擴充。
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問題5：通過什么方式體現一個企業的企業架構成熟度，是否是通過對9個企業架構元素，評出每個架構元素的成熟度級別，就算是評出了一個企業的企業架構成熟度水平？
答案：是的，這是一種評估方法。你可以上網去搜索更為完整的ACMM版本 v1.2
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問題6：在教材中的"業務轉換準備就緒"部分的內容中，可使用成熟度模型來體現準備就緒因素，并提供了范例（如下圖），可是成熟度級別為什么用的CMMI的成熟度級別，而沒有使用ACMM的6個成熟度級別？
答案：我想是現在企業架構成熟度模型本身沒有定型，還正在統一制定中，所以可能有的企業采用CMMI。
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問題7：9個ACMM企業架構元素與"業務轉換準備"中的準備就緒因素是否有關系？有什么關系？
答案：業務轉載準備就緒評估是在階段A進行的，推薦的活動中包括：使用成熟度模型來展現這些準備就緒因素。
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問題8：是否只可以用教材中所列的12個業務轉換準備就緒因素來體現企業的業務轉換準備就緒情況，針對不同企業的情況，在具體項目中是否可以擴充因素來體現企業的業務轉換準備就緒情況？
答案：教材的只是推薦，你完全可以裁減一些特定企業的就緒因素
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問題9："階段 E 機會及解決方案"中"機會"兩個字指什么，是什么意思？在《口袋書》中的"3.27 過渡架構"章節中有關于機會的描述，但是不好理解，希望能賜教。
答案：E之前的階段更多是架構階段，而階段E是第一個直接關注實施的階段。我想，機會一詞的意思就是從架構階段中找到需要解決的問題，而問題即機會，所以用了機會詞。
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問題11：在內容元模型中對數據架構的內容展現了三類構建塊，分別是"數據實體"、"邏輯數據構件"和"物理數據構件"（如下圖）：
英文版教材中對"數據實體"、"邏輯數據構件"和"物理數據構件"的定義分別如下：
我對"數據實體"的理解是例如："客戶信息"、"產品信息"和"訂單信息"可稱為是"數據實體"，不知是否正確？對"邏輯數據構件"和"物理數據構 件"沒有很好的理解，請詳細解釋一下，并舉幾個例子說明什么是"數據實體"、"邏輯數據構件"和"物理數據構件"，而且通過例子說明一下"數據實體"、" 邏輯數據構件"和"物理數據構件"三者之間的關系。
答案：你可以把這三個看成是數據庫設計三個步驟的結果：概念數據模型、邏輯數據模型、物理數據模型。數據實體作為業務人員和技術人員溝通的橋梁，是 高層次的概念。邏輯數據實體反應的是系統分析人員對數據存儲的設計，是概念設計的進一步分解和細化，包含數據實體的數據項。它是數據實體的盡可能的詳細的 描述情況，但并不考慮數據在物理上如何實現。物理數據構件是在邏輯數據構件基礎上，考慮各種具體技術實現因素，真正實現數據的存放。；例如，"客戶"是數 據實體，"客戶：名稱、性別…"是邏輯數據，"Table[客戶]:Field[名稱，字符串]…"是物理實體
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問題12：在內容元模型中有"業務服務"，教材中的定義包括：
我對業務服務還不理解，我對"流程"和"功能"的理解是一個"流程"可分解為多個"功能"，但是"業務服務"與"流程"和"功能"是什么關系？請舉個例子說明。
答案：這個問題可以參考我的電子書《企業架構語言ArchiMate v0.5.pdf 》 P31頁
基于面向服務設計時，區分組織內部和外部行為是一個至關重要的設計決策。
外部可見的行為被建模為業務服務（business service）。一個業務服務代表了
提高價值的功能，與功能的內部實現無關。外部業務服務視為外部客戶提供的，
而內部行為是為組織流程和功能提供支持。
內部行為元素有多種類型，如流程（process） 和功能（function），這些
類型基于不同的分組依據可以細分為更多詳細的內部業務流程/業務功能。
業務流程（business process ）表示包含更多小流程/功能的一個工作流或
者價值鏈，一般有一個或多個清晰的開始和結束。
業務功能（business function）提供對一個活多個業務流程有用的功能。
它是基于行為來分組的，如需要的技能、能力、資源等，有時叫它為業務能力
（business capability）。
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問題13：通過對TOGAF的學習，我對通過企業架構開發方法，產生項目的過程，進行了理解和整理，但不知我的理解是否正確，所以想請您幫忙看看，如果有理解不正確的地方，請給予指教，并詳細說明。我對通過企業架構開發方法，產生項目的過程理解如下。
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| 步驟 | 描述 |
| 通過企業戰略、業務原則、業務目標和業務驅動力，以及業務場景，在"階段 A：架構愿景"階段產生架構愿景（包括基線業務架構（愿景），基線數據架構（愿景），基線應用架構（愿景），基線技術架構（愿景），目標業務架構（愿景），目標數據架構（愿景），目標應用架構（愿景），目標技術架構（愿景））。 | |
| 在"階段 A：架構愿景"中步驟中的第四步是"評估業務能力"，輸出中的第四項內容是"能力評估的結果"，因此會產生每種業務能力的基線狀態績效水平評估結果和未來期望狀態績效水平評估結果，由此會產生各"業務線"的基線能力和目標能力，于是就產生了上圖中的，圖中所示的（面向結果）的意思指的是各"業務線"的基線能力和目標能力。 | |
| 在"階段 A：架構愿景"產生架構愿景（包括基線業務架構（愿景），基線數據架構（愿景），基線應用架構（愿景），基線技術架構（愿景），目標業務架構（愿景），目 標數據架構（愿景），目標應用架構（愿景），目標技術架構（愿景））的基礎上，通過對各架構基線愿景狀態與目標愿景狀態的區別分析，對將要實施的項目進行 一個大概的預計，因此產生了上圖中的，此時的"公司項目組合"還沒有進行細分，只是一個大概的分析，會有哪幾個大的項目，并不十分精確，所以叫做"項目組合"，代表是由很多項目組合起來的一些大項目。 | |
| 在"階段 A：架構愿景"產生架構愿景（包括基線業務架構（愿景），基線數據架構（愿景），基線應用架構（愿景），基線技術架構（愿景），目標業務架構（愿景），目標數據架構（愿景），目標應用架構（愿景），目標技術架構（愿景））的基礎上，結合各"業務線"的基線能力和目標能力，在階段B、C、D，分別產生詳細的基線業務架構，基線數據架構，基線應用架構，基線技術架構，目標業務架構，目標數據架構，目標應用架構，目標技術架構，也就是圖中的。 | |
| 在階段B、C、D產生詳細的基線業務架構，基線數據架構，基線應用架構，基線技術架構，目標業務架構，目標數據架構，目標應用架構，目標技術架構的基礎上，進行業務、數據、應用、技術架構的差距分析，在差距分析過程中會產生"差距"，這些"差距"會體現在具體的"架構構建塊"上，如下圖所示。 通過在"階段E：機會及解決方案"階段中的"步驟3"創建的"整合差距、解決方案和依賴性矩陣"，會整理出所需要的"工作包"，在有了"工作包"基礎上，結合，進一步細分出具體的項目。（我的理解是先劃分出工作包，在有了工作包的基礎上再進一步細分出具體的項目，工作包是項目的上一級，按照工作包的定義，"工作包是用于達成一個或多個業務目標的行動，工作包可能是項目的一部分、一個完整的項目，或一個項目群組"，先識別出要達到的業務目標，在此基礎上劃分出要達到業務目標所需要的工作包，然后根據工作包細分出項目，在項目中會包括要解決的"差距"，"差距"是由"架構構建塊"來體現的，所以也就識別出了每個項目中所包括的"架構構建塊"）。 | |
| 在進行到"階段E：機會及解決方案"時會進行"基于能力的規劃"，此項工作首先依據企業的戰略意圖，分析出企業要分幾個階段遞增的實現業務能力才能實現戰略意圖，要制定出每個階段要達到的階段能力，在此基礎上，結合前序階段的中已經產生的各業務線的基線能力和目標能力，劃分出每條業務線的"過渡業務能力點"（就是下圖中的），按照所劃分的階段匯集各個"業務線"的不同過渡階段所增強的"業務能力"，也就實現各個"過渡階段"之間的"能力增量"，也就形成了企業在各階段狀態要達到的能力。產生的"能力增量雷達圖"，如下圖所示。 | |
| 在有了"能力增量"和各個"業務線"的"過渡業務能力點"和之后，結合已經產生的基線業務架構，基線數據架構，基線應用架構，基線技術架構，目標業務架構，目標數據架構，目標應用架構，目標技術架構，就產生了各架構的各"過渡架構"。 | |
| 在有了各個"過渡架構"之后，要進行業務、數據、應用、技術架構的"基線架構"與"第一個過渡架構"的差距分析，以及各過渡架構之間的差距分析，以及"最后一個過渡架構"與"目標架構"的差距分析（也就是針對圖中1、2、3、4階段都要進行差距分析），在差距分析過程中會產生"差距"，這些"差距"會體現在具體的"架構構建塊"上。結合在"階段E：機會及解決方案"階段中的"步驟3"創建的"整合差距、解決方案和依賴性矩陣"，分析出跨越各過渡架構形成目標架構所需要的"工作包"，也就是上圖中的（此階段產生的工作包，會與所產生的工作包會有不同，是對的細化，應該更為細致和精確），在有了"工作包"基礎上，結合前序階段已經產生的項目，進一步產生跨越各過渡架構形成目標架構所需要實施的"項目"（此階段產生的項目會與所產生的項目會有所不同，是對的細化，應該更為細致和精確），通過"架構定義增量表"（如下圖所示范例），明確出每個項目在各過渡架構的"增量交付物"，也就是上圖中的。還可以分析出每個項目所包括的"架構構建塊"。 | |
| 根據已經產生的各個"過渡階段"之間的"能力增量"，結合中已經產生的構建塊，分析出實現能力增量所需要的"構建塊"，也就是上圖中的。 | |
| 結合產生的各能力增量所需的構建塊與產生的過渡架構，可推導出組成各過渡架構的"架構構建塊"，由"架構構建塊"推導出"解決方案構建塊" 。 | |
| 結合已產生的 "解決方案構建塊"和已有的，可歸納出每個項目所涉及的"解決方案構建塊"，可產生"能力增量解決方案"，也就是上圖中的 。 | |
| 通過"階段F 遷移規劃"的"業務價值評估技術"和對各項目的時間要求、成本要求、資源要求、產生的效益，以及業務轉換準備就緒的風險來排定各項目的實施順序，結合風險緩減行動，形成"實施和遷移計劃"。 ? |
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答案：
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問題14：①上圖中的中的"項目組合"是什么意思，尤其是"組合"兩個字
代表什么意思？
②上圖中的中"跨組合"什么意思，尤其是"跨"字代表什么意思？
③在《口袋書》中第16頁，"階段 E 機會及解決方案"的步驟11中包含"組合項
目"的字樣，"組合項目"與"項目組合"是不是一個概念？
④在《口袋書》中第17頁，"階段 F 遷移規劃"的步驟4中包含"遷移項目"的
字樣，"遷移項目"指的是什么，和項目是不是一個意思？
答案：具體書籍我沒有細看，你可以去網上搜索一些關于項目組合的資料看看。
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問題15：企業架構演進狀態表中，用技術參考模型展示了不同層面架構的演進狀態，列出了企業中用到的所有技術參考模型的服務，描述了解決方案構建塊 的交付和它們對這些服務的影響，按照《口袋書》中的描述，"當已經達到目標能力時，將該SBB標記為"新增"或"保留"；當企業能力正過渡到新的解決方案 時，將其標記為"過渡"；當能力將被取代時，將其標記為"替換""。
請問：①"過渡"和"替換"分別都是什么意思，有什么區別？
②"新增"和"保留"都是再達到目標能力時標記的狀態，那么什么時候改用"新
增"什么時候該用"保留"？"新增"和"保留"的區別是什么？
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答案：過渡是指當前還在用，但長遠將被取代。替換指完全不用了。新增是以前沒有的，保留是以前有的。
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總結
以上是生活随笔為你收集整理的答TOGAF企业架构的一些问题的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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